globální samoobsluha

jeff bezos

a věk

Amazonu

BRAD STONE

Copyright © 2013 by Brad Stone

First published in English as THE EVERYTHING STORE.

This edition published by arrangement with Little, Brown, and Company,

New York, USA. All rights reserved.

Translation © Tomáš Jeník, 2014

ISBN 978-80-7252-534-8

Pro Isabellu a Calistu Stoneovy

Až vám bude osmdesát a v duchu si budete rekapitulovat svůj dosavadní život, budete vycházet především ze série rozhodnutí, která jste učinili. Konec konců, naše rozhodnutí určují, kdo jsme.

Jeff Bezos, projev k absolventům

Princetonské univerzity 30. května 2010

Prolog

Na začátku sedmdesátých let nadchl agilní ředitelku reklamní agentury Julii Rayovou neobvyklý program pro nadané děti na veřejné škole v texaském Houstonu. Její syn patřil k prvním dětem, které prošly programem, později nazvaným Vanguard (Předvoj), jenž v žácích rozvíjel tvořivost a samostatnost a podněcoval je k nekonvenčnímu myšlení. Rayovou tento systém výuky a společenství nadšených učitelů a rodičů tak nadchly, že začala hledat podobné školy po celém Texasu. Plánovala, že o rozvíjejícím se trendu vzdělávání mimořádně nadaných dětí napíše knihu.

Několik let poté, když její syn odešel na střední školu, se Rayová vrátila do základní školy v River Oaks na západním předměstí Houstonu, aby se s programem pro mladé talenty podrobně seznámila. Ředitel školy jí za průvodce vybral výřečného šesťáka s pískově žlutými vlasy, jehož rodiče ji požádali, aby v knize nepoužívala jeho pravé jméno. A tak mu Rayová říkala Tim.

Julie Rayová ve své knize Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas (Rozvíjení bystrých myslí: Pohled rodiče na  vzdělávání nadaných dětí v Texasu) Tima líčí jako „nesmírně inteligentního žáka, drobné postavy, přátelského, ale vážného“. Podle učitelů „nijak zvlášť nevynikal, pokud šlo o vedení druhých“, ale mezi spolužáky se choval sebevědomě a Rayové vychvaloval román, který právě četl – Hobbita od J. R. R. Tolkiena.

Dvanáctiletý Tim byl už v tom věku soutěživý. Vykládal, že čte nejrůznější knihy, aby získal diplom výjimečného čtenáře. Současně však dodával, že to není nic proti spolužačce, která – dost neuvěřitelně – tvrdila, že přečte deset knížek za týden. Tim také Rayové ukázal projekt, na němž právě pracoval: bateriemi napájené zařízení, jemuž říkal „nekonečná kostka“, kombinovalo několik otočných zrcadel, která vytvářela iluzi nekonečného tunelu. Tim svou kostku vyrobil podle zařízení, které viděl v obchodě. To stálo dvaadvacet dolarů, ale „moje bude levnější“, říkal Rayové. Učitelé líčili, že se hned tři Timovy vynálezy dostaly do místní vědecké soutěže, kam své projekty přihlašovali vesměs jen studenti středních škol.

Všichni ve škole chválili Timovu vynalézavost, ale je pravděpodobné, že jim někdy jeho intelekt přidělával vrásky. Aby si do hodin matematiky procvičil statistickou tabelaci, sestavil dotazník hodnotící učitele šesté třídy. Jeho cílem bylo zjistit, jak jednotliví kantoři „učí, a ne jak jsou oblíbení“. Rozdal dotazník spolužákům a v době, kdy prováděl po škole Rayovou, právě vyhodnocoval výsledky a převáděl výkonnost učitelů do grafů.

Rayová v knize líčí, že v podstatě každý den měl Tim nabitý. Vstával brzy ráno, aby stihl autobus, který v sedm ráno odjížděl ze zastávky blok od jeho domu. Ve škole, kam to měl zhruba třicet kilometrů daleko, ho čekala smršť hodin matematiky, čtení, tělocviku, fyziky, španělštiny a výtvarné výchovy. Část výuky byla zasvěcena individuálním projektům a skupinovým diskusím. Například při jedné hodině, popisuje Julie Rayová, sedělo sedm žáků (včetně Tima) v kroužku v ředitelně a provozovalo takzvané produktivní myšlení. Všichni dostali krátké povídky, měli si je přečíst a potom o nich diskutovat. První příběh byl o archeolozích, kteří po návratu z expedice oznámili objev několika cenných artefaktů, ovšem později se ukázalo, že podváděli.

Rayová zaznamenala útržky následné diskuse: „Nejspíš chtěli být slavní. Prostě zavřeli oči nad tím, co nechtěli vidět.“

„Někteří lidé nedokážou za celý život změnit způsob uvažování.“

„Člověk by měl být trpělivý. Analyzovat to, s čím musíte pracovat.“

Tim vykládal Julii Rayové, že tahle cvičení miluje. „Vzhledem k tomu, jak to na světě chodí, by vám někdo mohl říct, ať zmáčknete knoflík. Musíte být schopná sama přemýšlet o tom, co uděláte.“

Rayová nenašla žádného vydavatele, který by měl o  Rozvíjení bystrých myslí zájem. Prý se jedná o příliš marginální téma. A tak v roce 1977 vzala peníze, které vydělala psaním reklamních sloganů do vánočního katalogu, a knihu v tisícovém nákladu sama vydala a následně i distribuovala.

Po více než třiceti letech jsem jeden výtisk našel v houstonské veřejné knihovně. Také se mi podařilo dohledat Julii Rayovou, která nyní bydlí ve středním Texasu a živí se plánováním a PR ekologických a kulturních projektů. Řekla mi, že posledních dvacet let s obdivem sledovala Timův vzestup ke slávě a bohatství, ale že ji to vůbec nepřekvapilo. „Už tenkrát, když jsem ho jako malého potkala, bylo jasně vidět, jak je nadaný; a ten nový program jeho nadání piplal a povzbuzoval,“ vzpomínala Rayová. „Program naopak profitoval z jeho schopnosti reagovat a z touhy po učení. Bylo to absolutní potvrzení správnosti konceptu.“

Rayová si také vybavila, co jí jeden učitel odpověděl na otázku, jak by ohodnotil Timovy výkony ve škole. „Těžko říct,“ opáčil učitel. „Leda že s trochou dopomoci může dokázat cokoliv.“

Na konci roku 2011 jsem se vypravil za „Timem“ – alias Jeffem Bezosem – do seattleské centrály jeho společnosti Amazon.com. Hodlal jsem ho přesvědčit, aby se podílel na vzniku této knihy, tohoto pokusu zdokumentovat neobyčejný vzestup inovativního a často polarizujícího technologického gigantu, firmy, která jako jedna z prvních pochopila nekonečné možnosti internetu a v konečném důsledku navždy změnila to, jak nakupujeme a čteme.

Amazon je čím dál samozřejmější součástí moderního života. Miliony lidí si pravidelně z webových prohlížečů otevírají jeho stejnojmennou stránku nebo navštěvují stránky, jež Amazonu patří – jako Zappos.com či Diapers.com. Žene je přitom nejzákladnější pud každé kapitalistické společnosti – touha konzumovat . Stránky Amazonu neodbytně připomínají obrovský švédský stůl, kde servírují knihy, filmy, zahradní nářadí, nábytek, jídlo a občas i takové podivnosti, jako jsou nafukovací rohy jednorožců pro kočky (za devět dolarů padesát centů) nebo půltunový trezor na zbraně s elektronickým zámkem (za 903 dolarů 53 centů), který vám do pěti dnů dovezou až do domu. Firma dovedla téměř k dokonalosti umění okamžitého uspokojení tužeb zákazníků, když digitální zboží dodává během pár vteřin a jeho fyzické zhmotnění do pár dnů. Není nijak výjimečné narazit na zákazníka, který se rozplývá nad tím, že se mu objednané zboží zjevilo před domem mnohem dříve, než čekal.

V roce 2012, sedmnáctém roku činnosti, doručil Amazon zboží za 63 miliard dolarů a hranici stamiliardového obratu pravděpodobně překročí mezi maloobchodními prodejci nejrychleji v dějinách. Mnoho zákazníků Amazon miluje a mnoho konkurentů se jej upřímně bojí. Jeho jméno se dokonce stalo neformální součástí byznysového žargonu, byť ne zrovna v tom nejpozitivnějším slova smyslu. Být amazonován znamená „bezmocně sledovat, jak vám onlinový nováček ze Seattlu vysaje z vašeho tradičního kamenného krámu zákazníky i zisky“.

Dějiny Amazon.com, jak je většina lidí chápe, jsou jedním z ikonických příběhů internetového věku. Firma začínala skromně jako online knihkupectví, načež se svezla na první vlně webového šílenství na konci devadesátých let, kdy Amazon začal nabízet i hudbu, filmy, elektroniku a hračky. Následně se společnost jen taktak vyhnula katastrofě a vzepřela se vlně pochybností nad svou budoucností, která se kryla s prasknutím internetové bubliny v letech 2000 a 2001. Poté zdokonalila svou složitou distribuční síť a rozšířila nabídku o software, šperky, oblečení, sportovní potřeby, náhradní díly automobilů – vše, na co si vzpomenete. A zrovna když jej začali všichni vnímat jako největší internetový maloobchod a výkladní skříň, vůči níž se mohou ostatní prodejci cenově vymezovat, se Amazon přetransformoval ve všestrannou technologickou společnost, která na jedné straně prodává cloudovou výpočetní infrastrukturu, známou jako Amazon Web Services, a na druhé straně cenově dostupná, praktická digitální zařízení, jako jsou elektronická čtečka Kindle a tablet Kindle Fire.

„Pro mě je Amazon příběhem geniálního zakladatele, naplňujícího skrze něj svou vizi,“ říká Eric Schmidt, výkonný ředitel Googlu, zapřisáhlého konkurenta Amazonu, jenž si přesto předplácí službu Amazon Prime, která mu garantuje doručení zboží do dvou dnů. „Lepší příklad snad nenajdete. Možná ještě Apple, ale zapomíná se, že většina lidí považovala Amazon za odepsaný, protože se nedokáže dostat na takovou nákladovou strukturu, s níž by mohl fungovat. Neustále vršil ztráty. Prodělal stovky milionů dolarů. Ale Jeff byl velice výmluvný a velmi chytrý. Je to klasický technik-zakladatel firmy, který rozumí každičké drobnosti a záleží mu na ní víc než komukoliv jinému.“

V poslední době se cena jeho akcií vyšplhala do závratných výšek, ale Amazon zůstává jedinečnou a ojediněle nepochopitelnou společností. Kolonky zisků v jeho účetní rozvaze bývají tradičně hodně chudokrevné a během poslední horečné expanze na nové trhy a do nových kategorií zboží v roce 2012 dokonce firma vykázala ztrátu. Ale Wall Street je to evidentně jedno. Pravidelnými prohlášeními, že buduje společnost s ohledem na dlouhodobý horizont, si Jeff Bezos získal takovou důvěru akcionářů, že investoři jsou ochotni trpělivě čekat, až se jednoho dne rozhodne zpomalit expanzi a kultivovat zdravé zisky.

Bezos dal najevo, že mu na názorech druhých v podstatě nezáleží. Se zápalem řeší každičký problém, o konkurenci má stejný přehled jako šachový velmistr o rozložení figur na šachovnici a s kompulzivně obsedantní posedlostí se snaží zavděčit každému zákazníkovi a nabízí služby jako dopravu zdarma. Má obrovské ambice – neomezuje se jen na  Amazon; snaží se posouvat vědecké hranice a předělat média. Proto financuje vlastní raketovou společnost Blue Origin a proto také v srpnu 2013 koupil za čtvrt miliardy dolarů skomírající vydavatelství Washington Post, čímž šokoval celý mediální svět.

Mnozí jeho podřízení by dosvědčili, že je s Bezosem nesmírně těžké pracovat. Přestože je znám výbuchy srdečného smíchu a navenek působí bodře, je schopen podobných jízlivých výlevů jako zesnulý zakladatel Applu Steve Jobs, s nímž se zaměstnanci báli jet třeba jen výtahem. Bezos je mikromanažer oplývající nekonečným množstvím nových nápadů a umí být pořádně tvrdý, pokud něčí práce nedosahuje jeho vysokých standardů.

Bezos stejně jako Jobs kolem sebe vytváří pole zkreslující realitu – svou firmu opřádá aurou přesvědčivé, ale v konečném důsledku neuspokojivé propagandy. Často se nechává slyšet, že cílem Amazonu jako firmy je „zvednout ve všech odvětvích a po celém světě laťku toho, co znamená orientovat se na zákazníka“.1 Bezos a jeho zaměstnanci se skutečně snaží všemožně vycházet zákazníkům vstříc, ale zároveň se dokážou chovat nemilosrdně soutěživě vůči rivalům i vůči vlastním partnerům. Bezos s oblibou říká, že trhy, na nichž Amazon operuje, jsou obrovské a že je na nich dost místa pro mnoho vítězů. To je možná pravda, ale stejně tak platí, že Amazon napomohl poškození nebo úplnému zničení malých i velkých konkurentů, včetně řady světově proslulých značek jako Circuit City, Borders, Best Buy nebo Barnes & Noble.

Američany obvykle taková kumulace korporátní moci znervózňuje, zvlášť pokud se jedná o velké společnosti sídlící ve vzdálených městech a úspěch může změnit podobu společnosti v jejich bezprostředním okolí. Na tuto skepsi narazil Walmart, stejně tak Sears a Woolworth’s; vlastně všichni maloobchodní giganti všech generací, počínaje potravinářským řetězcem A&P, který ve čtyřicátých letech minulého století zruinoval vleklý protikartelový soudní spor. Američané rádi nakupují v obřích supermarketech, protože je to pro ně pohodlné a levné. Ale v určité fázi tyto společnosti narostou do takových rozměrů, že se v kolektivní zákaznické psýché projeví zvláštní rozpor. Chceme nakupovat levně, ale přitom nechceme, aby někdo nízkými cenami likvidoval rodinný krámek na rohu nebo malé knihkupectví v sousedství, které už desítky let jen taktak odolává nejprve tlaku knižních řetězců typu Barnes & Noble a teď Amazonu.

Kdykoliv Bezos hovoří jménem své firmy, je nesmírně opatrný. Je jako sfinga, pokud jde o další plány, všechny nápady a úmysly si nechává pro sebe; a stejně tajuplně se chová v seattleské podnikatelské komunitě i mezi kolegy z technologického průmyslu. Málokdy vystupuje na konferencích a ještě méně často poskytuje rozhovory médiím. Dokonce i jeho obdivovatelé a lidé, kteří pozorně sledují příběh Amazonu, mnohdy špatně vyslovují jeho příjmení (správně je „Bej-zos“, ne „Bí-zos“).

John Doerr, investor rizikového kapitálu, jenž na počátku podpořil Amazon a deset let zasedal ve správní radě firmy, hovoří o bídné prezentaci Amazonu navenek jako o „Bezosově teorii komunikace“ v praxi. Podle Doerra Bezos osobně upravuje tiskové zprávy, popisy produktů, projevy, dopisy akcionářům – a vyškrtává všechno, co k zákazníkům nepromlouvá jednoduše a pozitivně.

Myslíme si, že známe příběh Amazonu, ale ve skutečnosti známe jenom jeho vlastní mytologii, řádky z tiskových zpráv, projevů a rozhovorů, které Bezos nepřeškrtal červenou fixou.

Amazon sídlí v desítce neokázalých budov jižně od seattleského Lake Union, malého sladkovodního jezera, které spojují kanály s Puget Sound na západě a s Lake Washington na východě. V devatenáctém století stávala v těch místech velká pila a před ní tu bývaly indiánské osady. Venkovská krajina je samozřejmě dávno pryč, dnes tu v hustě obydlené čtvrti Seattlu najdete spíš biomedicínské startupy, centrum pro výzkum léčby rakoviny nebo budovy lékařské fakulty University of Washington.

Zvenčí nepůsobí nízké moderní budovy Amazonu nijak výjimečně. Ale jakmile vstoupíte do Day One North, sídla vrchního velení firmy na rohu Terry Avenue a Republican Street, přivítá vás usměvavé logo Amazonu, zavěšené na zdi za dlouhým obdélníkovým stolem pro hosty. Na jednom konci stolu leží miska s psími suchary, kterou mohou využít zaměstnanci, kteří si do práce přivedou psa (jedna z mála výhod u firmy, která jinak po zaměstnancích vyžaduje, aby jí platili za parkování a občerstvení). Kousek od výtahů narazí návštěvník na černou plaketu s bílým textem, z níž pochopí, že vstupuje do hájemství generálního ředitele – filozofa. Stojí tam:

Strašně moc věcí ještě bude vynalezeno.

Strašně moc nových věcí se ještě stane.

Lidé ještě nechápou, jak velký vliv bude internet mít a že tohle v podstatě není nic jiného než absolutní začátek.

Jeff Bezos

Amazon má také svérázné interní zvyklosti. Na poradách se zásadně nepoužívají powerpointové prezentace. Zaměstnanci místo toho mají předkládat své závěry v šestistránkových esejích, protože je to podle Bezose nutí ke kritickému myšlení. Kvůli každému novému produktu tedy sepisují dokumenty, které se ze všeho nejvíc podobají tiskovým zprávám. Cílem je formulovat navrhovanou věc tak, jak by se o ní mohl poprvé dovědět zákazník. Každá porada začíná tím, že si všichni tento dokument v tichosti přečtou, poté následuje diskuse – přesně jako na cvičeních z produktivního myšlení v ředitelně základní školy v River Oaks. Na úvodní schůzku s Bezosem, kde jsme se měli bavit o tomto projektu, jsem se rozhodl dodržet zvyklosti Amazonu a shrnout své představy do souvislého textu – vytvořit jakousi fiktivní tiskovou zprávu o chystané knize.

Setkali jsme se v zasedací místnosti v osmém patře a usedli k obrovskému stolu složenému z půltuctu dveří; dřevěné desky byly ze stejného světlého dřeva, jaké Bezos používal před dvaceti lety, když ze své garáže Amazon rozjížděl. Tyhle stoly vyrobené ze dveří bývají stále vydávány za symbol šetrnosti Bezosovy firmy. Když jsem v roce 2000 dělal s Bezosem vůbec první rozhovor, hodně se na něm podepsaly roky neúnavného cestování po světě – vypadal pobledle a celkově nezdravě. Tentokrát byl štíhlý a ve formě; fyzicky se vzpamatoval stejně jako celý Amazon. Dokonce si i oholil hlavu, čímž elegantně zamaskoval zvětšující se pleš na temeni a začal se podobat jednomu ze svých sci-fi hrdinů, kapitánu Picardovi ze seriálu Star Trek: Nová generace.

Sedli jsme si a já mu přisunul onu fiktivní tiskovou zprávu. Když mu došlo, o co jde, rozchechtal se, až mu létaly sliny z úst.

O Bezosově slavném smíchu se toho za ty roky řeklo a napsalo opravdu hodně. Vždy se do toho překvapivého, hlučného řehtání úplně položí; zakloní hlavu, zavře oči a vydá hrdelní řev, který byste nejspíš dostali, kdybyste zkřížili rypouše sloního v říji s vrtačkou. Často se ozve ve chvílích, kdy nikomu nepřijde nic k smíchu. Svým způsobem je Bezosův smích dosud nerozluštěnou záhadou. Člověk by zkrátka od někoho tak vážného a cílevědomého nečekal výbuchy bujarého smíchu, zvlášť když se jimi nevyznačuje ani žádný jiný člen jeho rodiny.

Většina zaměstnanců má ten smích zařazen v kategorii děsivých zvuků, které nenadále přetnou rozhovor a zamýšlený cíl úplně rozhodí. Nemálo jeho kolegů se domnívá, že je to aspoň do určité míry účel – že Bezos používá ten smích jako zbraň. „Ten smích nemůžete nepochopit,“ říká Rick Dazell, bývalý ředitel úseku informačních technologií Amazonu. „Odzbrojuje a trestá. Prostě vás trestá.“

Bezos si minutu dvě v tichosti četl moji tiskovou zprávu, načež jsme hovořili o ambicích této knihy – poprvé do hloubky rozpracovat příběh Amazonu od počátků na Wall Street z kraje devadesátých let minulého století do současnosti. Diskutovali jsme o tom hodinu. Bavili jsme se o dalších vlivných knihách o byznysu, které by mohly posloužit jako vzory, a o životopisu Steva Jobse od Waltera Isaacsona, který vyšel krátce po smrti šéfa Applu.

Dotkli jsme se také paradoxu obsaženého už jen v tom, že v tuto chvíli chci napsat a prodávat knihu o Amazonu. (Všichni internetoví i kamenní knihkupci Globální samoobsluhy to bezpochyby vidí jednoznačně. Konec konců francouzský mediální obr Hachette Livre, jenž vlastní Little, Brown and Company, tedy vydavatelství této knihy, teprve nedávno ukončil vleklou soudní při s americkým ministerstvem spravedlnosti a regulačními úřady Evropské unie, která se odvíjela od sporu knižního domu s Amazonem o stanovování cen elektronických knih. Jako mnoho dalších společností z mnoha dalších maloobchodních a mediálních odvětví vnímali v Hachette Livre Amazon na jedné straně jako skvělého obchodního partnera a na druhé jako nebezpečného rivala. Bezos na to má samozřejmě vlastní názor: „Není to tak, že by se knižní branži přihodil Amazon,“ vykládá s oblibou spisovatelům a novinářům. „Knižní branži se přihodila budoucnost.“

Za posledních deset let jsem s Bezosem mluvil aspoň desetkrát a naše rozhovory byly vždy vášnivé, zábavné a často je prokládal svými kulometnými výbuchy smíchu. Je nesmírně aktivní a nabitý obrovskou energií (když ho náhodou potkáte na chodbě, bez váhání vám sdělí, že nikdy nejezdí do kanceláře výtahem, ale zásadně chodí po schodech). Při rozhovoru je vždy absolutně koncentrovaný a na rozdíl od mnoha jiných generálních ředitelů se mu nestává, že by působil roztěkaně nebo nepřítomně – ale zároveň se jen velice nerad odchyluje od zaběhnutých, velmi abstraktních témat hovoru. Řada frází už je tak otřepaných, že by se jim dalo říkat jeffismy. Některé existují už víc než deset let.

„Jestli se chcete dobrat pravdy o tom, v čem jsme jiní, odpověď je následující,“ sklouzává Bezos k jednom z nejznámějších jeffismů: „Skutečně se orientujeme na zákazníka, skutečně se soustředíme na dlouhodobý horizont a skutečně rádi vymýšlíme nové věci. Většina firem taková není. Soustředí se spíš na konkurenty než na zákazníka. Chtějí dělat na věcech, které se jim vyplatí za dva tři roky, a pokud za dva tři roky nevynášejí, pustí se do něčeho jiného. A také se radši drží v závěsu, než by sami něco vynalézali, protože je to jistější. Takže jestli chcete vystihnout podstatu Amazonu, v tomhle jsme jiní. Jen velmi málo společností má tyto tři rysy.“

Těsně před koncem hodinového rozhovoru o knize se Bezos opřel lokty o stůl, naklonil se trochu dopředu a zeptal se: „A jak se chcete vypořádat s klamem narativity?“

No jasně, klam narativity. Na okamžik jsem pocítil stejný příval paniky, jaký poslední dvě desítky let zažívají zaměstnanci Amazonu, když jim jejich hyperinteligentní šéf položí nějakou nečekanou otázku. Klam narativity, vysvětlil mi Bezos, je termín, kterým Nassim Nicholas Taleb ve své knize Černá labuť z roku 2007 popisuje lidskou, biologicky danou tendenci vytvářet ze složité reality uklidňující, ale příliš zjednodušené příběhy. Taleb tvrdí, že kvůli omezením lidského mozku má náš druh sklon vměstnat vzájemně nesouvisející fakta a události do kauzálních rovnic a potom je převést na snadno pochopitelné narativy. Těmito příběhy, píše Taleb, se lidstvo chrání před skutečnou nahodilostí světa, chaosem lidského prožitku a do jisté míry i zneklidňujícím prvkem štěstí, které se promítá do všech úspěchů a nezdarů.

Bezos naznačoval, že by vzestup Amazonu mohl být právě takovým neskutečně složitým příběhem. Neexistovalo totiž žádné jednoduché vysvětlení toho, jak vznikly některé produkty – například Amazon Web Services, průkopnické cloudové služby, které nyní běžně používá tolik internetových společností. „Když přijde firma s nějakým nápadem, je to nepřehledný proces. Nenajdete žádný okamžik náhlého osvícení,“ řekl mi Bezos. Obával se, že když dějiny Amazonu zredukujeme na prosté vyprávění, mohli bychom místo zachycení skutečnosti dostat pouhé zdání reality.

V Černé labuti – kterou si mimochodem museli všichni vedoucí pracovníci Amazonu povinně přečíst – Taleb tvrdí, že klamu narativity se lze vyhnout tak, že upřednostníme experiment a objektivní znalost před příběhem a pamětí. Pro začínajícího spisovatele však může být praktičtějším řešením včas přiznat potenciální vliv klamu narativity, a pak prostě vyprávět dál.

Takže otevřeně přiznávám: bude to vyprávění. Nápad na Amazon se zrodil v roce 1994 ve čtyřicátém patře jednoho mrakodrapu v centru New Yorku. Dvacet let poté zaměstnává společnost přes devadesát tisíc lidí a stává se jednou z nejznámějších korporací na zeměkouli, která dokáže lidi nadchnout šíří své nabídky, nízkými cenami a skvělým zákaznickým servisem, přičemž ovšem od základu mění celá odvětví a brnká na nervy šéfů řady věhlasných značek. Tohle je pokus zachytit, jak se to celé přihodilo. Vychází z více než tří stovek rozhovorů se současnými i bývalými šéfy a zaměstnanci Amazonu, nejvyššího bosse nevyjímaje. Bezos nakonec tento projekt podpořil, přestože se domníval, že je na ohlédnutí za Amazonem ještě „moc brzy“. Každopádně mi schválil mnoho rozhovorů s vrcholnými představiteli firmy, členy své rodiny a přáteli, za což jsem mu velice vděčný. Také jsem využil informace a zkušenosti, jež jsem získal za patnáct let, po která jsem o Amazonu psal pro Newsweek, New York Times a Bloomberg Businessweek.

Cílem této knihy je vyprávět příběh jednoho z největších podnikatelských úspěchů od doby, kdy Sam Walton nasedl do svého dvoumístného turbovrtulového letounu a vyrazil na jih Spojených států obhlížet nejvýhodnější místa pro plánované obchody Walmart. Je to příběh o jednom nadaném chlapci, z něhož vyrostl nesmírně zapálený a všestranný generální ředitel. A také příběh o tom, jak on, jeho rodina a kolegové všechno vsadili na revoluční síť jménem internet a velkolepou vizi jediného obchodu, který prodává úplně všechno.

1 Jeff Bezos; projev k absolventům na Tepper School of Business, Carnegie Mellon University, 18. května 2008.

PRVNÍ ČÁST   Víra

1. KAPITOLA   Kvantitativní fond

Než se Amazon.com stal dle vlastního mínění největším knihkupectvím na zeměkouli či dominantním webovým supermarketem, nápad na jeho založení se objevil v jedné z nejneobvyklejších firem na Wall Street: D. E. Shaw & Co.

Kvantitativní hedgeový fond DESCO, jak jeho název zaměstnanci láskyplně zkracovali, založil v roce 1988 bývalý profesor informatiky na Kolumbijské univerzitě David E. Shaw. Stejně jako ostatní zakladatelé „kvant fondů“ z té doby, mezi něž patřily Renaissance Technologies nebo Tudor Investment Corporation, patřil Shaw k průkopníkům využití počítačů a sofistikovaných matematických modelů při hledání a využívání anomálních vzorců chování na světových finančních trzích. Pokud byla například cena akcií v Evropě o maličko vyšší, než kolik se za stejné akcie platilo ve Spojených státech, počítačoví šamani přeučení v DESCO na válečníky z Wall Street napsali počítačový skript, který jim umožnil rychle prodávat a profitovat na rozdílu v ceně.

Širší finančnická obec toho věděla o DESCO velice málo a právě to jejímu zakladateli vyhovovalo. Firma se snažila fungovat tak, aby nepřitahovala moc pozornosti. Obhospodařovala sice soukromý kapitál zámožných investorů, jakými byli třeba finančník Donald Sussman nebo rodina Tischových, ale dokázala své nákupní algoritmy udržet před konkurencí v tajnosti. Shaw se pevně držel názoru, že má-li se DESCO stát průkopníkem nových investičních metod, má-li mít před ostatními náskok, musí udržet své znalosti v tajnosti a zabránit tomu, aby se konkurence naučila pohybovat po novém, počítači řízeném bojišti.

David Shaw dospíval na počátku éry prvních supervýkonných počítačů. V roce 1980 získal na Stanfordu doktorát z informatiky, načež se přesunul do New Yorku a začal přednášet na katedře informatiky na Kolumbijské univerzitě. V průběhu osmdesátých let jej technologické společnosti průběžně lákaly do soukromého sektoru. Vynálezce Danny Hillis, zakladatel výrobce superpočítačů Thinking Machines Corporation a později jeden z nejbližších Bezosových přátel, málem Shawa přesvědčil, aby pro něj šel navrhovat paralelní počítače. Shaw nejprve nabídku přijal, ale potom si to rozmyslel a Hillisovi řekl, že chce dělat něco výnosnějšího a že se k superpočítačům může konec konců vrátit, až zbohatne. Hillis namítal, že i kdyby Shaw zbohatl – což nepovažoval za pravděpodobné –, k superpočítačům se už nevrátí. (Shaw se k nim doopravdy vrátil – když se stal miliardářem a řízení D. E. Shaw & Co. předal ostatním.) „V obou bodech jsem se naprosto mýlil,“ přiznal Hillis.

Vypáčit Shawa z akademické půdy se podařilo až investiční bance Morgan Stanley v roce 1986. Tehdy se stal součástí slavné skupiny, která vyvíjela statistický arbitrážní software pro novou vlnu automatického obchodování. Ale Shaw měl nutkání rozjet vlastní byznys. V roce 1988 opustil Morgan Stanley a s počátečním kapitálem 28 milionů dolarů od investora Donalda Sussmana rozjel vlastní podnik z kanceláře nad komunistickým knihkupectvím v manhattanské West Village.

D. E. Shaw & Co. byla z podstaty jiná firma než ostatní obchodníci na Wall Street. Shaw nenajímal finančníky, ale vědce a matematiky – velké mozky s neobvyklou minulostí, velkolepým akademickým renomé a pořádnou dávkou společenské neohrabanosti. Bob Gelfond, jenž do DESCO nastoupil poté, co se firma přestěhovala do loftu na Park Avenue South, vzpomíná, že „David chtěl vědecky využít sílu techniky a počítačů ve světě financí“ a že „vzhlížel ke Goldman Sachs a snil o tom, že vybuduje ikonickou firmu na Wall Street“.

David Shaw byl v mnoha směrech náročný a puntičkářský šéf. Pravidelně například rozesílal zaměstnancům pokyn, aby název společnosti vyslovovali jedním konkrétním způsobem – a sice s mezerou mezi D a E. Všichni také museli povinně používat kanonický popis cílů firmy: „obchodovat s akciemi, s dluhopisy, s futures, s opcemi a nejrůznějšími dalšími finančními nástroji“ – přesně v tomto pořadí. Shaw byl však neméně nekompromisní i v podstatnějších záležitostech – každý jeho počítačový expert mohl přijít s nápadem, jak zlepšit obchodování, ale než takový návrh uvedli do praxe, musel nejprve projít náročným vědeckým zkoumáním a statistickými testy.

D. E. Shaw rychle rostla a v roce 1991 se přestěhovala do horních pater mrakodrapu v centrálním Manhattanu, pouhý blok domů od Times Square. Dominantou krásných, ale spoře vyzdobených kanceláří firmy od architekta Stevena Holla, byla dvoupatrová vstupní hala, v níž se do štěrbin v rozlehlých bílých zdech promítaly jasné barvy. Toho roku na podzim tam Shaw uspořádal benefici na podporu prezidentské kandidatury Billa Clintona. Lístek stál tisíc dolarů a mezi hosty se objevila například i Jacqueline Onassisová. Zaměstnanci měli před večerní akcí opustit kanceláře. Jeff Bezos, jeden z nejmladších viceprezidentů firmy, si šel zahrát s kolegy volejbal, ale před odchodem se ještě nezapomněl vyfotit s budoucím prezidentem.

V té době bylo Bezosovi devětadvacet let, měřil 173 centimetrů, začínal plešatět, pobledlá tvář a neupravený vzhled prozrazovaly workoholika. Na Wall Street tehdy působil už devět let a snad každého, koho potkal, ohromoval pronikavým intelektem a nesmírným odhodláním. Po absolutoriu na Princetonu v roce 1986 pracoval Bezos u několika profesorů z Kolumbijské univerzity ve firmě jménem Fitel, která vyvíjela soukromou transatlantickou počítačovou síť pro burzovní makléře. Garciela Chichilniskyová, jedna ze zakladatelek Fitelu a Bezosova šéfka, na něj vzpomíná jako na schopného a pozitivně naladěného zaměstnance a neúnavného pracanta, který postupně řídil firemní operace v Londýně a Tokiu. „Bylo mu jedno, co si myslí ostatní,“ líčí Chichilniskyová. „Když jste ho postavili před zásadní intelektuální problém, zakousl se do něj a nepustil, dokud ho nevyřešil.“

V roce 1988 přešel Bezos k finanční společnosti Bankers Trust, ale už tehdy se znechucením vnímal – dle jeho názoru – institucionální neochotu firem usilovat o změnu zavedených pořádků a začínal se poohlížet po možnosti, jak rozjet vlastní podnik. Mezi lety 1989 a 1990 pracoval několik měsíců ve volném čase na startupu s mladým zaměstnancem Merrill Lynch jménem Halsey Minor, jenž později založil internetovou zpravodajskou síť CNET. Jejich nápad posílat faxem informační bulletiny šité zákazníkům na míru udusila Merrill Lynch v zárodku, když nedodala slíbené finanční prostředky do začátku. Ale Bezos přesto udělal na všechny dojem. Minor vzpomíná, že Bezos podrobně studoval několik zámožných byznysmenů a nejvíc obdivoval Franka Meekse, virginského podnikatele, který vydělal jmění na řetězci pizzerií Domino’s. Bezos také uznával průkopníka informatiky Alana Kaye a často citoval jeho postřeh, že „úhel pohledu se rovná 80 bodům IQ“ – tedy že schopnost podívat se na problém z nové perspektivy může zvýšit pravděpodobnost pochopení situace. „Od každého se něco naučil,“ říká Minor. „Nenapadá mě nikdo, koho by Jeff znal a aspoň něco by od něj nepochytil.“

Bezos se zrovna chystal nadobro opustit Wall Street, když ho head hunter přesvědčil, aby si ještě promluvil se šéfy jisté finanční firmy s neobvyklým původem. Bezos se později nechal slyšet, že v Davidu Shawovi našel po pracovní stránce spřízněnou duši – „jednoho z mála lidí, které znám a kteří mají plně dovyvinuté obě poloviny mozku – levou i pravou hemisféru“.2

Už v DESCO projevoval Bezos mnoho specifických rysů, které později poznali jeho zaměstnanci v Amazonu. Byl disciplinovaný a přesný, neustále si zapisoval nápady do notesu, který nosil všude s sebou, jako by se mu mohly vykouřit z hlavy, kdyby si je nezaznamenal. Promptně zavrhoval staré postoje a osvojoval si nové nápady, pokud mu přišly lepší. A už tehdy projevoval chlapecké nadšení a přerušoval hovory bouřlivým řehotem, který dnes znají lidé po celém světě.

Bezos vždy přistupoval ke všemu přísně analyticky, včetně nejrůznějších společenských situací. V té době byl ještě nezadaný, a tak začal chodit do hodin klasického tance, protože si spočítal, že se tak dostane do blízkého kontaktu s  n+ ženami. Odtud plyne jeho pozdější slavné doznání, že uvažoval o zvýšení svého „women flow“ čili „toku žen“ 3 , čímž poukazoval na termín „deal flow“, jímž vyjadřují bankéři na Wall Street počet nových obchodních příležitostí, které se jim naskýtají. Jeff Holden, jenž pod Bezosem pracoval nejprve v D. E. Shaw & Co. a později i v Amazonu, líčí svého šéfa jako „nejintrospektivnějšího chlapa, jakého jsem kdy poznal. Velice metodicky přistupoval v životě úplně ke všemu.“

V D. E. Shaw se nehledělo na zbytečné formality, běžné u ostatních firem na Wall Street; přinejmenším navenek se společnost podobala spíš startupům ze Silicon Valley. Zaměstnanci nechodili do práce v oblecích s kravatou, ale v džínech nebo khaki kalhotách, vnitřní struktura nebyla hierarchická, ale rovnostářská (byť klíčové informace o vzorcích obchodování znal jen velmi úzký okruh lidí). Bezos si tam patrně zamiloval ideu nepřetržitého pracovního dne; vždy měl v kanceláři spací pytel a na parapetu srolovanou karimatku pro případ, že by tam potřeboval přespat. Podle Nicholase Lovejoye, kolegy z DESCO, jenž později působil i v Amazonu, byl ten spacák „trochu na efekt, ale někdy ho opravdu používal“. Když už vyšel ze své kanceláře, trávil Bezos hodně času s kolegy z práce. Například hrávali dlouho do noci backgammon nebo bridge, obvykle o peníze.

Jak se společnost rozrůstala, začal David Shaw uvažovat o tom, že do firmy nabere i lidi z jiných oborů. Vynechal matematiky a poohlížel se po nadaných lidech s méně specializovaným zaměřením, vybíral mezi čerstvými absolventy, nejúspěšnějšími studenty ročníku s mimořádnými schopnostmi v daných oborech. Firma také pročesala řady Fulbrightových stipendistů a premiantů nejlepších škol a rozeslala jim stovky dopisů, v nichž se představovala a hlásala: „Náš nábor zaměstnanců je otevřeně elitářský.“

Pokud na dopis odpověděl někdo výjimečný, kdo navíc ve škole dosahoval výborných známek a exceloval v talentových testech, firma ho pozvala do New Yorku na vyčerpávající celodenní pohovor. Zaměstnanci z D. E. Shaw s oblibou kladli potenciálním nováčkům nesouvisející otázky jako: „Kolik faxů je ve Spojených státech?“ Cílem bylo zjistit, jak kandidáti přistupují k řešení složitých problémů. Když pohovor skončil, sešli se všichni zúčastnění v jedné místnosti a jeden po druhém vyslovili jeden ze čtyř možných verdiktů: určitě nebrat; spíše nebrat; spíše vzít; určitě vzít. Jediný negativní názor mohl zájemce potopit.

Tyto náborové metody – a zárodky dalších Shawových manažerských postupů – později Bezos přenesl do Seattlu. Dodnes zaměstnanci Amazonu řadí potenciální nové kolegy do těchto čtyř kategorií.

Masivní náborová akce DESCO a průběh pohovorů dokonale vyhovovaly Bezosově mentalitě – a dokonce při nich poznal ženu, která se stala jeho životní partnerkou. MacKenzie Tuttleová studovala angličtinu na Princetonu, kde jí mimo jiné učila spisovatelka Toni Morrisonová. Studium dokončila v roce 1992, poté nastoupila do hedgeového fondu na post administrativní asistentky, později pracovala přímo pro Bezose. Lovejoy vzpomíná, jak si jednou večer Bezos pronajal limuzínu a vzal pár kolegů do nočního klubu. „Hostil celou skupinu, ale zjevně se soustředil na MacKenzie,“ vzpomíná Lovejoy.

MacKenzie později říkala, že to ona nadbíhala Bezosovi, ne naopak. „Měla jsem kancelář hned vedle jeho a celé dny jsem poslouchala ten úžasný smích,“ řekla v roce 2012 časopisu Vogue. „Jak jste si mohli takový smích nezamilovat?“ Balení zahájila pozváním na oběd. Po třech měsících známosti se zasnoubili; o další tři měsíce později se vzali.4 Svatbu uspořádali v hotelu Breakers v letovisku West Palm Beach na Floridě a pro hosty uspořádali například hry a pozdní noční party u bazénu. Ze zaměstnanců D. E. Shaw se svatby zúčastnili Bob Gelfond a programátor Tom Karzes.

DESCO se mezitím rychle rozrůstalo a bylo čím dál obtížnější jej řídit. Několik kolegů z té doby vzpomíná, že D. E. Shaw přivedl do firmy konzultanta, který podrobil všechny manažery Myers-Briggsovu testu osobnosti. Podle očekávání z něj všichni vyšli jako introverti. A nejméně introvertní se ukázal být Jeff Bezos. V D. E. Shaw na začátku devadesátých let minulého století platil Bezos v podstatě za extraverta.

Bezos byl v DESCO přirozeným vůdcem. V roce 1993 už na dálku řídil chicagskou pobočku obchodníků s opcemi, a potom i ostře sledovaný vstup firmy do OTC byznysu, tedy alternativního systému obchodování, který umožňoval retailovým investorům obchodovat s vlastním kapitálem bez obvyklých poplatků vybíraných na newyorské burze (NYSE).5 Podle Briana Marshe, programátora v DESCO, jenž později pracoval i pro Amazon, byl Bezos „neuvěřitelně charismatický a přesvědčivě argumentoval ve prospěch alternativního trhu. Každému bylo hned jasné, že je velký vůdce.“ Bezosova divize však na každém kroku narážela na překážky. Dominantním hráčem na jejich poli byl jistý Bernard Madoff (tvůrce obřího podvodu, tzv. Ponziho schématu či letadla, které se provalilo v roce 2008). Madoffova společnost celý trh s OTC obchody rozjížděla a nadále si udržovala prvenství. Bezos a jeho lidé se mohli ze svých oken vysoko nad městem dívat na Madoffovy kanceláře v Lipstick Building na East Side.

Zatímco Wall Street považovala D. E. Shaw za velmi tajnůstkářský hedgeový fond, samotná firma se vnímala poněkud jinak. V očích Davida Shawa nebyla jeho společnost hedgeovým fondem, ale všestrannou technologickou laboratoří plnou inovátorů a nadaných inženýrů, kteří dokázali aplikovat informatiku na nejrůznější problémy.6 Investice byly jen první sférou, kde mohli využít své schopnosti.

A tak když si v roce 1994 hrstka pozorných začala uvědomovat potenciál internetu, Shaw usoudil, že se jeho společnost nachází ve zcela unikátním postavení nabízených příležitostí využít. A člověkem, který měl aktivitám na tomto poli velet, byl Jeff Bezos.

D. E. Shaw skutečně mohla výhod internetu ideálně využít. Většina Shawových zaměstnanců neměla na stole obyčejné burzovní terminály, ale pracovní stanice od Sunu s připojením k internetu, takže mohli využívat prvních internetových nástrojů, jako byly Gopher, Usenet, e-mail a Mosaic – jeden z prvních webových prohlížečů. Na psaní dokumentů používali akademický formátovací nástroj zvaný LaTeX, i když samotný Bezos s ním odmítal mít cokoliv společného, protože byl podle něj zbytečně složitý. D. E. Shaw byla také jednou z prvních firem na Wall Street, která si zaregistrovala vlastní URL. Podle internetových záznamů byla adresa Deshaw.com zaregistrována v roce 1992. Goldman Sachs si pořídila doménu v roce 1995 a Morgan Stanley dokonce až rok poté.

Shaw používal internet a jeho předchůdce ARPANET na akademické půdě a byl zapáleným příznivcem komerčního a společenského využití jediné globální počítačové sítě. Bezos přišel poprvé do kontaktu s internetem v roce 1985 na Princetonu při přednášce z astrofyziky, ale nad jeho komerčním potenciálem se začal zamýšlet až v DESCO. Shaw a Bezos trávili každý týden několik hodin tím, že společně vymýšleli, jak naskočit na vzdouvající se technologickou vlnu. Bezos potom zkoumal reálné využití těchto nápadů.7

Na začátku roku 1994 se z debat Bezose, Shawa a pár dalších lidí z D. E. Shaw zrodilo několik prozíravých byznys plánů. Jedním z nich byl koncept neplacené, reklamou financované e-mailové služby pro zákazníky – tedy podstata gmailu a Yahoo mailu. DESCO tento nápad rozpracovalo do podoby firmy zvané Juno, která vstoupila v roce 1999 na burzu a krátce poté fúzovala s konkurenčním NetZero.

Tým z D. E. Shaw přišel také s nápadem vytvořit nový typ finanční služby, která by umožnila uživatelům internetu obchodovat online s akciemi a dluhopisy. V roce 1995 vytvořil Shaw na bázi tohoto nápadu dceřinou společnost FarSight Financial Services, jež byla předchůdcem firem jako E-Trade. Později tuto dceru prodal společnosti Merrill Lynch.

Shaw a Bezos dlouze diskutovali ještě o jednom nápadu. Říkali mu „obchod se vším“.

Několik tehdejších vedoucích pracovníků DESCO se shoduje na tom, že podstata myšlenky obchodu se vším byla velmi prostá: byla by to internetová společnost, která by sloužila jako prostředník mezi zákazníky a výrobci a která by po celém světě prodávala téměř všechny druhy výrobků. Už raná vize tohoto superobchodu počítala s psanými hodnoceními produktů, tedy jakousi rovnostářštější a věrohodnější verzí katalogu, v němž stará Montgomery Ward hodnotila své vlastní dodavatele. Sám Shaw potvrdil koncept internetového obchodu v rozhovoru pro New York Times Magazine v roce 1999: „Šlo o to, že někdo vždycky může vydělat jako prostředník. Klíčová otázka zní: Kdo se stane tím prostředníkem?“8

Bezose zaujalo Shawovo skálopevné přesvědčení o obrovském významu internetu a začal studovat jeho růst. Nedlouho předtím začal texaský spisovatel a vydavatel John Quarterman vydávat měsíční bulletin Matrix News, v němž vyzdvihoval přínos internetu a rozebíral možnosti jeho komerčního využití. V jeho bulletinu z února 1994 se objevila skutečně zarážející čísla. Quarterman tehdy poprvé rozklíčoval roční růst webu a upozornil na to, že jeho jednoduché, přátelské rozhraní oslovuje mnohem širší publikum než ostatní internetové technologie. V jednom grafu ukázal, že množství bytů – sady binárních číslic – rozeslaných v rámci světové sítě od ledna 1993 do ledna 1994 narostlo násobkem 2057. Další graf ukazoval, že počet paketů – bloků dat – poslaných v síti poskočil za stejné období 2560krát.9

Z toho si Bezos odvodil, že celková webová aktivita za jediný rok vzrostla 2300krát – tedy o 230 tisíc procent. „Takhle rychle prostě nic neroste,“ vykládal později Bezos. „Je to nesmírně neobvyklý jev, který mě přiměl k zamyšlení: Jaký byznys plán by v kontextu takového růstu dával smysl?“10 (Bezos v prvních letech fungování Amazonu v projevech s oblibou uváděl, že ho ze lhostejnosti vytrhl „2300procentní“ roční růst webu. Z toho vyplývá zajímavý historický paradox: na počátku Amazonu byla matematická chyba.)

Bezos prozíravě usoudil, že obchod s úplně vším by byl poněkud nepraktický – aspoň na začátku. Sestavil tedy seznam dvaceti možných druhů zboží, který zahrnoval například počítačový software, kancelářské potřeby, oblečení a hudbu. Jako nejlepší kategorie prodávaného zboží na něj nakonec vyskočily knihy. Jednalo se o čistou komoditu – výtisk knihy v jednom obchodě se nelišil od stejné knihy nabízené jiným prodejcem, takže kupující vždy předem věděli, co dostanou. V té době navíc existovali dva hlavní distributoři knih – Ingram a Baker and Taylor, takže by nový prodejce nemusel oslovovat všechny ty tisíce knižních vydavatelů jednoho po druhém. A co bylo nejdůležitější, ve světě se tiskly tři miliony knih, což bylo samozřejmě mnohem víc, než kolik dokázaly pojmout i superknihkupectví jako Barnes & Noble nebo Borders.

Když už nemohl rovnou vybudovat opravdový obchod se vším, mohl zachytit jeho podstatu – neomezený výběr – alespoň v jedné kategorii zboží. „Při obrovské rozmanitosti zboží jste mohli vybudovat online obchod, jaký prostě nemohl existovat v žádné jiné podobě,“ říká Bezos. „Mohli jste vybudovat opravdový superobchod s vyčerpávající nabídkou a zákaznickým hodnocením.“11

Ve své kanceláři ve čtyřicátém patře mrakodrapu na Západní 45. ulici 120 se Bezos téměř třásl nadšením. Spolu s hlavním personalistou DESCO Charlesem Ardaiem začali zkoumat pár již existujících internetových knihkupectví, jako byly Book Stacks Unlimited se sídlem v ohijském Clevelendu a WordsWorth v Cambridge, stát Massachusetts. Ardai dodnes uchovává záznam o jednom ze zkušebních nákupů na těchto raných stránkách. Objednal si výtisk Cyberdreams Isaaca Asimova ze stránek knihkupectví Future Fantasy v kalifornském Palo Alto. Stála 6,04 dolaru. Když lepenkový balíček po dvou týdnech dorazil, Ardai jej otevřel a ukázal knihu Bezosovi. Při přepravě se silně poškodila. Nikomu se ještě nepodařilo přijít na to, jak úspěšně prodávat knihy po internetu. V Bezosových očích to byla obrovská, dosud nevyužitá příležitost.

Bezosovi bylo jasné, že projekt nikdy nebude skutečně jeho, pokud jej rozjede zpod křídel D. E. Shaw. Konec konců firma původně vlastnila celé Juno i FarSight a Shaw v obou dvou působil na postu předsedy představenstva. Chtěl-li se Bezos stát skutečným vlastníkem a podnikatelem, chtěl-li mít ve svém výtvoru významný vlastnický podíl a šanci dosáhnout podobného finanční zhodnocení jako byznysmeni typu pizzového magnáta Franka Meekse, musel opustit své lukrativní a pohodlné hnízdo na Wall Street.

Co následovalo, patří k prvotním internetovým legendám. Na jaře 1994 zašel Bezos za Davidem Shawem a oznámil mu, že chce odejít z firmy a založit internetové knihkupectví. Shaw navrhl, že se půjdou projít. Dvě hodiny chodili po Central Parku a diskutovali o chystaném projektu a podnikatelském zápalu. Shaw řekl, že rozumí Bezosovu nutkání a chápe ho – konec konců udělal v podstatě totéž, když odešel z Morgan Stanley. Zároveň však podotkl, že D. E. Shaw rychle roste a Bezos tam má skvělé místo. A také Bezose upozornil, že jednoho dne může firma jeho novému projektu konkurovat. Nakonec se dohodli, že si Bezos nechá pár dní na rozmyšlenou.

Krátce předtím, než se musel rozhodnout, co udělá dál, dočetl Bezos román Soumrak dne od Kazua Ishigura, v němž britský majordomus s lítostí vzpomíná na svá rozhodnutí v osobním i pracovním životě. A právě s myšlenkou na případné budoucí hodnocení důležitých životních křižovatek vypracoval Bezos „koncepci minimalizace výčitek“, která mu měla pomoci rozhodnout, kam nasměrovat svou další kariéru.

„Když jste v něčem hodně ponoření, může vás zmást každá maličkost,“ vykládal Bezos po letech. „Například jsem věděl, že až mi bude osmdesát, nebudu si vůbec lámat hlavu s tím, proč jsem v roce 1994 odešel v nejnevhodnější možnou dobu, v půlce roku, a zahodil tak odměny. Něco takového vás jednoduše netrápí, když je vám osmdesát. Na druhou stranu mi bylo jasné, že bych upřímně litoval, kdybych se nezapojil do té revoluční události zvané internet. Když jsem se na to podíval takhle… bylo to rozhodnutí strašně jednoduché.“12

Bezosovi rodiče Mike a Jackie se zrovna chystali domů po třech letech strávených v kolumbijské Bogotě, kde Mike pracoval jako inženýr ropné společnosti Exxon, když jim Jeff zavolal. „Co tím myslíš, že budeš prodávat knížky přes internet?“ zareagoval Mike. Prostřednictvím online služby Prodigy si dopisovali s příbuznými a Jeffovi s MacKenzie přes ni uspořádali zásnubní večírek, takže se rozhodně nedalo mluvit o tom, že by příčinou jejich nervozity byl nedostatek informací. Spíš šlo o to, že jim úspěšný syn oznámil, že opouští dobře placenou práci na Wall Street, aby se pokusil uskutečnit nápad, který zněl jako naprostá šílenost. Jackie Bezosová synovi navrhla, aby svou novou firmu řídil po nocích nebo o víkendech. „Ne, situace se moc rychle mění,“ zavrhl ten nápad Jeff. „Musím jednat rychle.“

A tak se Jeff Bezos začal chystat na cestu. Ve svém bytě na Upper West Side uspořádal večírek, při němž hosté sledovali závěrečnou epizodu seriálu Star Trek: Nová generace. Potom odletěl do Santa Cruz v Kalifornii na setkání se dvěma zkušenými programátory, které mu dohodil Peter Laventhol, vůbec první zaměstnanec Davida Shawa. Tam v Old Sash Mill Café se nad borůvkovými palačinkami Bezosovi podařilo jednoho z nich, startupového veterána Shela Kaphana, zvábit pro svůj projekt. Z Bezose „čišelo v podstatě stejné nadšení z toho, co se děje kolem internetu, jako ze mě,“ líčí Kaphan. Společně se začali v Santa Cruz poohlížet po kancelářských prostorách, ale Bezos se poté doslechl o verdiktu Nejvyššího soudu z roku 1992, který potvrzoval, že obchodníci nemusejí platit daň z prodeje ve státech, kde nemají provozovny. Ve výsledku to znamenalo, že se drtivá většina zásilkových společností vyhýbala lidnatým státům jako Kalifornie či New York. A Bezos udělal totéž.

Po návratu do New Yorku oznámil kolegům, že v D. E. Shaw končí. Jednou večer si Bezos zašel na pivo s Jeffem Holdenem, čerstvým absolventem Illinoiské univerzity v Urbana-Champaign, který se jako inženýr zapojil do projektu alternativního OTC obchodování. Rozuměli si. Holden vyrůstal v Rochester Hills v Michiganu a v pubertě se pod hackerskou přezdívkou Nova stal mistrem v prolamování ochrany softwaru. Rád jezdil na kolečkových bruslích a hrozně rychle mluvil – dokonce tak rychle, že Bezos vtipkoval, že ho Holden „naučil rychleji poslouchat“.

Teď seděli naproti sobě u stolu v grilu Virgil’s na Čtyřiačtyřicáté ulici. Jeff Bezos se předběžně rozhodl, že svou novou firmu pojmenuje Cadabra Inc., ale nijak zvlášť na tom názvu nelpěl. Holden popsal alternativními názvy dvě stránky notesu. Bezosovi se z toho seznamu nejvíc líbil MakeItSo.com, protože odkazoval na častý rozkaz kapitána Picarda ze Star Treku: Proveďte!

U piva Holden oznámil Bezosovi, že chce jít s ním. Jenže to byl problém, protože jeden článek Bezosovy smlouvy s D. E. Shaw ho zavazoval, že v případě odchodu z firmy nesmí alespoň dva roky přetáhnout žádného zaměstnance DESCO. A David Shaw nepatřil k lidem, které by chtěl naštvat. „Sotva jsi vylezl ze školy, máš dluhy. A tohle je riskantní,“ odpověděl Holdenovi. „Zůstaň tady. Něco si vydělej, budeme ve spojení.“

Před koncem měsíce zabalili Bezos a MacKenzie veškerý svůj majetek do krabic a řekli stěhovací společnosti, že auta mohou vyrazit na západní pobřeží – kam přesně pojedou, to jim zatelefonují druhý den. Nejprve odletěli do Fort Worth v Texasu a od Bezosova otce si půjčili Chevy Blazer z roku 1988. Pak vyjeli směr severozápad. Bezos seděl na místě spolujezdce a zapisoval do excelové tabulky plánované výnosy – čísla, která se později ukázala jako dramaticky nepřesná. Na noc se chtěli zastavit v Motelu 6 v texaském Shamrocku, ale tam měli plno, a tak se spokojili s noclehem v menším motelu zvaném Rambler.13 Když MacKenzie uviděla pokoj, kde měli přespat, odmítla si zout boty. Druhý den se zastavili v Grand Canyonu a pozorovali západ slunce. Jemu bylo jedenatřicet, jí čtyřiadvacet a společně začínali psát podnikatelský příběh, který se měl zapsat do kolektivního povědomí milionů uživatelů internetu a zakladatelů startupů.

Uplynul víc než rok, než se Jeffu Holdenovi jeho přítel ozval. Tou dobou už se Bezos usadil v Seattlu a Holdenovi poslal e-mailem link na svou webovou stránku. Jmenovala se Amazon.com. Stránka byla primitivní, převážně textová a celkově nevábná. Holden si z ní koupil pár knížek a nabídl Bezosovi, že dá vědět, jak transakce proběhla. Pak uběhl další rok a konečně, pár měsíců poté, co Bezosovi vypršela platnost klauzule o zákazu „pytlačení“ v revíru Davida Shawa, Holdenovi znovu zazvonil telefon.

Volal Bezos. „Je čas,“ hlásil. „Bude to fungovat.“

2 Bezos, Jeff; projev na Lake Forest College, 26. února 1998.

3 Leibovich, Mark; The New Imperialists, Prentice Hall, New York 2002, str. 84.

4 Johnson, Rebecca; „MacKenzie Bezos: Writer, Mother of Four, and High-Profile rife“, Vogue, 20. února 2013.

5 Takto pozoruhodně popsal 15. listopadu 1993 Bezos listu Investment Dealers‘ Digest příležitost, kterou vidí v alternativním systému obchodování: „Chtěli jsme nějak odlišit svůj produkt. Domníváme se, že by lidé rádi všechno pořídili na jednom místě.“

6 Peltz, Michael; „The Power of Six“, Institutional Investor (březen 2009). „David Shaw považoval D. E. Shaw & Co. ‚v podstatě za výzkumnou laboratoř, která shodou okolností také investuje, a ne za finanční firmu, jež mimochodem zaměstnává pár lidí, kteří si hrají s rovnicemi‘.“

7 Leibovich; The New Imperialists, str. 85.

8 de Jonge, Peter; „Riding the Perilous Waters of Amazon.com“, New York Times Magazine, 14. března 1999.

9 Quarterman, John; Matrix News.

10 Bezos, Jeff; rozhovor; Academy of Achievement, 4. května 2001.

11 Bezos, Jeff; projev na Lake Forest College, 26. února 1998.

12 Bezos, Jeff; projev v Commonwealth Club of California, 27. července 1998.

13 Bezos, Jeff; projev ke Svazu amerických nakladatelů, 18. března 1999.

2. KAPITOLA   Bezosovo evangelium

Zpráva na vývěsce Usenetu z 21. srpna 1994:

Finančně zajištěný startup hledá mimořádně nadané C/C++/Unix vývojáře pro průkopnický projekt obchodování na internetu. Musíte mít zkušenosti s navrhováním a vytvářením velkých a složitých (ovšem funkčních) systémů a musíte toho být schopni za třetinu času, než v jakém to považuje za možné většina schopných lidí. Měli byste mít Bc., Mgr. nebo Ph.D. vzdělání v informatice nebo jeho ekvivalent. Špičkové komunikační schopnosti jsou nezbytností. Znalost webových serverů a HTML by byla užitečná, ale není nutná.

Budete pracovat v kolektivu nadaných, motivovaných, zapálených a zajímavých spolupracovníků. Musíte být ochotni přestěhovat se do Seattlu (pomůžeme vám pokrýt náklady na stěhování).

Součástí vašeho platu bude významný vlastnický podíl ve firmě.

Životopis a motivační dopis posílejte na jméno Jeff Bezos. Doručovací adresa: Cadabra Inc., 10704 N. E., 28th St., Bellevue, WA 98004.

Jsem zaměstnavatel, který nabízí rovné příležitosti.

„Je jednodušší budoucnost vynalézt než ji předpovědět.“

Alan Kay

Hned na začátku pochopili, že budou muset firmě najít lepší jméno. Bezosův první právník Todd Tarbert poukázal na to, že magická konotace Cadabra Inc., kterou si v červenci 1994 zaregistrovali ve státě Washington, většině lidí nedojde. A že po telefonu zní jméno firmy trochu jako Cadaver, tedy mrtvola. A tak se na sklonku léta, když si pronajali přízemní domek se třemi ložnicemi na východoseattleském předměstí Bellevue, pustili Jeff s MacKenzie do vymýšlení nového jména. Z internetových záznamů vyplývá, že si v té době zaregistrovali webové domény Awake.com, Browse.com a Bookmall.com. Bezos také krátce zvažoval Aard.com, podle holandského výrazu pro přírodu, což by je dostalo na první místo většiny výpisů webových stránek, které se v té době řadily podle abecedy.

Nakonec ale Bezose a jeho ženu nejvíc oslovila jiná možnost: Relentless.com. Přátelé je upozorňovali, že to zní trochu zlověstně. (Relentless znamená vytrvalý, houževnatý, ale také neúprosný, pozn. překl.) Ale Bezose to jméno stále něčím fascinovalo: v září 1994 si zaregistroval příslušnou URL a stále ji drží. Když zadáte do prohlížeče Relentless.com, dostanete se na Amazon.

Bezos si vybral Seattle za sídlo své společnosti proto, že mělo pověst technologického centra, a také proto, že Washington je relativně málo lidnatý stát (ve srovnání s Kalifornií, New Yorkem nebo Texasem), což znamenalo, že bude muset odvádět daň z prodeje jen u velmi malého procenta místních zákazníků. Seattle tehdy stále ještě platil za odlehlou výspu civilizace a do širšího povědomí pronikl spíš grungeovou muzikou než svou byznysovou komunitou, ale v nedalekém Redmondu se ve velkém rozjížděl Microsoft a Washingtonská univerzita zajišťovala stabilní přísun absolventů informatiky. Ze Seattlu to bylo také blízko k jednomu z velkých amerických knižních distributorů – Ingram měl sklad v Roseburgu ve státě Oregon, pouhých šest hodin cesty ze Seattlu. A navíc se za Seattle přimlouval místní byznysmen Nick Hanauer, s nímž Bezose seznámil jeden společný přítel. Hanauer později sehrál významnou roli, když Bezose představil několika potenciálním investorům.

Na podzim nasedl Shel Kaphan do dodávky stěhovací firmy U-Haul a přestěhoval se ze Santa Cruz do Seattlu, kde se spolu s Bezosem a jeho ženou stal zakládajícím zaměstnancem Amazonu a hlavním technickým správcem. Kaphan vyrůstal v sanfranciské Bay Area a jako mladý počítačový nadšenec prozkoumával ARPANET, což byl předchůdce internetu vyvinutý americkým ministerstvem obrany. Na střední škole se Kaphan seznámil se Stewartem Brandem, spisovatelem a organizátorem undergroundových akcí. V létě po dokončení střední školy Kaphan nastoupil do Whole Earth Catalog, což byl Brandův vlivný průvodce nástroji a knihami nového osvíceného informačního věku. Kaphan nosil dlouhé vlasy a husté vousy a pracoval v Brandově Whole Earth Truck Store, mobilní knihovně a kočovné vzdělávací instituci, parkující v Menlo Parku. Obsluhoval kasu, vyplňoval žádosti o předplatné, balil knížky a katalogy a rozesílal je zákazníkům.

S přestávkami studoval matematiku na Kalifornské univerzitě v Santa Cruz a po deseti letech si odtamtud odnesl bakalářský diplom. Poté vystřídal několik firem v Bay Area, a to včetně nešťastného společného podniku Applu a IBM zvaného Kaleida Labs, který vyvíjel softwarový přehrávač médií pro osobní počítače. Po těchto neslavných zkušenostech míval sklon k pesimismu, a dokonce i jeho přátelé jej považovali tak trochu za morouse. Po příjezdu do Seattlu měl Kaphan, jak jinak, vážné pochybnosti o tom, jestli může mladý startup uspět. Od začátku mu například dělalo starosti jméno firmy. „Jednou jsem pracoval v malé konzultační firmě zvané Symmetry Group a lidi si pořád mysleli, že jsme Cemetery Group (Skupina souměrnosti, respektive Hřbitovní skupina, pozn. překl.),“ vypráví Kaphan. „Když jsem uslyšel Cadaver Inc., napadlo mě: ‚Panebože, už ne.‘“ Na druhou stranu však Kaphana (v té době už nakrátko ostříhaného, hladce oholeného a mírně proplešatělého čtyřicátníka) inspiroval potenciál Amazonu – prostřednictvím webu mohl uskutečnit vizi Whole Earth Catalogu a rozšířit příslušné informace a nástroje po celém světě.

Kaphan zpočátku předpokládal, že jen naprogramuje stránky a vrátí se do Santa Cruz, odkud bude dál pracovat na dálku. Proto si nechal polovinu věcí doma a bydlel pár dní u Bezosových v Bellevue, než si sehnal podnájem. Do práce se pustili ve vyklizené garáži u domu Bezosových, což nebylo nic jiného než nezaizolovaná bouda s velkými černými kamny uprostřed. První dva stoly vyrobil Bezos ze světlých dřevěných dveří, které koupil v Home Depotu po šedesáti dolarech za kus. Tento počin později v Amazonu nabyl na téměř biblickém významu, skoro jako Noemova archa. Na konci září odjel Bezos do Portlandu v Oregonu na čtyřdenní knihkupecké školení, pořádané Americkou knihkupeckou asociací, sdružující nezávislá knihkupectví. Na semináři se probírala témata jako „výběr počátečních zásob“ a „správa inventáře“.14 Kaphan zatím začal shánět počítače a databáze a začal se učit programovat webové stránky – v těch dobách se muselo na internetu všechno vyrábět na míru.

Všechno se muselo vejít do miniaturního rozpočtu. Zpočátku vložil Bezos do firmy deset tisíc dolarů v hotovosti a následujících šestnáct měsíců financoval podle veřejně dostupných dokumentů svůj startup dalšími 84 tisíci dolary v bezúročných půjčkách. Kaphan se při nástupu zavázal k nákupu akcií v hodnotě pěti tisíc dolarů. Poté nevyužil možnosti koupit za 20 tisíc dolarů další podíl, jelikož už souhlasil s padesátiprocentním snížením platu a stejně jako Bezos bral jenom 64 tisíc dolarů ročně. „V té fázi to celé vypadalo dost pochybně,“ říká Kaphan, jehož někteří považují za spoluzakladatele Amazonu. „Nebylo tam vlastně nic jiného než chlápek se štěkavým smíchem, který ve vyklizené garáži stloukl ze dveří pár stolů, což ostatně odkoukal z mojí domácí pracovny v Santa Cruz. Hodně jsem riskoval už jenom tím, že jsem se tam přestěhoval a přijal nízký plat, takže i když jsem měl něco naspořeno, nechtělo se mi v tom podniku zaháčkovat ještě víc.“

Na začátku roku 1995 investovali do Amazonu 100 tisíc dolarů Bezosovi rodiče Jackie a Mike. Exxon platil prakticky veškeré jejich výlohy, když pro něj Mike pracoval v Norsku, Kolumbii a Venezuele, takže naspořili úctyhodnou sumu. A značnou část z ní byli ochotni věnovat nejstaršímu synovi. „Znali jsme byznys plán, ale z valné většiny jsme tomu vůbec nerozuměli,“ přiznává Mike Mezos. „Bude to znít otřepaně, ale sázeli jsme na Jeffa.“ Bezos rodiče varoval, že je tu až sedmdesátiprocentní pravděpodobnost, že o všechno přijdou. „Chci, abyste dopředu znali riziko, protože bych rád jezdil domů na Díkůvzdání, i kdyby to nevyšlo,“ řekl jim.

Amazon byl rodinným podnikem ještě v dalším ohledu. Začínající spisovatelka MacKenzie se stala první oficiální účetní společnosti, starala se o finance, vypisovala šeky a pomáhala při náboru nových zaměstnanců. Na kafe a porady chodili zaměstnanci do nedalekého knihkupectví Barnes & Noble, což je paradox, který později Bezos často zmiňoval v projevech i rozhovorech.

Nikam se nehnali, aspoň na začátku. Kaphan vzpomíná, jak jednou v říjnu dorazil brzy ráno do Bellevue, načež Bezos vyhlásil, že si dají všichni den volna a půjdou na túru. „Počasí bylo dost proměnlivé a dny se krátily,“ vybavuje si Kaphan. „Všichni jsme tam byli noví a nikdo z nás to v okolí neznal.“ Bezos, MacKenzie a Kaphan odjeli k asi sto kilometrů vzdálené Mount Rainier a celý den se toulali mezi zbytky sněhu na úpatí majestátního vulkánu, který – když je hezké počasí – dominuje panoramatu Seattlu.

Ke konci podzimu toho roku najali Paula Davise, původem britského programátora, jenž do té doby přednášel na katedře informatiky a programování. Davisovi kolegové byli vůči jeho nástupu do dosud nespuštěného online knihkupectví tak skeptičtí, že na něj mezi sebou uspořádali sbírku pro případ, že by to nevyšlo. Davis seděl v garáži po boku Kaphana a Bezose u serverů SUN/SPARC, které tvarem i velikostí připomínaly velké krabice na pizzu a odebíraly ze sítě tolik proudu, že několikrát vyhodily pojistky v celém domě. Nakonec museli počítač přes prodlužovačky napájet z jiných místností, a tedy jiných zásuvkových okruhů, což ovšem znamenalo, že se potom v celém domě nedal zapnout ani fén nebo vysavač.15

„Na začátku tomu chyběl ten příval energie, který bývá stereotypně spojován se startupy,“ líčí Davis, jenž do Bellevue jezdíval každý den na kole s goretexovými návleky na nohou, aby si neumazal nohavice. „Byli jsme takový předstartup. V kanceláři jsme byli všeho všudy tři. Shel, já i Jeff jsme seděli kolem jednoho velkého stolu, psali na tabuli a bavili se o tom, jak rozdělit programování.“

Jedním z jejich hlavních cílů bylo vytvořit dokonalejší verzi toho, co nabízela už existující online knihkupectví včetně Books.com, což byl web kamenného clevelandského knihkupectví Book Stacks Unlimited. „Může to znít šíleně, ale zdálo se, že naším prvním úkolem je udělat něco lepšího, než dokázali ostatní,“ říká Davis.

V té době ještě stále fungovali pod názvem Cadabra. Ale na konci října 1994 se Bezos ponořil do encyklopedie, a když mu v sekci A padly oči na slovo Amazon (česky Amazonka, pozn. překl.), měl pocit, jako by to bylo zjevení. Největší řeka na planetě; největší knihkupectví na planetě.16 Jednou ráno nakráčel do garáže a kolegům oznámil, že jejich firma mění název. Všem dal jasně na srozuměnou, že ho ničí názor nezajímá, a 1. listopadu 1994 zaregistroval novou URL. „Není to jen největší řeka na světě, je také mnohonásobně větší než druhá největší řeka. Všechny ostatní řeky strčí do kapsy,“ prohlásil Bezos.

Původní garáž v Bellevue se stala symbolem romantických časů raného Amazonu – ve stylu skromných začátků legendárních společností jako Apple nebo Hewlett-Packard –, ale firma v ní vydržela jen pár měsíců. Když se Kaphan s Davisem blížili dokončení beta verze webové stránky, začal Bezos uvažovat o tom, že nabere další zaměstnance – a to znamenalo najít profesionálnější prostory na práci. Na jaře 1995 se přestěhovali do malé kanceláře nad obchodem Color Tile v průmyslové čtvrti SoDo, kousek od centra Seattlu. Ve sklepě téhož domu měl Amazon i první oficiální sklad: prostor o necelých dvaceti metrech čtverečních bez oken, který býval hudební zkušebnou a na uhlově černých dveřích se stále ještě vyjímal nastříkaný nápis Akustická džungle. Krátce poté se Bezos a MacKenzie odstěhovali z Bellevue a ve snaze znovu nalézt velkoměstskou energii z New Yorku si pořídili čtyřiaosmdesátimetrový byt na Vine Street v populární seattleské čtvrti Belltown.

Na jaře 1995 rozeslali Bezos s Kaphanem linky na betaverzi stránky Amazonu několika desítkám přátel, příbuzných a bývalých kolegů. Stránka byla v podstatě holá, přecpaná textem a vyladěná pro primitivní prohlížeče a pomalé internetové připojení té doby. „Milion titulů, vždy nízké ceny,“ hlásala první domovská stránka modrým podtrženým písmem. Vedle toho nápisu se vyjímalo amatérsky nakreslené logo – obrovské A na modrém mramorovém podkladu a vyobrazení řeky vinoucí se skrz písmeno. Na vzdělané lidi, kteří se s chutí probírali policemi knih v knihkupectvích a knihovnách, nemohla taková stránka působit ani trochu přívětivě. „Vzpomínám si, jak mě tenkrát napadlo, že je velmi nepravděpodobné, že by s tímhle chtěli mít lidé někdy něco společného,“ vypráví Susan Bensonová, jejíž manžel Eric dříve pracoval s Kaphanem. Oba nakonec patřili k prvním zaměstnancům Amazonu.

Kaphan požádal dalšího bývalého spolupracovníka Johna Wainwrighta, aby jejich novou službu vyzkoušel, a Wainwrightovi je také přisuzován vůbec první nákup: Fluid Concepts and Creative Analogies, vědecká publikace od Douglase Hofstadtera. Jeho uživatelský účet na Amazonu datuje ten inaugurační nákup na 3. duben 1995. Dnes se podle Wainwrighta jmenuje jedna z budov v seattleském komplexu Amazonu.

Na pohled sice nebyla stránka Amazonu nic moc, ale Kaphan s Davisem ve skutečnosti za těch pár měsíců odvedli ohromný kus práce. Měli tam virtuální nákupní košík, bezpečný způsob zadávání čísla kreditní karty do prohlížeče, základní vyhledávání, které pročesávalo katalog překopírovaný z cédéček s Knihami v tisku, což byla referenční publikace, vydávaná společností R. R. Bowker, jež je ve Spojených státech poskytovatelem standardních knižních identifikačních čísel ISBN. Kaphan s Davisem také vyvinuli systém, který umožňoval uživatelům raných online služeb, jako byly Prodigy nebo AOL, získat informace o knihách a objednávat je přes e-mail. Nakonec ho však do stránky Amazonu nevčlenili.

V drsných počátcích webu, v časech, kdy vývojáři měli jen primitivní nástroje a techniky se vyvíjely za pochodu, měla tedy stránka Amazonu špičkové parametry. Samotnému kódu HTML, lingua franca celého webu, bylo teprve pět let a moderní jazyky jako JavaScript nebo AJAX vznikly až několik let poté. První programátoři Amazonu používali programovací jazyk C a stránku se rozhodli uložit do převzaté databáze zvané Berkeley DB, která nikdy nezažila provoz, jakému byla díky Amazonu zanedlouho vystavena.

Každá jednotlivá objednávka vyvolávala v těch prvních měsících mezi zaměstnanci Amazonu nadšení. Když někdo něco koupil, cinknul na všech počítačích Amazonu zvonek a všichni se nahrnuli k obrazovce, aby zjistili, jestli někdo kupujícího zná. (Pár týdnů nato už zvonek zvonil tak často, že ho museli vypnout.) Amazon následně knihu objednal u jednoho ze dvou hlavních knižních distributorů a zaplatil za ni standardní velkoobchodní cenu, rovnající se polovině koncové ceny (té většinou uváděné jako „doporučená“ na přebalu).

Na raných distribučních metodách Amazonu nebylo vůbec nic vědeckého. Společnost zpočátku nedržela ani žádné skladové zásoby. Když si zákazník koupil knihu, Amazon ji objednal, kniha za pár dní přišla, putovala do skladu, načež se posílala zákazníkovi. Dostat k zákazníkovi běžné zboží trvalo Amazonu týden, a pokud se jednalo o nějaký hůře dostupný titul, dodací lhůta se protahovala i na několik týdnů.

Už tehdy vydělával Amazon na většině prodaných titulů jen velmi málo. Nabízel například čtyřicetiprocentní slevu na bestsellery a knihy zahrnuté do kategorie Spotlight, což byla denně se měnící nabídka zvlášť inzerovaných knih. Na další knihy dávala firma také desetiprocentní slevu a poplatky za poštovné začínaly u dodávky jediné knihy nad 3,95 dolaru.

Jedna z prvních překážek, kterou musel Amazon překonat, spočívala v tom, že knižní distributoři tehdy vyžadovali minimální objednávku deseti kusů. Amazon ještě zdaleka neměl takové prodeje a Bezos později s chutí vyprávěl, jak se mu podařilo tomu požadavku vyhnout. „Našli jsme kličku,“ vykládal. „Jejich systémy byly naprogramované tak, že jste nemuselidostatdeset knih, jenom jste si jich deset museliobjednat. Takže jsme našli jednu obskurní knihu o lišejnících, kterou měli ještě v systému, ale na skladě už ne. Začali jsme objednávat tu jednu knihu, kterou jsme zrovna potřebovali, a devět kusů těch lišejníků. Takže nám poslali knihu, kterou jsme potřebovali, a omluvu: ‚Je nám líto, ale knihu o lišejnících nemáme na skladě.‘“17

Na začátku června přidal Kaphan na stránku prvek recenzí, který naprogramoval za jediný víkend. Bezos se domníval, že pokud bude mít Amazon.com víc uživateli psaných recenzí knih než jakákoliv jiná stránka, získá tím jeho firma velkou výhodu – zákazníci nebudou mít takovou tendenci chodit na stránky konkurenčních online knihkupectví. Dlouze však diskutovali o tom, zda nemůže nefiltrovaný, uživateli generovaný obsah dostat firmu do potíží. Bezos rozhodl, že bude lepší recenze pozorně číst a odstraňovat urážlivý materiál než všechny reakce přečíst ještě předtím, než se zveřejní.

Mnohé z prvních hodnocení knih na Amazonu napsali tehdejší zaměstnanci a jejich přátelé. Kaphan si například vzal z police knihu připravenou pro zákazníka, čínské paměti nazvanéBitter Winds: A Memoir of My Years in China’s Gulag. Přečetl ji od začátku do konce a napsal jednu z prvních recenzí na Amazonu.

Některá hodnocení byla pochopitelně negativní. V řadě pozdějších projevů Bezos vzpomínal, jak dostal rozčilený dopis od ředitele jednoho vydavatelství, který se Bezose ptal, jestli nechápe, že jeho živností je knihy prodávat, ne je hanět. „My se na to dívali úplně jinak,“ říká Bezos. „Když jsem četl ten dopis, napadlo mě, že nevyděláváme peníze, když něco prodáme. Vyděláváme peníze, když pomůžeme zákazníkovi při rozhodování, co koupit.“18

Stránka ožila 16. července 1995, kdy se zpřístupnila všem uživatelům webu. Jak se Amazon dostával do širšího povědomí, pochopil malý tým jeho tvůrců, že se jim podařilo otevřít zvláštní okno do lidského chování. První uživatelé internetu si objednávali počítačové manuály, sebrané komiksy Dilberta, návody na opravu starožitných hudebních nástrojů – a příručky o sexu. (Bestsellerem na Amazon.com v prvním roce fungování: How to Set Up and Maintain a World Wide Web Site: The Guide for Information Providers (volně přeloženo Jak zřídit a provozovat www stránku: příručka pro poskytovatele informací) od Lincolna D. Steina.

Přicházely objednávky od amerických vojáků za oceánem a jeden člověk z Ohia psal, že bydlí osmdesát kilometrů od nejbližšího knihkupectví, takže je pro něj Amazon.com dar z nebes. Někdo z Evropské jižní observatoře v Chile si objednal knihu Carla Sagana – evidentně na zkoušku –, a když mu bez problémů přišla, objednal si několik desítek výtisků stejné knihy. Amazon zažíval první ochutnávku tzv. „dlouhého chvostu“ – velkého množství obskurních titulů, které oslovují poměrně málo lidí. Paul Davis si jednou prohlížel prapodivnou sbírku knížek, vyskládaných na policích ve sklepě a povzdechl si, že je to „nejmenší a nejeklektičtější knihkupectví na světě“.

V té době ještě Amazon nezaměstnával nikoho na balení knížek, a tak když přibylo zakázek a narůstalo zpoždění při expedici zboží, naběhli Bezos, Kaphan i ostatní večer do sklepa a vyřizovali objednávky. Druhý den pak Bezos, MacKenzie nebo některý z jejich zaměstnanců odvezli krabice do UPS nebo na poštu.

Balení knížek byla dřina, která se častokrát protáhla dlouho do noci. Zaměstnanci na zemi sestavovali objednávky a balili knížky do samolepicího kartonu. To se změnilo až v létě, když do Amazonu na částečný úvazek nastoupil Nicholas Lovejoy, bývalý zaměstnanec D. E. Shaw, jenž mezitím hedgeový fond opustil a odešel učit matematiku na střední školu v Seattlu. Lovejoy přišel se zcela logickým návrhem pořídit do skladu balicí stoly. Tahle anekdota také zapadla do katalogu jeffismů, které se vyprávějí ještě dvacet let poté. „Myslím, že to byl nejlepší nápad, jaký jsem v životě slyšel,“ poznamenal Bezos při nedávném projevu a ta historka mu přišla tak zábavná, že se rozřehtal na celé kolo.19

Bezos najal Lovejoye hlavně proto, aby do Amazonu naverboval ty nejchytřejší lidi, co zná – Bezos chtěl stejně jako David Shaw, aby všichni jeho zaměstnanci byli bedny s vysokým IQ. Lovejoy přivedl čtyři přátele ze své alma mater – Reed College. Jedním z nich byl Laurel Canan, čtyřiadvacetiletý tesař, jenž si plánoval, že se vrátí do školy a bude studovat Chaucerovy spisy (nakonec k tomu nedošlo). Canan nejprve pomohl vyrobit tolik potřebné balicí stoly a poté formálně nastoupil do firmy, kde dostal na starost správu skladu. (Majitel domu konečně dovolil Amazonu expandovat z Akustické džungle a zabrat veškeré sklepní prostory.) Hned po nástupu do Amazonu se Canan vzdal pití kafe. „Taková práce se nedá dělat na kofeinu. Musíte přesedlat na karbohydráty.“

Tvořili různorodý tým, který fungoval v neobvyklých podmínkách v náročném prostředí, a společně podnikli několik prvních nesmělých temp v exotické řece zvané internet. K všeobecnému překvapení je všechny strhl silný proud. Za první týden od oficiálního spuštění stránky získali podle Erika Dillona, jednoho z původních investorů Amazonu, zakázky za dvanáct tisíc dolarů a rozeslali knihy za 846 dolarů. Týden nato přijali objednávky za čtrnáct tisíc a poslali knihy za sedm tisíc dolarů. Takže se hned na začátku dostali do pořádného skluzu a měli co dělat, aby jej dohnali.

Týden po oficiálním zahájení činnosti přišel do firmy e-mail, v němž se dva absolventi Stanfordu Jerry Yang a David Filo ptali, jestli by se Amazon chtěl objevit na stránce Yahoo v seznamu nejzajímavějších věcí, které se dají najít na webu. V té době patřilo Yahoo k nejnavštěvovanějším serverům na webu a mnoho raných uživatelů internetu jej mělo za domovskou stránku. Bezos a jeho zaměstnanci samozřejmě o Yahoo slyšeli, a tak se ten večer u stolu nad čínským jídlem hodně diskutovalo, jestli jsou připraveni přijmout novou vlnu objednávek, když už se až po krk topí v těch dosavadních. Kaphan poznamenal, že by se to mohlo podobat „srknutí z požární hadice“.20 Nakonec se ale rozhodli nabídku Yahoo přijmout a do měsíce od spuštění stránky prodali knížky lidem ze všech padesáti amerických států a navrch z pětačtyřiceti zemí světa.21

Počet objednávek den ode dne stoupal a kolem mladého startupu se začala ovíjet chapadla chaosu – nepřítele, který firmu nepřetržitě trápil řadu dalších let. Bezos trval na tom, že Amazon musí držet vstřícnou třicetidenní lhůtu, po kterou může zákazník zboží vrátit, ale firma se přitom s žádostmi o vrácení peněz neuměla plynule vypořádat. Měli sice schválený úvěr, ale pravidelně jeho výši překračovali a MacKenzie se pokaždé musela osobně vypravit do banky a vypsat šek, aby účet znovu otevřeli. Tom Schonhoff, jenž nastoupil do Amazonu v létě 1995, když vystudoval informatiku na Washingtonské univerzitě, vzpomíná, jak si Bezos každé ráno přinesl do práce latte a usedl ke svému zaneřáděnému stolu. Jednou mladý šéf sáhl vedle a napil se zbytku zkyslého, týden starého latte. Celý den prý potom naříkal, že nejspíš bude muset do nemocnice. Všichni dělali dlouhé šichty, snažili se zvládnout nápor, a nikdo toho moc nenaspal.

Devátého srpna 1995 vstoupil Netscape Communications, korporátní potomek průkopnického prohlížeče Mosaic Web, na burzu. Za jediný den poskočila cena jeho akcií z upisovaných 28 dolarů na 75 dolarů za kus a světu se před očima začal vynořovat fenomén zvaný World Wide Web.

Celý tým Amazonu dřel od rána do večera, ale Bezos pořád přemýšlel, jak sehnat peníze na další rozvoj. To léto investovala Bezosova rodina prostřednictvím trustu rodiny Giseových (Jackie se za svobodna jmenovala Giseová) do Amazonu dalších 145 tisíc dolarů.22Jenže společnost nemohla nabírat další zaměstnance a růst jenom z úspor Bezosovy rodiny. V létě 1995 se tedy Bezos obrátil na Nicka Hanauera, výřečnou stálici seattleských obchodních kruhů, jehož otec založil úspěšnou firmu vyrábějící polštáře. Hanauer dohodil Bezosovi šedesát potenciálních investorů. Cílem bylo získat milion dolarů, nejlépe po padesáti tisících od každého.23

Na jednáních mohl Bezos byznysmenům vykreslit přinejlepším poněkud nejistý obrázek budoucnosti Amazonu. V té době měla veškerá aktiva jeho firmy hodnotu 139 tisíc dolarů, přičemž 69 tisíc držela v hotovosti. V roce 1994 prodělal Amazon 52 tisíc dolarů a v roce 1995 předpokládal dokonce ztrátu 300 tisíc.

Navzdory obchodně chabým počátečním výsledkům Bezos investorům sliboval do roku 2000 obrat 74 milionů, pokud všechno půjde aspoň středně dobře, a 114 milionů, pokud se bude dařit nad očekávání dobře (skutečné tržby v roce 2000: 1,64 miliardy dolarů). Bezos také předpovídal, že v té době už bude Amazon mírně výdělečný (čistá ztráta v roce 2000: 1,4 miliardy dolarů). Svou začínající firmu chtěl ocenit na šest milionů dolarů – což bylo velmi agresivní ohodnocení, které si na první pohled cucal z prstu. Nicméně investorům sdělil totéž, co předtím svým rodičům – že pravděpodobnost nezdaru firmy dosahuje sedmdesáti procent.

Samozřejmě to tehdy nemohli tušit, ale oněm šedesáti investorům se naskytla životní příležitost. Ten nesmírně energický a výmluvný mladý muž mluvil velmi přesvědčivě o tom, jaký má internet potenciál nabídnout lidem příjemnější nakupování než přelidněné obchodní domy, kde prodavači zákazníky často ignorují. Už tehdy mluvil o tom, že jeho firma v budoucnu přizpůsobí své stránky jednotlivým zákazníkům v závislosti na jejich předchozích nákupech. A předpovídal také něco, co tehdy muselo znít dost radikálně: že jednoho dne budou všichni používat vysokorychlostní internet, tedy žádné modemy s pískajícím vytáčeným připojením, a že nekonečný úložný prostor webu umožní uskutečnit sen každého obchodníka – obchod s nekonečným výběrem sortimentu.

Investorské turné zahájil Bezos na Mercer Islandu v domě Erika Dillona, vysokého blonďatého makléře a jednoho z Hanauerových nejbližších přátel. „Úplně mi vyrazil dech,“ říká Dillon. „Byl naprosto přesvědčený, že vlastně naplňuje vůli boží a že se peníze prostě nějak zhmotní. Největší neznámou bylo, jestli opravdu dokáže řídit podnik. To nebylo vůbec jasné. Dva roky nato jsem si pochopitelně říkal: ‚Ty bláho, fakticky jsme vsadili na správného koně!‘“

Bezos oslovil i Boba Gelfonda, bývalého kolegu z D. E. Shaw. Gelfond požádal o radu svého skeptického otce, jenž měl za sebou dlouhou nakladatelskou kariéru a na vlastní kůži zakusil bolestivý přechod své firmy na osobní počítače. Otec doporučoval neinvestovat, ale Gelfond si ještě pamatoval, jak šikovně si Bezos počínal ve světě hedgeových fondů, a tak na přítele přesto vsadil. „Jedna věc je mít dobrý nápad, ale mít důvěru v člověka, že jej dokáže uskutečnit, je něco úplně jiného,“ říká Gelfond.

Mnoho oslovených Bezose odmítlo. Hanauer a jeho matka například do Amazonu investovali, ale jeden z jeho bratrů a otec nikoli. Tom Alberg, bývalý ředitel z McCaw Callular, měl po schůzce z Bezosem pochybnosti, protože se velmi rád osobně probíral knihami v knihkupectvích. Jenže pár dní nato se mu v místním knihkupectví nepodařilo najít ekonomickou knihu pro syna, a tak změnil názor a do Amazonu investoval. Advokát, který Albergovi řekl o možné investici, pozval Bezose, aby oslovil skupinu investorů, kteří se pravidelně scházeli v seattleském Rainier Clubu. Ocenění Amazonu mu přišlo příliš nadsazené a dal od investice ruce pryč.

Online magazínu Wharton School později Bezos řekl: „Spousta lidí, kteří to s námi mysleli dobře, nás varovala; jednoduše nevěřili, že by náš byznys plán mohl fungovat.“24 Jeden z potenciálních investorů shrnul snad nejčastější pochybnost takto: „Když budete úspěšní, budete potřebovat sklad o velikosti Kongresové knihovny.“

Todd Tarbert, první právník Amazonu, si smutně povzdechne, když vzpomíná na to, jak se rozhodoval, zda vloží do společnosti vlastní peníze. Poprvé v kariéře chtěl investovat do firmy svého klienta a získal pro to i písemný souhlas advokátní komory státu Washington. Potom probral se svým otcem, zda by mohl proti úvěru zastavit farmu, kterou měli ve společném vlastnictví. Jenže pak se Tarbertovi předčasně narodil syn a on si vzal na měsíc volno z práce, takže se nedostal k tomu, aby vypsal onen šek na padesát tisíc dolarů. Když se vrátil, měl Bezos už pohromadě plánovaný milion dolarů při poněkud nižším než plánovaném ocenění firmy na pět milionů dolarů.

Jednoho dne na konci roku 1997, krátce po IPO Amazonu, hrál Tarbert se svým otcem golf. „Znáš tu firmu Amazon, co zrovna vstoupila na burzu?“ zeptal se Tarbert starší. „Je to ta samá společnost, o které jsi mluvil? Jak to dopadlo?“

„Jo, tati. Ani se neptej,“ odpověděl Tarbert mladší.

„Jakou by ten podíl měl dneska cenu?“ vyptával se jeho otec dál.

„Aspoň pár milionů,“ odpověděl Tarbert.

Na konci léta roku 1995 oznámil Nicholas Lovejoy Bezosovi, že by rád pro Amazon dělal na plný úvazek. S úžasem však zjistil, že bývalý kolega z D. E. Shaw o to nestojí. Lovejoy tehdy pracoval slabých pětatřicet hodin týdně, hrál ultimate frisbee, věnoval se kajakářství a své přítelkyni. Bezos si představoval v Amazonu trochu jinou pracovní kulturu – žádal po zaměstnancích, aby napínali všechny síly na budování úspěšné firmy a zvýšení hodnoty svých vlastnických podílů. Lovejoy Bezose přesvědčoval, že je připraven pracovat šedesát hodin týdně jako všichni ostatní, ale nepochodil. Bezos ho dokonce požádal, aby za sebe našel náhradu, člověka, který bude pro firmu pracovat na plný úvazek, což vyznělo obzvlášť krutě. Lovejoy přinesl Bezosovi stoh životopisů a svůj položil úplně nahoru. Navíc se obrátil s prosbou o pomoc na MacKenzie, Kaphana a Davise a ti nakonec Bezose přemluvili. V následujících letech vystřídal Lovejoy v Amazonu několik profesí, od programování přes psaní recenzí po noční rozvážení balíků na poštu, až nakonec zakotvil ve finančním oddělení.

Bezos věřil, že klíčem k úspěchu Amazonu je nábor jen těch nejlepších a nejchytřejších zaměstnanců. Mnoho let osobně vedl pohovory s uchazeči o místo a vždy se vyptával na jejich výsledky ve standardizovaném testu logického myšlení SAT. „Pokaždé, když někoho přijmeme, měl by zvednout laťku následujícím, aby se celková úroveň schopností ve firmě zvyšovala,“ praví další hojně používaný jeffismus. Tento přístup nevyhnutelně vyvolává značné napětí. Jak Amazon rostl, nutně potřeboval další lidské síly a hrstka původních zaměstnanců ochotně doporučovala své přátele, kteří byli mnohdy stejně schopní jako oni. Bezos všechny zájemce vyzpovídal a při pohovoru po nich metal stejně nesmyslné otázky, jaké se svého času pokládaly v D. E. Shaw: „Kolik benzinových pump je ve Spojených státech?“ Takovými otázkami testoval Bezos u potenciálních zaměstnanců schopnost logického uvažování – nechtěl slyšet přesnou odpověď, jenom chtěl, aby dotyčný předvedl dostatečnou kreativitu a navrhl logický postup, jak se dobrat řešení. A když zájemce o práci udělal tu chybu, že se rozpovídal o touze harmonicky skloubit práci a osobní život, Bezos jej neomylně odmítl.

Pro Paula Davise to bylo něco neuvěřitelného. Amazon v té době nabízel plat kolem šedesáti tisíc dolarů ročně, předkupní právo na akcie pochybné hodnoty, mizerné zdravotní pojištění s vysokou spoluúčastí a čím dál šílenější pracovní tempo. „Dívali jsme se na něj a ptali se: ‚Jak si myslíš, že přitáhneš někoho s takovými schopnostmi do firmy, která nevykazuje žádné výnosy a v nejbližší době ani s žádnými výnosy nepočítá?‘ Nechápal jsem, na co by ty lidi mohl zlákat!“

Kousek po kousku odhaloval mladý šéf s pronikavým smíchem, řídnoucími vlasy a nervním chováním zaměstnancům svou pravou povahu. Byl mimořádně sebevědomý, ještě tvrdohlavější, než si původně mysleli, a co bylo nejzvláštnější – jako by automaticky předpokládal, že budou všichni dřít do úmoru a neustále předvádět zázraky. Navíc si většinu svých cílů a plánů nechával pro sebe a moc toho neprozradil ani Kaphanovi.

Když už něco z jeho plánů uniklo, neomylně se jednalo o neskutečně velkolepý projekt. Přestože se malý startup na začátku soustředil výhradně na knížky, Davis si vybavuje, jak se mu Bezos už tehdy svěřil, že chce vybudovat „nový Sears“, dlouhodobě úspěšnou společnost, která by patřila k největším hráčům v retailu. Kajakář Lovejoy zase vzpomíná, jak mu tenkrát Bezos řekl, že podle jeho představ bude Amazon jednou prodávat nejen knížky o kajakářství, ale i samotné kajaky, předplatné na kajakářské časopisy a rezervace kajakářských výletů – zkrátka všechno, co nějak souvisí s tímto sportem.

„Říkal jsem si, že je trochu blázen,“ vypráví Lovejoy. „V té době jsme nabízeli jeden a půl milionu knížek. Jenom 1,2 milionu z nich jste si opravdu mohli objednat. Databázi jsme převzali od Baker and Taylor a na skladě jsme měli všeho všudy čtyřicet knížek.“

Bezos se také občas projevil jako morous. Ten rok vytvořili programátoři databázový příkaz werich (jsme boháči), s jehož pomocí dokázali zobrazit počet nákupů denně i objednávky od začátku existence Amazonu. Jako posedlí sledovali, jak ta čísla rostou – během obvykle hektických pracovních dní to byla jedna z mála jejich radostí. Bezos jim po čase řekl, ať s tím přestanou, částečně i proto, že se tím přetěžovaly servery. A když Amazon poprvé překročil v objednávkách za jediný den hranici pěti tisíc dolarů, chtěl Lovejoy uspořádat večírek na oslavu. Jenže Bezos mu ten nápad zarazil: „Čeká nás ještě spousta milníků a nepředstavuju si, že to tu bude takhle nefungovat,“ prohlásil.

Na začátku roku 1996 už mladé společnosti přestávaly stačit prostory v budově Color Tile. Zaměstnanci Amazonu se tísnili ve třech malých místnostech; do každé se musely vejít čtyři dveřové stoly a sklepní sklad byl zavalený knihami. Kaphan, Davis a Bezos nasedli do auta a vyrazili hledat větší kancelář do průmyslových čtvrtí kolem jezera Washington. Davis vzpomíná, jak si Bezos po každé prohlédnuté budově stěžoval, že jsou prostory moc malé. Chtěl najít prostory, do nichž by se mu vešlo všechno z budoucí velikosti firmy.

V březnu se konečně přestěhovali o pár bloků dál do větší budovy s prostornějším skladem. Amazon se nově usídlil hned vedle Pecos Pit, oblíbeného grilu, z něhož se každý den zhruba od deseti hodin ráno linuly do skladu lákavé vůně.

Jeden z prvních zaměstnanců firmy se však už s nimi nestěhoval. Paul Davis, jenž se později stal bojovníkem za otevřený software a kritikem Amazonu za vynucování platnosti svého 1-Clic patentu, tedy nakupování jediným kliknutím myši, Bezosovi oznámil, že chce trávit víc času se svou novorozenou dcerkou. Odchodem z Amazonu v této rané fázi se připravil o pořádné jmění v podobě neuplatněného opčního práva na akcie. O pár měsíců později tuto svoji životní chybu podtrhl, když si při přípravách svého domu na prodej uřízl pásovou pilou poslední článek palce. Bezos a Tom Schonhoff ho přijeli navštívit do nemocnice.

Rodilý Londýňan Davis jako by zůstal imunní vůči Jeffovu evangeliu. Nezamlouval se mu vyžadovaný pracovní fanatismus a také si všiml, že si Bezos nenápadně upravil chytré motivační motto o výběru mezi třemi přístupy k práci. Ve starém domě v Bellevue říkal Bezos Kaphanovi s Davisem: „Můžete pracovat dlouho, tvrdě a chytře, ale v Amazon.com si z těch tří přístupů můžete vybrat jenom dva.“ Teď mladý generální ředitel s oblibou hlásal: „Můžete pracovat dlouho, můžete pracovat tvrdě, můžete pracovat chytře, ale u Amazonu si mezi těmito třemi přístupy nemůžete vybírat.“

Davis měl na nárazníku své Hondy Civic samolepku ZABIJ SVOU TELEVIZI, a tak u příležitosti Davisova odchodu z firmy roztáhl Bezos na parkovišti modrou plachtu a položil na ni starý počítačový terminál a klávesnici. Podal Davisovi palici a natočil, jak počítač rozbíjí. Davis si na památku vzal tlačítko Escape.

V prvních týdnech roku 1996 rostly tržby v průměru o třicet až čtyřicet procent měsíčně. Tak rychlý růst v podstatě vylučoval jakékoliv dlouhodobější plánování a vyžadoval od zaměstnanců tak závratné pracovní tempo, že řada z nich měla na tu formativní dobu po letech jen velmi kusé vzpomínky. Nikdo netušil, jak se s tak prudkým rozvojem vypořádat, takže se všechno vymýšlelo za pochodu.

Na jaře toho roku se na výroční konferenci Svazu amerických nakladatelů zmínil šéf Random House Alberto Vitale novináři z Wall Street Journal o nové internetové knihkupecké senzaci ze severozápadu USA. Pár týdnů nato se Amazon objevil na titulní stránce Wall Street Journal v článku nazvaném Jak mág z Wall Street našel mezeru na trhu a prodává knihy na internetu. A Bezos se dočkal svého prvního improvizovaného profilu v největších amerických byznysových novinách. Počet objednávek se ze dne na den zdvojnásobil. Svět konečně poznal Amazon.com a podle všeho jej zaregistrovali i v Barnes & Noble, největším americkém knihkupeckém řetězci.

Díky přílivu čerstvého kapitálu (onoho milionu dolarů od investorů) si mohla firma dovolit vylepšit své servery i software, a především nabrat další zaměstnance. Bezos v několika vlnách přijal nové lidí na péči o zákazníky, do skladu i do Kaphanova technického týmu. Začal také budovat redakční skupinu – redaktory a editory, kteří měli vytvořit literární hlas stránky a ukázat zákazníkům důvod se na ni vracet. Posláním této skupiny bylo udělat z Amazonu autoritativní online zdroj informací o knížkách a de facto napodobit důvěryhodnou atmosféru svérázného nezávislého knihkupectví s vytříbeným literárním vkusem. „Chtěli jsme po lidech, aby do počítače zadávali čísla svých kreditních karet, což byl v té době dost radikální koncept,“ říká Susan Bensonová, která se v Amazonu postupně vypracovala na post zástupkyně šéfredaktora. Redakce hrála podle ní „důležitou roli při vytváření dobré zkušenosti při nákupu, ale také měla v zákaznících navodit pocit, že na druhé straně obrazovky jsou lidé, kterým mohou věřit“.

V létě toho roku přišel Amazon se svou patrně první velkou inovací: umožnil ostatním webovým stránkám vybírat poplatek za to, že pošlou přímo na Amazon zákazníky, kteří si koupí knihu. Amazon nechával několika vybraným stránkám osmiprocentní zprostředkovatelský poplatek. Program Amazon.com Associates nebyl úplně první svého druhu, ale byl jasně největší a výrazně napomohl rozvoji mnohamiliardového byznysu zvaného partnerský marketing. Velmi záhy také Amazonu umožnil rozšířit svůj dosah na mnoho dalších míst na webu, čímž získal výhodnou výchozí pozici pro nadcházející konkurenční boj.

Celé jaro utrácel Amazon ve velkém za nové lidi, vybavení a serverový prostor a Bezos usoudil, že je na čase získat nějaký rizikový kapitál. Začal vyjednávat s investory z bostonského General Atlantic. Partneři toho investičního fondu uvažovali o ocenění Amazonu na deset milionů dolarů, což byla zcela rozumná suma na startup, který měl ten rok nakročeno k ročním tržbám 15,7 milionu a ztrátě 5,8 milionu dolarů. Potom se ovšem o Amazonu doslechl a do Seattlu na návštěvu přiletěl John Doerr, význačný partner ve firmě Kleiner Perkins Caufield and Byers – proslulém fondu rizikového kapitálu ze Silicon Valley.

„Vešel jsem do dveří a ze schodů ke mně pádil chlapík, který se halasně chechtal a doslova sršel energií,“ vypráví Doerr, jenž v minulosti podpořil takové hity, jako byly Netscape či Intuit. „Od té chvíle jsem chtěl s Jeffem dělat byznys.“ Bezos ho představil MacKenzie a Kaphanovi a vzal ho na prohlídku skladu, kde na dveřových stolech stály komínky objednávek připravených k expedici. Když se Doerr zeptal na denní objem transakcí, naklonil se Bezos k počítači, napsal do unixového příkazového řádku povel grep, na investora vysypal žádaná data – a předvedl své technické dovednosti. Doerr byl nadšen.

Kleiner a General Atlantic se o investici přetahovali několik týdnů, přičemž vyšroubovali cenu Amazonu do výšin, o nichž se ani Bezosovi nesnilo. Nakonec si vybral Kleiner, hlavně kvůli vynikající pověsti v technologické komunitě. Fond investoval do Amazonu osm milionů dolarů, za což získal třináctiprocentní podíl ve firmě – a ocenil ji na šedesát milionů dolarů. Kleiner chtěl do představenstva Amazonu posadit nějakého juniorního partnera firmy, ale Bezos si jako součást obchodu vymohl, aby na tuto pozici usedl samotný Doerr. Jeho přímé angažmá bylo pro každý technologický startup jakýmsi veřejným odhlasováním důvěry.

V nervových drahách Bezosova mozku tehdy něco přeskočilo. Internetový optimismus bující v Silicon Valley vytvářel unikátní podmínky pro získání vysokých investic výměnou za poměrně malé vlastnické podíly. Kombinace Doerrova optimistického pohledu na web a Bezosova umanutého zápalu nevyhnutelně vyústila v explozi ambic a plánů na expanzi. Bezos už nechtěl vybudovat jen internetové knihkupectví, teď hodlal vytvořit jednu z prvních opravdu velkých internetových firem. „Jeff vždycky uvažoval ve velkém a přístup ke kapitálu mu dal křídla,“ říká Doerr. Tehdejší redaktor Amazonu James Marcus si toho všiml také – ve svých pamětech Amazonia z roku 2004 píše, že „peníze od Kleiner Perkins zafungovaly jako podnikatelské steroidy, díky nimž byl Jeff ještě odhodlanější než kdy jindy“.25

Zaměstnanci se brzy seznámili s novým heslem firmy: Get Big Fast (Rychle vyrůst). Čím bude Amazon větší, vysvětloval Jeff Bezos, tím lepší ceny získá od distributorů Ingram a Baker and Taylor a tím větší distribuční kapacitu si bude moci dovolit. A čím rychleji firma poroste, tím větší území dokáže zabrat v závodu o etablování nových značek na digitální hranici. Bezos kázal rychlost: společnost, která se dostane do vedení, si je nejspíš také udrží a svou vedoucí pozici bude následně moci využít k vybudování špičkových služeb pro zákazníky.

To samozřejmě znamenalo, že všichni zaměstnanci Amazonu museli pracovat ještě tvrději. Předpokládalo se, že si nikdo nevezme volno ani o víkendu. „Nikdo neřekl, že nemůžete, ale nikoho ani nenapadlo, že byste to udělali,“ vypráví Susan Bensonová a Eric Benson dodává: „Byly tam konečné termíny a konečná řešení.“

Rozrůstající se různorodá parta lidí ve skladu se ze všech sil snažila držet krok s přívalem objednávek. Zástupce Amazonu dokonce vzkázal pracovní agentuře: „Posílejte nám svoje exoty.“ Ve výsledku tak dnem a nocí kmitala ve skladu vedle Pecos Pit skupina opiercingovaných, potetovaných a všelijak obarvených jedinců, kteří se střídali ve výběru muziky, která vyhrávala z kazeťáku. U Amazonu našel práci i stočtyřicetikilový baryton, který poskakoval po skladu a vyřvával ruské árie.

Christopher Smith nastoupil do Amazonu s agenturní smlouvou ve třiadvaceti a na nejrůznějších postech pro něj pracoval následujících čtrnáct let. Typický pracovní den mladého muže s oběma předloktími potetovanými čínskými znaky začínal v půl páté ráno – vstal, na kole dojel do práce, v půl sedmé otevřel kurýrovi z Ingramu a od té doby minimálně do půlnoci zuřivě balil objednávky a odpovídal na e-maily zákazníků. Pak si dal ve skladu pár piv a na kole odjel domů. „Převládající dojem v paměti je prostě… běhání. A poletující haldy lepenky a balicího materiálu,“ říká.

Jednou se stalo, že Smith pracoval osm měsíců tak tvrdě, že úplně zapomněl na světle modrou dodávku Peugeot, kterou zaparkoval poblíž svého bytu v seattleské čtvrti Capitol Hill. Co se s jeho autem stalo, zjistil až později, když se probral hromadou pošty, která se mu za oněch osm měsíců nakupila za dveřmi. Smith v ní především našel několik pokut za špatné parkování, následovalo oznámení o odtažení auta, pár výstrah od odtahové služby a nakonec dopis, v němž ho informovali, že jeho vůz byl prodán v aukci za sedm set dolarů. Osmnáct set dolarů ovšem stále dlužil bance, u které si vzal na auto půjčku, a onen incident podstatně zhoršil hodnocení jeho úvěruschopnosti. Nevzpomíná si, že by ho to tenkrát nějak trápilo.

„Život se jednoduše zastavil,“ líčí Smith. „Uvízli jste v jantaru. Ale uvnitř toho jantaru se odehrávala horečná činnost, kterou nikdo jiný neviděl.“

Eric a Susan Bensonovi nejezdili každý den do Amazonu sami – brali s sebou i svého psa, velškorgiho Rufuse. Jelikož v práci trávili tolik hodin, Bezos jim dovolil, že Rufuse mohou mít u sebe v kanceláři. Dokud firma sídlila v SoDo, nebyl to problém, ale když se v létě 1996 Amazon znovu přestěhoval – tentokrát do budovy v centru města, musela firma Rufuse výslovně zakomponovat do nové nájemní smlouvy. Milý psík, který se při poradách s oblibou zaparkoval pod stolem a občas trpěl zažívacími potížemi, protože ho zaměstnanci přežrali, se stal maskotem Amazonu. Dlouhou dobu se udržela tradice, že se žádné významnější vylepšení stránky neobejde bez toho, aby svou tlapou zmáčkl enter na klávesnici. A dodnes, když už je Rufus dávno pryč, nese jeho jméno jedna z budov seattleského komplexu Amazonu. (Zdá se, že Bezos má sklony k nostalgii – jedna z budov se jmenuje Fiona, což bylo původní kódové označení pro Kindle; a jiná nese jméno Obidos, což je název, který Shel Kaphan použil pro původní počítačovou infrastrukturu firmy – podle brazilského města, u nějž se setkávají přítoky Amazonky.)

V Amazonu tehdy pracovalo sto padesát zaměstnanců na plný úvazek, přičemž méně než třetina dělala ve skladu. O pár měsíců později se přestěhoval i sklad – do větších prostorů o rozloze 8640 metrů čtverečních na Dawson Street v jižním Seattlu (další současná budova Amazonu se jmenuje Dawson). Nové sídlo v centru města mělo do prvotřídní adresy daleko. Amazon zabral Columbia Building na Druhé Avenue v pochybné čtvrti plné striptýzových klubů, jen dva bloky od turistického Pike Place Market. V den, kdy se tam společnost nastěhovala, předváděl bezdomovec přespávající vedle hlavního vchodu zaměstnancům, jak mají používat nové magnetické karty, aby se dostali do vstupní haly.

Naproti přes ulici byla pobočka organizace poskytující narkomanům sterilní jehly, metadonová klinika a hned vedle obchod s parukami, kam chodila nakupovat většina seattleských transvestitů. Novozélanďanka Kay Dangaardová pracovala pro řadu médií a reklamních agentur, než nastoupila do Amazonu jako jeho první tisková mluvčí. Ze své kanceláře v nové budově mohla každý den v podvečer sledovat, jak v jednom z bytů v protějším domě provozuje za svitu slabé, blikající žárovky svou živnost místní prostitutka.

Parkování bylo obtížné a drahé. Nicholas Lovejoy proto Bezosovi navrhl, že by firma mohla zaměstnancům přispívat na autobus, ale Bezos se té myšlence vysmál. „Nechtěl, aby zaměstnanci pospíchali z práce na autobus,“ říká Lovejoy. „Chtěl, aby tam měli auta, takže by je nic nenutilo odcházet v konkrétním čase domů.“

Na podzim 1996 se společnost zaměřila na přizpůsobení stránky jednotlivým uživatelům, přesně jak Bezos slíbil prvním investorům. Při prvním pokusu spoléhal Amazon na software vyvinutý firmou Firefly Network, což byla odnož MIT Media Lab. Nástroj, který Amazon nazval Bookmatch (Párování knih), vyžadoval, aby zákazník ohodnotil několik desítek knih, načež podle jeho vkusu generoval doporučení na další čtení. Systém byl pomalý, často padal a Amazon brzy zjistil, že jen málo zákazníků je ochotno dát si práci s hodnocením knih.

A tak Bezos zaúkoloval personalizační tým, aby vyvinul mnohem jednodušší systém, který by doporučoval knihy na základě těch, které si už zákazníci koupili. Eriku Bensonovi trvalo zhruba dva týdny, než připravil předběžnou verzi, která dokázala seskupit zákazníky s podobnými dřívějšími nákupy a následně vybrala knihy, jež se zamlouvaly lidem v dané skupině. Nástroj zvaný Similarities (Podobnosti) přinesl okamžitý nárůst prodejů a umožnil Amazonu nasměrovat zákazníky ke knihám, kterých by si jinak nevšimli. Programátor Greg Linden, jenž se na projektu podílel, vzpomíná, jak poté přišel Bezos do jeho kanceláře, padl na kolena a žertoval: „Ó, nejsem hoden.“

Similarities nakonec nahradily Bookmatch a staly se zárodkem ohromného úsilí Amazonu přizpůsobit podobu stránek jednotlivým zákazníkům. Bezos věřil, že právě v tomto spočívá jedna z nezpochybnitelných výhod elektronického prodeje oproti kamenným obchodům. „Velcí obchodníci nikdy neměli šanci skutečně porozumět jednotlivým zákazníkům,“ pravil Bezos. „Elektronické obchodování to umožní.“26

Společnost a její technika se rozvíjela a jeden člověk si to neskutečně užíval: Shel Kaphan. Bylo mu třiačtyřicet a hlavně jeho zásluhou se po technické stránce dařilo uskutečňovat Bezosovu vizi. Zcela za své přijal evangelium knihkupectví s nekonečně širokou nabídkou, které šíří vědomosti do všech koutů světa. Byl starostlivou matkou technologických systémů Amazonu; při stěhování do budovy vedle grilu Pecos Pit třeba naložil oba firemní servery, přezdívané Bert a Ernie, do kufru své Acury Integra a odvezl je na novou adresu.

Na monitor si Kaphan přilepil vzkaz z čínského koláčku pro štěstí:Nenech se nikým přimět změnit svůj kód.

Kaphan s Bezosem občas vyrazili na procházku po městě, při níž probírali všechno možné, byznysem počínaje a Kaphanovými obavami z technických problémů a plánů do budoucna konče. Při jedné takové procházce se Kaphan Bezose zeptal, proč pořád tolik tlačí na rychlou expanzi, když už se jim několik původních cílů podařilo uskutečnit. „Když jsi malý, může vždycky přijít někdo velký a vzít ti, co máš,“ opáčil Bezos. „Musíme se co do kupní síly dostat na úroveň zavedených knihkupců.“

Kaphana v té době trápila ještě jedna důležitá věc. Ze svých dřívějších zkušeností se startupy věděl, že s přísunem rizikového kapitálu přicházeli i noví, vlivní šéfové. Proto v tom roce nakráčel do Bezosovy kanceláře a přímo se zeptal: „Rosteme teď pěkně rychle. Chystáš se mě nahradit?“

Bezos nezaváhal: „Shele, ta práce je tvoje, dokud ji budeš chtít.“

Na začátku roku 1997 pozval Mark Breier, bývalý ředitel Connabonu a jeden z oněch nových vedoucích pracovníků, jejichž příchod Kaphan předvídal, celé oddělení do svého domu v Bellevue na celodenní poradu. To odpoledne seznámil viceprezident Amazonu pro marketing své podřízené s hrou zvanou broomball. Brierův otec pracoval jako programátor u IBM v Bethesdě a při služebních cestách do Kanady vídal, jak se místní lidé prohánějí s koštětem na ledě. V Breierově pozemní verzi honili hráči gumový balon po trávníku skutečnými košťaty a dalším zahradním náčiním, které našli v jeho garáži.

Co na první pohled působilo jako nezávazná zábava, mělo ve skutečnosti silně soutěživý podtón. Jinými slovy, dokonale to sedělo nátuře Jeffa Bezose, jenž také přijel na poradu a s gustem se vrhl do inauguračního broomballového mače Amazonu. Při tomto improvizovaném klání na sebe poprvé upozornil čerstvý absolvent Harvardu Andy Jassy, když nechtěně přetáhl kajakářským pádlem Bezose přes hlavu. Později se Bezos vrhl za míčem do křoví a roztrhl si oxfordskou košili.

Breierovo působení v Amazonu bylo krátké a bouřlivé. Bezos chtěl totálně změnit všechny marketingové postupy – například chtěl každoročně hodnotit reklamní agentury a přimět je, aby se praly o možnost pracovat pro Amazon. Breier vysvětloval, že takhle to v branži prostě nefunguje. Vydržel zhruba rok. Prvních deset let existence Amazonu byli viceprezidenti pro marketing trochu jako ta plejáda nešťastných bubeníků satirické metalové kapely Spinal Tap – Bezos je střídal jako ponožky a stále hledal někoho, kdo by k zažitým metodám přistupoval se stejnou neúctou jako on sám. Breierův broomball se však ujal a stal se oblíbenou zábavou na piknicích a výjezdních zasedáních Amazonu, při níž si zaměstnanci zdobili tváře válečným malováním a do boje se pouštěl i samotný Bezos.

Ovšem přesně jak Kaphan předpovídal, Breierův příchod byl jen počátkem přílivu zkušených byznysmenů na vedoucí pozice ve firmě. S rizikovým kapitálem na kontě si Bezos vyhlédl další cíl – dotáhnout Amazon k primárnímu úpisu akcií. A s tím také začal ve velkém nabírat lidi. Jakmile mu vypršela platnost konkurenční doložky ve smlouvě u D. E. Shaw, zavolal Jeffu Holdenovi a požádal ho, ať si sbalí věci. Holden následně přesvědčil pár dalších zaměstnanců DESCO, aby šli s ním, i když minimálně jeden, Paul Kotas, sice naložil svoje věci do Holdenova stěhovacího auta, ale potom si odchod z New Yorku rozmyslel. (Kotas nakonec o dva roky později přece jen přesídlil do státu Washington a stal se jedním z ředitelů Amazonu, ale váháním se připravil o desítky milionů dolarů v akciích.)

Bezos začal obsazovat zbývající posty v nejvyšším vedení firmy a budovat skupinu lidí známou jako J Team. Amazon přetáhl po jednom vedoucím pracovníkovi z Barnes & Noble a Symantecu a dva z Microsoftu – Joela Spiegela, viceprezidenta pro programování, a Davida Rishera, jenž se nakonec stal šéfem retailu. Rishera přilákala do Amazonu agresivní vize jeho zakladatele. „Když to provedeme správně, můžeme být do roku 2000 miliardová firma,“ řekl mu Bezos. Risher šel osobně oznámit spoluzakladateli Microsoftu Billu Gatesovi, že odchází ke knihkupci na druhé straně jezera. Gatesovi, jenž velice dlouho podceňoval význam internetu, tím vyrazil dech. „Myslím, že byl upřímně šokovaný,“ líčí Risher. „Do určité míry oprávněně. Nedávalo to vůbec smysl.“

Jedním z prvních Risherových úkolů u nového zaměstnavatele se stalo vyjednávání s kavárenským gigantem Starbucks, který nabízel, že výměnou za podíl ve startupu vystaví vedle svých pokladen zboží z Amazonu. Risher s Bezosem se vypravili za generálním ředitelem Howardem Schultzem do centrály Starbucks v SoDo – naproti PecosPit. Schultz jim oznámil, že Amazon má problém, který může Starbucks vyřešit. „Chybí vám fyzická přítomnost na trhu,“ prohlásil vytáhlý zakladatel Starbucks, zatímco hostům vařil kávu. „To vás bude brzdit.“

Bezos nesouhlasil. Podíval se Schultzovi do očí a povídá: „My to dotáhneme klidně až na Měsíc.“ Domluvili se, že zkusí najít nějaké oboustranně výhodné uspořádání, ale jednání ztroskotala, když si Schultzovi lidé po pár týdnech řekli o desetiprocentní podíl a místo v představenstvu Amazonu. Bezos byl ochoten uvažovat maximálně o jednom procentu. Dodnes Amazon zvažuje možnosti určité přítomnosti v maloobchodu. „Vždy jsme byli ochotni připustit, že by to mohla být příležitost,“ říká Risher.

Další novou akvizicí Amazonu byla finanční ředitelka Joy Coveyová. Tato silně motivovaná žena, jež v podřízených často budila hrůzu, se stala intelektuálním protějškem Bezose a hlavní architektkou rané expanze Amazonu. Měla za sebou velmi neobvyklou a pestrou minulost. Podle všeho byla nesmírně inteligentní dítě, ale vůbec nevycházela s rodiči. Ve druhém ročníku střední školy, tedy v patnácti letech, v kalifornském San Mateu utekla z domova a živila se jako prodavačka v potravinách ve Fresně. V sedmnácti nastoupila ve Fresně na Kalifornskou státní univerzitu, za dva roky odpromovala, načež složila zkoušku, která jí v devatenácti letech umožnila stát se certifikovanou účetní. A jen tak mimochodem dosáhla v jednotném testu druhého nejlepšího výsledku v celých Spojených státech, aniž by se na něj připravovala. Později na Harvardu vystudovala ještě právo a byznys. Když ji Bezos našel, bylo jí třiatřicet a pracovala v Silicon Valley jako finanční ředitelka digitální audiovizuální společnosti Digidesign.

Několik následujících let se Coveyová tak intenzivně věnovala naplňování Bezosova imperativu „rychle vyrůst“, že všechno ostatní se v jejím životě proměnilo v bílý šum. Jednou ráno zaparkovala auto ve firemní garáži a z roztržitosti nechala běžet motor – celý den. Večer nemohla najít klíčky od auta, usoudila, že je musela někde ztratit, a odjela domů bez auta. Pár hodin nato jí volala ostraha garáží, že by se měla vrátit do práce pro svoje nastartované auto.

Coveyová začala pracovat na primárním úpisu akcií měsíc po nástupu do firmy. Amazon nepotřeboval nutně získat kapitál na burze – ještě nerozjížděl nové kategorie produktů a sklad o rozloze 8640 metrů čtverečních v jižním Seattlu potřebám společnosti zatím dostačoval. Ale Bezos se domníval, že primární úpis akcií na newyorské burze dostane Amazon do globálního povědomí a upevní jeho pozici v očích zákazníků. V té době si Bezos nenechal ujít jedinou příležitost seznámit veřejnost s příběhem Amazon.com. (Vždycky Amazon.com, nikdy jen Amazon – trval na tom stejně důsledně jako David Shaw na odmlce mezi D. a E. v názvu své firmy.) Dalším důvodem, proč Bezos tolik stál o vstup na burzu, byl fakt, že se začínal rýsovat tvrdý konkurenční boj s tehdejším gigantem v knihkupeckém oboru – Barnes & Noble.

Řetězec knihkupectví řídil Len Riggio, tvrdý obchodník původem z Bronxu, známý svou slabostí pro drahé obleky a výtvarné umění, jímž bohatě vyzdobil stěny své kanceláře na dolním Manhattanu. Po dvě desítky let platili Barnes & Noble za revolucionáře v knihkupecké branži. Jako první přišli se slevami na právě vydané tituly a spolu s úhlavním rivalem Borders šířili koncept knižního superobchodu, který postupně zlikvidoval mnoho malých a nezávislých knihkupectví. Podle údajů Svazu amerických nakladatelů proto poklesl mezi roky 1991 a 1997 tržní podíl nezávislých knihkupectví ve Spojených státech ze třiatřiceti procent na sedmnáct, a počet členů samotného svazu se ze 4500 snížil na 3300.

Teď stáli Barnes & Noble proti zdánlivě bezvýznamnému nováčkovi. Amazon mohl v roce 1996 vykázat mrzkých šestnáct milionů dolarů v tržbách, zatímco Barnes & Noble ve stejném roce utržili dvě miliardy. Přesto v roce 1996, po článku ve Wall Street Journal, zavolal Riggio Bezosovi a oznámil mu, že by za ním rád spolu s bratrem Stephenem přijel do Seattlu projednat obchod. Bezos v té době neměl prakticky žádné zkušenosti s podobnými jednáními, a tak požádal investora a člena představenstva Toma Alberga, aby ho na večeři s bratry Riggiovými doprovodil. Dopředu se dohodli, že zvolí strategii opatrnosti a lichocení.

Čtveřice si zašla do restaurace Dahlia Lounge na Čtvrté Avenue nedaleko Columbia Building, ikonického seattleského podniku s památným neonovým vývěsním štítem, na němž šéfkuchař drží chycenou rybu. Riggiové přišli v oblecích a tvrdě na Bezose s Albergem nastoupili. Oznámili jim, že v nejbližší době spustí vlastní web a Amazon rozdrtí. Zároveň však prohlásili, že obdivují, co Bezos dokázal, a navrhovali nejrůznější varianty spolupráce jako například licencování technologie Amazonu nebo otevření společné webové stránky. „Nepřišli rovnou s nabídkou, že nás koupí. Nic tak konkrétního nezaznělo,“ vzpomíná Alberg. „Byla to v zásadě přátelská večeře. Až na ty hrozby.“

Při loučení Alberg a Bezos řekli Riggiovým, že budou o spolupráci přemýšlet. Později se Alberg s Bezosem po telefonu shodli, že taková spolupráce by nejspíš nefungovala. „Jeff vždy pevně věřil, že malé firmy narušující zavedené pořádky mohou zvítězit,“ říká Alberg. „Nebyl to konec světa. Věděli jsme, že to bude výzva.“

Když bratři Riggiovi v Seattlu nepochodili, vrátili se domů a začali pracovat na vlastním webu. Podle jednoho člověka, jenž v té době pracoval v Barnes & Noble, chtěl Len Riggio nazvat stránku Book Predator, ale kolegové mu ten špatný nápad rozmluvili. Nakonec uběhlo mnoho měsíců, než společnost Barnes & Noble svou hrozbu naplnila a spustila vlastní webový prodej. Bezosův tým mezitím ještě zrychlil tempo inovací a expanze.

Joy Coveyová uvažovala o Morgan Stanley nebo Goldman Sachs jako o možných hlavních zprostředkovatelích primárního úpisu akcií Amazonu, ale nakonec vsadila na Deutsche Bank a vysokého kníratého zakladatele její technologické sekce Franka Quattroneho. Quattroneho hlavní analytik a budoucí investor rizikového kapitálu Bill Gurley podrobně sledoval Amazon celý rok a správně rozpoznal, že se šikovně veze na mohutné internetové vlně.

Na jaře 1997 vyrazili Bezos a Coveyová na turné po Spojených státech a do Evropy lákat potenciální investory. S tříletými čísly prodejů cítili, že jim mohou servírovat unikátní příběh. Na rozdíl od tradičních maloobchodů se Amazon mohl pochlubit takzvaným negativním provozním cyklem – zákazníci platili kreditními kartami v okamžiku odeslání objednaných knih, ale Amazon vyrovnával účty s knižními distributory jen jednou za pár měsíců. S každým prodejem naskakovala Amazonu hotovost na účet, což mu poskytovalo stabilní přísun kapitálu, z nějž mohl financovat provoz i další expanzi.27Společnost se také mohla pyšnit unikátně vysokou návratností investovaného kapitálu. Na rozdíl od kamenných prodejců, kteří měli skladové zásoby rozptýlené po stovkách či tisících obchodech po celé Americe, měl Amazon jedinou webovou stránku a v té době i jeden jediný sklad zásob. Poměr mandatorních výdajů k tržbám měl Amazon mnohem příznivější než kterýkoliv z jeho offlineových konkurentů. Jinými slovy, hlásali Bezos a Coveyová, každý dolar vložený do infrastruktury Amazonu slibuje exponenciálně vyšší návratnost než dolar investovaný do infrastruktury jakéhokoliv jiného maloobchodu na světě.

Snad všude se investoři vyptávali na možné rozšíření sortimentu do  dalších kategorií. Bezos se tomu ostentativně bránil a tvrdil, že se soustředí jen na knížky. Aby dodali své prezentaci ještě víc lesku, srovnávali základní čísla Amazonu s Dellem, tehdejším velice úspěšným výrobcem osobních počítačů. Tradičně tajnůstkářský Bezos nicméně prozradil jen zákonem dané minimum a nechal si pro sebe klíčová data, jako například kolik Amazon stojí přilákání nového uživatele nebo kolik loajální zákazníci na stránce obvykle utratí. Chtěl získat z primárního úpisu akcií kapitál, ne poskytnout konkurentům návod, jak jít ve stopách Amazonu. „Při tom turné jsme naráželi na spoustu skepse,“ říká Coveyová. „Hodně lidí nám říkalo, že zkrachujeme, že nás Barnes & Noble potopí.“

Proces primárního úpisu akcií bolel ještě z jednoho důvodu: V průběhu komisí pro cenné papíry nařízeného sedmitýdenního „tichého období“ nesměl Bezos mluvit s novináři. „Přijde mi neuvěřitelné, že musíme všechno odložit o sedm let,“ stěžoval si s poukazem na to, že při rychlosti rozvoje internetu jsou týdny dlouhé jako roky.

Dodržet embargo na komunikaci s novináři bylo nakonec ještě obtížnější. Tři dny před úpisem akcií podali Barnes & Noble u federálního soudu na Amazon žalobu, v níž napadli reklamní slogan společnosti, inzerující Amazon jako Největší knihkupectví na Zemi. Riggio měl z Amazonu oprávněné obavy, ale touto žalobou nedosáhl v podstatě ničeho jiného, než že menšího konkurenta ještě víc zviditelnil. Ještě týž měsíc Riggiové představili svou vlastní webovou stránku a mnozí očekávali, že vzápětí Amazon rozdrtí. Generální ředitel Forrester Research, respektované nezávislé společnosti zabývající se výzkumem dopadů technologií na lidi a společnost, vydal zprávu, v níž překřtil online knihkupectví na „Amazon.Toast“ (volně přeloženo Amazon.Nahranej, pozn. překl.).Bezos chtěl napnout regulátorovy okovy mlčení do krajnosti a poslat na zahajovací večírek Riggiových pár mimů v tričkách s logem Amazonu. Quattrone mu ten plán zarazil.

Později Bezos vzpomínal, co řekl na setkání se zaměstnanci k útoku Barnes & Noble. „Koukněte, každé ráno byste se měli budit v obavách,“ řekl jim. „Ale ne v obavách z našich konkurentů, protože od nich stejně nedostaneme ani dolar. Trápit nás musejí jen naši zákazníci a jenom na ně se musíme soustředit.“28

Celý příští rok spolu Amazon.com a BarnesandNoble.com soupeřili, přičemž oba weby shodně prohlašovaly, že mají lepší výběr a nižší ceny. Barnes & Noble tvrdil, že má obsáhlejší katalog; Amazon kontroval snahou najít vzácné knihy či takové, které už se přestaly vydávat. Několik zaměstnanců Amazonu mělo výslovně za úkol vyhledávat takové knihy v nezávislých knihkupectvích a u starožitníků. V roce 1998 Barnes & Noble vyčlenili webovou dceru z mateřské společnosti, za dvě stě milionů dolarů prodali padesátiprocentní podíl německému mediálnímu gigantu Bertelsmann a poté ji přivedli na burzu. Amazon následně Barnes & Noble převezl, když rozšířil svůj sortiment o další kategorie zboží jako hudbu a DVD.

Bezos předpovídal, že maloobchodní řetězec bude v online světě jen obtížně konkurovat, a nakonec měl pravdu. Bratři Riggiové nechtěli prodělávat peníze na relativně malé části svého podniku a nehodlali nasadit své nejschopnější zaměstnance na činnost, která v důsledku odsávala tržby jejich výdělečnějším obchodům. Nehledě na to, že zavedená vnitrofiremní distribuce byla nastavena na obsluhu kamenných obchodů, když rozesílala velké zásilky knih na daný počet míst. Přechod z tohoto modelu na rozesílání malých objednávek jednotlivým zákazníkům byl zdlouhavý, bolestivý a plný chyb. Pro Amazon to byl každodenní chleba.

Primární úpis akcií Amazonu 15. května 1997 proběhl úspěšně, i když ve srovnání s některými pozdějšími internetovými projekty to žádná sláva nebyla. Bezos si na bankéřích vybojoval, aby zvedli cenu na osmnáct dolarů za akcii, načež Amazon zůstal více než měsíc pod vodou – pod upisovací cenou. Ale úpis akcií vynesl firmě 54 milionů dolarů, zajistil Amazonu širokou publicitu a vystřelil jej k 900procentnímu meziročnímu nárůstu tržeb. Z Bezose, jeho rodičů, bratra i sestry (kteří si rovněž na začátku pořídili akcie za deset tisíc dolarů) byli rázem multimilionáři. Také první investoři Amazonu a Kleiner Perkins se dočkali slušného zhodnocení svých peněz. Ale i tohle byly jen drobky ve srovnání s nadcházejícím exponenciálním růstem ceny akcií Amazonu.

V den primárního úpisu akcií volal Bezos z New Yorku do kanceláří Amazonu a žádal zaměstnance, aby to na jedné straně nepřeháněli s oslavami a na druhé, aby se příliš netrápili s aktuální cenou akcií. Zaměstnanci si připili místním laciným pivem Henry Weinhard’s a zase se ponořili do práce, i když samozřejmě mnozí neodolali, aby se tu a tam nepodívali, co dělají akcie Amazonu.

Ke konci měsíce dostali všichni, kdo připravovali Amazon na primární úpis akcií, dřevěnou krabici s lahví tequily. Na láhvi našli etiketu s pozváním na Fiestu Mexicanu, víkend v Palmilla Resort v mexickém Los Cabos. Byla to pozornost od Franka Quattroneho a jeho technologické skupiny v Deutsche Bank.

Do Mexika odletěli Bezos, MacKenzie, Joy Coveyová, Shel Kaphan, Nicholas Lovejoy a také Jeff Blackburn – bývalý linebacker týmu amerického fotbalu na Darthmouth College, který v té době pracoval pro Deutsche Bank a zanedlouho nastoupil do Amazonu na post ředitele pro rozvoj podnikání (CBDO). O tom víkendu se vypravili na celodenní výlet lodí, kde Quattrone naučil Bezose tančit makarénu, načež navzdory značnému výškovému rozdílu tancovali na palubě bok po boku. Jeden večer je čekala opulentní večeře na pláži, na niž se bankéři dostavili převlečení za piráty. Pozdě večer, když se party chýlila ke konci, se zvedl vítr a rozbouřil moře. Jedna zbloudilá vlna se převalila přes elektrické kabely, zkratovala audio soustavu a smetla tác se zákusky do písku. Zatímco ostatní prchali pod střechu, šťastný Bezos obhlížel tu zkázu a mexickou noc prořízl jeho pronikavý smích.

Začátkem roku 1997, kdy se Amazon naplno ponořil do konkurenčního boje s největším knihkupeckým řetězcem na světě, lanařili Bezos a Coveyová do firmy bývalého armádního rangera Ricka Dalzella. Rodák z Georgetownu v Kentucky strávil osmdesátá léta jako signalista na základně Fort Gamble a později jako komunikační důstojník v Západním Německu. Po návratu do civilu nakonec zakotvil v divizi informačních systémů technologicky nejvyspělejšího maloobchodu na světě Walmartu.

Díky veselé povaze, jižanskému protáhlému přízvuku a zálibě v celoročním nošení kraťasů se Dalzell záhy stal jedním z nejoblíbenějších a nejuznávanějších šéfů Amazonu. Ale nejprve Bezose a Coveyovou odmítl – a nejednou. Když na jaře 1997 přiletěl do Seattlu, zjistil, že mu aerolinky ztratily kufry, a tak si půjčil sako a kravatu od poslíčka v hotelu. Potom přijel do kanceláří Amazonu moc brzy, takže tam nikdo nebyl – na rozdíl od Walmartu se v Amazonu pracovalo dlouho do noci a potom se vyspávalo. A když konečně Bezos přijel a sedli si, aby probrali jeho možné angažmá, podařilo se zakladateli Amazonu vylít Dalzellovi na půjčené sako plný kelímek kafe.

Přes všechny patálie odjížděl Dalzell ze Seattlu nadšen Bezosovou vizí a jeho podivínským charismatem. Po návratu do Bentonville v Arkansasu se však celkem snadno nechal od šéfů Walmartu zviklat. Z předního sedadla golfového vozíku, který s nimi svištěl rozlehlým distribučním centrem, mu Lee Scott – budoucí generální ředitel Walmartu, jenž měl v té době ve firmě na starosti logistiku – sdělil, že Amazon přišel s neotřelým nápadem, ale má jen omezený potenciál. Provozní ředitel Don Soderquist zase prohlásil, že jelikož Amazon neskladuje své vlastní zboží – v té době si je prostě objednával od distributorů a poté rychle expedoval –, narazí jeho obchodní model při obratu sto milionů do zdi. Zároveň dodal, že Dalzell patří do zhruba tuctu lidí, na něž Walmart sází, a zlověstně dodal: „Jestli se rozhodneš odejít, nebudeš už členem rodiny Walmartu.“

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Globální samoobsluha.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.