.

Tato kniha vychází ve spolupráci s Grand Central Publishing, New York, USA. Všechna práva vyhrazena.

How Google Works

Copyright © Google, Inc., 2014

Illustrations © Nishant Choksi, 2014

Translation © Martin Bednarski, 2015

© Nakladatelství Jota, s. r. o., 2015

ISBN epub 978-80-7462-770-5

ISBN mobi 978-80-7462-782-8

.

Našim oblíbeným chytrým kreativcům, Wendy a Beryl.

Předmluva

Larry Page

spoluzakladatel a výkonný ředitel Googlu

Když jsem byl mladší a začal poprvé přemýšlet o své budoucnosti, rozhodl jsem se, že se stanu profesorem nebo založím firmu. Intuitivně jsem cítil, že by mi obě možnosti mohly dát velkou míru nezávislosti, tedy svobody přemýšlet od základů a vycházet z reálných faktů, místo abych musel přijímat převládající „obecný názor“.

Jak Eric s Jonathanem v knize Jak funguje Google vysvětlují, snažíme se tuto autonomii myšlení uplatňovat téměř ve všem, co v Googlu děláme. Je to hybná síla, která stojí za našimi největšími úspěchy i některými kolosálními nezdary. I Google se vlastně rozjel díky tomu, že jsme začali od základů. Jednou jsem měl sen (doslova) a probudil jsem se s myšlenkou... co kdyby šlo celý web stáhnout a nechat si jen odkazy? Vzal jsem tedy pero a poznamenal si podrobnosti, abych přišel na to, jestli je to skutečně možné. O myšlence vytvořit vyhledávač jsem v té době ještě ani zdaleka neuvažoval. Až později jsme si se Sergeyem uvědomili, že řazením a hodnocením webových stránek podle jejich odkazů je možné dosáhnout mnohem lepších výsledků vyhledávání. I Gmail začal jako bláhový sen. A když Andy Rubin před deseti lety začal s Androidem, většina lidí si myslela, že spojit mobilní průmysl s operačním systémem, který má otevřený zdrojový kód, je bláznovství.

Postupně jsem zjišťoval, že je kupodivu nesmírně obtížné dosáhnout toho, aby byly týmy mimořádně ctižádostivé. Ukazuje se, že většinu lidí tomuto druhu ambiciózního uvažování, které se neohlíží na rizika, nikdo nenaučil. Obvykle spíš předpokládají, že je něco nemožné, než aby začali od reálných faktů a přišli na to, co vlastně možné je. Proto jsme věnovali tolik energie tomu, abychom do Googlu přijali lidi s nezávislým myšlením a stanovili si velké cíle. Protože když přijmete ty správné lidi a máte dostatečně velké sny, obvykle jich dosáhnete. A i když se vám to nepodaří, pravděpodobně se dozvíte něco důležitého.

Je také pravda, že mnoha firmám ke spokojenosti stačí dělat pouze to, co dělaly vždy, a provádějí jen postupné menší změny. Tento přístup založený na postupných změnách vede časem k bezvýznamnosti, a to zejména v oblasti technologií, protože změna většinou bývá revoluční, nikoli evoluční. Musíte se tedy přinutit, abyste hodně sázeli na budoucnost. Proto investujeme do oblastí, které mohou působit jako šíleně spekulativní, například do aut bez řidičů nebo do šíření internetu pomocí vzdušných balónů. Dnes je to sice obtížně představitelné, ale když jsme začínali s Mapami Google (Google Maps), lidé si také mysleli, že náš cíl zmapovat celý svět včetně vyfotografování všech ulic je nemožný. Můžeme-li tedy z minulých zkušeností cokoli usuzovat o naší budoucnosti, dnešní velké sázky na budoucnost už za pár let nebudou působit tak šíleně.

To jsou jen některé principy, které považuji za důležité. Více jich najdete na následujících stránkách. Snad těchto myšlenek dokážete využít a sami dosáhnete něčeho nemožného!

Úvod – co jsme se naučili v první řadě

V červenci 2003, když byl Eric Schmidt už dva roky výkonným ředitelem společnosti Google Inc., dostal e-mail od jednoho z členů představenstva společnosti a investora Mikea Moritze, společníka ve firmě Sequoia Capital. E-mail obsahoval návrh:

Možná byste si měl vyhradit tři volné hodiny někdy v polovině srpna, až bude vedení představenstvu prezentovat naši kampaň, jak soupeřit s Finskem. (Myslím, že bychom neměli čekat až na zářijovou schůzi. To téma je příliš důležité a všichni víme, že soupeřit s Finskem je nejlepší způsob, jak zjistit, že rok je vlastně strašně krátký.)

Nezasvěcení by z této zprávy mohli být zmateni. Proč by Google, pět let stará internetová startupová firma s několika sty zaměstnanci a sídlem v Mountain View v Kalifornii, soupeřil s Finskem, zemí s pěti miliony obyvatel, která se nachází přes osm tisíc kilometrů daleko a je obecně považována za přátelskou a mírumilovnou?

E-mail o Finsku dorazil právě v době, kdy Eric získal pocit, že do Googlu konečně začíná zapadat. Přišel ze společnosti Novell, kde působil jako výkonný ředitel, a předtím pracoval také ve společnostech Sun Microsystems a Bell Labs. Vyrostl v severní Virginii, na Princetonské univerzitě vystudoval elektrotechniku a získal magisterský titul i Ph.D. v oboru informatiky na Kalifornské univerzitě v Berkeley. Práce s inženýry a informatiky mu tak nebyla cizí i díky tomu, že sám byl jedním z nich. Přesto příchodem do Googlu vstoupil na místo, které se velmi lišilo od všech ostatních, kde do té doby působil.

Hned první den přišlo překvapivé zjištění „mám pocit, že už nejsme v Kansasu“1. Když totiž dorazil do kanceláře, kterou mu přidělili a která byla na poměry nejvyšších manažerů už tak dost skromná, zjistil, že ji obývá několik softwarových inženýrů. Místo aby je z kanceláře vyhodil, uchýlil se do vedlejší místnosti připomínající spíš vestavěnou skříň s oknem.

O pár týdnů později se to ještě zhoršilo. Když jednou ráno přicházel po chodbě do své skříně kanceláře, všiml si znepokojeného výrazu na tváři asistentky Pam Shoreové.2 Brzy zjistil proč: měl v místnosti nového kolegu. Byl to Amit Patel, jeden z inženýrů pro vyhledávání. Ten Ericovi vysvětlil, že v jeho kanceláři je už pět lidí a další je na cestě a že řešení spočívající v přeříznutí jednoho ze stolů na poloviny, aby získali více místa, moc nepomohlo. Ericova kancelář připadala Amitovi v porovnání s jeho aktuálním prostorem docela velká, tak se do ní nastěhoval. (Pracovníci technické správy odmítli Amitovy věci do Ericovy kanceláře přestěhovat, tak to udělal sám.) Amit a Eric nakonec kancelář sdíleli několik měsíců. Bylo jasné, že v téhle firmě se důležitost člověka nedá posuzovat podle čtverečních metrů.

Kromě nezvyklého uspořádání kancelářského zázemí proběhl Ericův přechod do firmy docela hladce. Jeho vztahy s oběma zakladateli, Larrym Pagem a Sergeyem Brinem, se každým dnem upevňovaly. Služba AdWords, reklamní platforma firmy, začínala generovat značné příjmy (když firma v roce 2004 realizovala první veřejnou nabídku akcií, finanční výkazy většinu pozorovatelů překvapily... příjemně) a pro miliony uživatelů už bylo vyhledávání na Googlu důležitou součástí každodenního života, i když slovo „Google“ ve významu slovesa pro vyhledávání (googlovat) bylo do Oxfordského slovníku angličtiny přidáno až o tři roky později.3 Rostla i samotná firma, v níž každý měsíc přibývaly desítky nových zaměstnanců, včetně Jonathana Rosenberga, nového viceprezidenta pro produkty, který nastoupil v únoru 2002. Stejně jako Eric je i Jonathan synem profesora ekonomie. Do Googlu nastoupil po působení ve společnostech Excite@Home a Apple, aby vybudoval tým pro řízení produktů a doplnil Ericův kolektiv.

Jak ale upozorňoval Mike ve svém e-mailu, na horizontu byl silný soupeř a ve skutečnosti nešlo o naše skandinávské přátele na druhé straně Atlantského oceánu. Finsko bylo naším interním krycím názvem pro Microsoft^4, v té době nejdůležitější technologickou společnost na světě.5 Eric věděl, že obrovské množství uživatelů Googlu jsou lidé, kteří používají prohlížeč Internet Explorer od Microsoftu. Jako všichni v Googlu byl přesvědčený, že internet je technologickou platformou budoucnosti a že vyhledávání je jedním z jeho nejužitečnějších uplatnění. Bylo proto jen otázkou času, než se naši přátelé z Redmondu začnou skutečně zajímat o to, co děláme. A když se Microsoft začal vážně zajímat o to, co dělají startupové firmy, obvykle se začaly dít zajímavé věci.6

V sázce byla budoucnost firmy a nebylo zdaleka jasné, co je třeba dělat. Moritzova zpráva byla výzvou k činu. Požádal Erica, aby mobilizoval tým a připravil plán, který by zformuloval jasné očekávané výsledky ve všech oblastech: produktech, prodeji, marketingu, financích a rozvoji firmy. Projednávaly se všechny stránky fungování Googlu, a dokonce se mluvilo i o změně svérázné startupové struktury firmy na tradičnější strukturu, která by byla založena na obchodních jednotkách, aby se usnadnil vývoj nových toků příjmů (což byla další věc, již měl nový plán řešit). Především měl plán stanovit milníky a podrobný harmonogram, které produkty budou uvedeny a kdy. Moritz zkrátka chtěl to, co by požadoval každý normální, rozumný člen představenstva: komplexní podnikatelský záměr.

Svou zprávu uzavřel efektně:

Pojďme se tedy dohodnout na nějakém večeru kolem poloviny srpna, do kdy dokončíme plány na nejohromnější kampaň, jaké se kdy kdokoli z nás zúčastní.

Protože podstatu plánu měly tvořit produkty, zadal Eric projekt Jonathanovi. Jeho pokyn zněl: „Za dva týdny bych to rád zkontroloval.“

Kromě toho, že se s námi chystala soupeřit obrovská společnost, však existoval ještě jeden problém. Moritz měl na jedné straně pravdu: abychom se mohli utkat s největší štikou v rybníce, potřebovali jsme plán. Ale také se mýlil – a abyste pochopili, proč se mýlil a proč nás oba neúmyslně tlačil mezi dva mlýnské kameny, je důležité nejprve vysvětlit, jak přesně Google jako firma fungoval.

„Zkus si promluvit s inženýry.“

Když Sergey a Larry v roce 1998 založili Google, neměli žádné formální vzdělání ani zkušenosti v oblasti podnikání. Nepovažovali to za překážku, ale za výhodu. Rostoucí firmu, která se postupně stěhovala z prvního sídla v pokoji na studentské koleji Stanfordovy univerzity do garáže Susan Wojcické^7 v Menlo Parku, do kanceláří v Palo Altu a pak do Mountain View, její zakladatelé řídili podle několika jednoduchých pravidel, z nichž to úplně nejdůležitější bylo zaměření na uživatele. Byli přesvědčeni, že pokud vytvoří skvělé služby, můžou finanční záležitosti řešit později. Velký úspěch by bylo už jen to, kdyby se jim podařilo vytvořit nejlepší vyhledávač na světě.8

Jejich plán, jak ten skvělý vyhledávač a všechny ostatní úžasné služby vytvořit, byl stejně prostý: najmout co možná nejvíce talentovaných softwarových inženýrů a dát jim volnost. Pro firmu vzešlou z univerzitní laboratoře byl takový přístup příznačný, protože nejcennější výhodou v akademickém prostředí je intelekt (a na některých amerických univerzitách také schopnost dohodit padesát metrů šišatým míčem). Většina firem sice tvrdí, že jsou pro ně zaměstnanci vším, ale Larry se Sergeyem tak firmu skutečně vedli. Nedělali to, aby dali najevo nějaké firemní poselství, ani z altruismu. Přilákat a vést ty úplně nejlepší inženýry byl podle nich jediný způsob, jak může Google prospívat a dosáhnout svých velkolepých ambicí. A měli na mysli skutečné inženýry: Ericův první pokus přijmout úžasnou Sheryl Sandbergovou, která je nyní provozní ředitelkou Facebooku, oba zakladatelé zarazili, protože nebyla softwarovou inženýrkou. (Sheryl pak v Googlu strávila přes šest velmi úspěšných let.) Jak firma rostla, její zakladatelé z tohoto požadavku sice ustupovali, ale jen trochu. Dodnes je nepsaným pravidlem, že by inženýři měli tvořit aspoň polovinu zaměstnanců Googlu (tzv. Googlerů).

Manažerská taktika, podle níž zakladatelé firmu řídili, byla stejně zjednodušená. Podobně jako jim profesoři v počítačové laboratoři na Stanfordově univerzitě nepřikazovali, o čem má být jejich diplomová práce, ale spíše jim poskytovali rady a doporučení, nabídli Larry se Sergeyem svým zaměstnancům spoustu volnosti a pomocí komunikace dosahovali toho, aby se všichni ubírali zhruba stejným směrem. Byli přesvědčeni o nesmírné důležitosti internetu a síle vyhledávání a hovořili o tom jak na neformálních schůzkách s malými inženýrskými týmy v kancelářích Googlu, tak i na celofiremních pátečních poradách „TGIF“9, na nichž bylo možné diskutovat o všech tématech.

I k řízení procesů přistupovali zakladatelé prostě. Hlavním nástrojem Googlu pro řízení zdrojů firmy byla po mnoho let tabulka se seznamem 100 nejdůležitějších projektů společnosti seřazených podle hodnocení. Tabulka byla všem k dispozici a projednávala se na poradách, které se konaly dvakrát za čtvrtletí a spočívaly částečně v informování o aktuálním stavu, částečně v přidělování zdrojů a částečně v brainstormingu. Jejich systém nebyl nijak přehnaně vědecký: většina projektů měla prioritu na škále od 1 do 5, ale na seznamu byl prostor i pro projekty v kategoriích „nové/výstřední“ a „polotajné/nekonvenční“. (Dnes už si rozdíl mezi oběma kategoriemi nedovedeme vybavit, ale tehdy to všechno dávalo dokonalý smysl... svým způsobem.) Neexistoval žádný koncept ani obecně uznávaná potřeba dlouhodobějšího plánování. Když se objevilo něco důležitějšího, inženýři to promysleli a seznam upravili.

Tento důraz na inženýrství trval, i když firma rozšířila svůj manažerský tým. Zakladatelé nepřijali Erica ani tak pro jeho obchodní uvažování, jako spíš pro úspěchy, jichž dosáhl na poli technologií (Eric byl odborníkem na Unix a pomáhal vytvořit softwarový jazyk Java), a pro pověst počítačového odborníka, kterou si vysloužil jako bývalý zaměstnanec Bellových laboratoří. Jonathana přijali navzdory jeho titulu z ekonomie a titulu MBA, protože se osvědčil jako propagátor produktů a inovátor během svého působení ve společnostech Apple a Excite@Home. Naše obchodní zkušenosti sice nebyly úplně na překážku, ale nebyly ani výhodou, aspoň podle názoru Sergeye a Larryho.

O averzi zakladatelů k tradičním obchodním procesům se Jonathan jasně přesvědčil brzy po svém nástupu do firmy. Jako ostřílený vedoucí pracovník v oblasti řízení produktů měl spoustu zkušeností s přístupem k jejich vývoji na základě tzv. modelu fází a bran. Ten ve většině firem zahrnuje řadu jasně definovaných fází a milníků, při nichž je produkt různě posuzován vedoucími pracovníky na stále vyšších úrovních a pomalu postupuje nahoru ve firemní hierarchii. Účelem tohoto přístupu je šetřit zdroje a předávat informace od vzdálených izolovaně fungujících struktur směrem nahoru k úzké skupině osob s rozhodovací pravomocí. Jonathan předpokládal, že právě takovou disciplínu má do Googlu vnést, a byl pevně přesvědčený, že je pro tento úkol tím pravým.

O pár měsíců později představoval Jonathan Larrymu produktový plán, který byl dokonalou ukázkou přístupu podle modelu fází a bran. Obsahoval milníky a schvalování, priority a dvouletý plán toho, jaké produkty Google uvede a kdy. Bylo to mistrovské dílo jako z učebnice. Zbývalo už jen, aby sklidil bouřlivé ovace a poplácání po zádech. Bohužel ho čekalo něco jiného: Larrymu se to ani trochu nelíbilo. „Viděl jsi někdy časový plán, který nějaký tým splnil?“ zeptal se. Hm, ne. „Vytvořily někdy tvé týmy lepší produkty, než bylo v plánu?“ Taky ne. „Tak jaký má ten plán smysl? Jenom nás omezuje. Musí existovat lepší způsob. Zkus si promluvit s inženýry.“

Během Larryho slov začalo Jonathanovi docházet, že inženýři, o nichž mluví, nebyli inženýry podle tradiční definice. Ano, byli to vynikající tvůrci kódu a návrháři systémů, ale kromě hlubokých odborných znalostí a dovedností měli mnozí z nich také obchodního ducha a značnou míru kreativity. Díky tomu, že Larry se Sergeyem pocházeli z akademického prostředí, poskytli těmto zaměstnancům nezvykle mnoho svobody a pravomocí. Řídit je podle tradičních plánovacích struktur by nefungovalo. Mohlo by je to usměrňovat, ale také by je to svazovalo. „Proč bys to dělal?“ ptal se Larry Jonathana. „Bylo by to hloupé.“

Takže když nás Mike Moritz a představenstvo požádali, abychom vytvořili tradiční podnikatelský plán ve stylu MBA, nechtěli jsme být hloupí. Věděli jsme, že pacient jménem Google by formální, přesně řízený plán odmítl, jako bychom mu do těla transplantovali cizí orgán, a v mnoha ohledech by tomu tak skutečně bylo. Jako zkušení manažeři jsme do Googlu přišli s myšlenkou, že do toho chaosu vneseme „dospělé řízení“. Ale v létě 2003 už jsme ve firmě byli dost dlouho na to, abychom si uvědomili, že je řízena jinak než většina ostatních společností, má zaměstnance s jedinečnou mírou pravomocí a působí v novém, rychle se vyvíjejícím odvětví. Chápali jsme dynamiku našeho nového odvětví dostatečně na to, aby nám došlo, že útok Microsoftu můžeme odrazit jen trvale vynikající úrovní produktů. Současně jsme ale chápali, že této vynikající úrovně nedosáhneme pomocí předepsaného podnikatelského plánu, ale spíše tím, že přijmeme co nejlepší inženýry, kterým pak nebudeme stát v cestě. Pochopili jsme, že naši zakladatelé intuitivně přišli na to, jak v této nové éře firmu vést, ale – jak sami přiznali – nevěděli, jak vybudovat společnost tak velkou, aby jim pomohla dosáhnout jejich ambiciózní vize. Dokázali výborně vést počítačové odborníky, avšak k vytvoření velké firmy jsme potřebovali více než jen počítačové odborníky.

Rovněž jsme pochopili, že pravidla, podle nichž bychom se v této snaze mohli řídit, ještě ani neexistují a rozhodně je nenajdeme v tradičním typu podnikatelského plánu, jaký po nás chtěl Mike Moritz.

V tomto rozhodujícím okamžiku v dějinách firmy jsme tak uvízli někde uprostřed. Mohli jsme udělat, co chtěl Moritz, a sepsat tradiční podnikatelský plán. Představenstvo by tak bylo spokojené, ale zaměstnance by to nemotivovalo ani neinspirovalo, nepomohlo by to přilákat nové talenty, které firma tak nutně potřebovala, a neřešila by se tím strategická dynamika tohoto zcela nového odvětví. A hlavně by tomu zakladatelé firmy zaťali tipec ještě dřív, než by to vůbec vzniklo. A přitom by nás oba možná rovnou vyhodili.

Plán proti Finsku

Plán, který jsme představenstvu nakonec předložili, se dostatečně podobal tradičnímu podnikatelskému plánu, takže členové představenstva ze schůzky odešli spokojeni s tím, že skutečně máme podnikatelský plán. Z dnešního pohledu nás zpětně překvapuje, v kolika ohledech byl ten dokument naprosto přesný. Celý se zabýval tím, jak se Google bude zaměřovat na uživatele a vyvíjet vynikající platformy a produkty. Uváděl, že Google bude vždy nabízet vysoce kvalitní služby, které budou snadno přístupné. Navrhoval, abychom své základy postavili na uživatelích, a argumentoval, že více uživatelů přiláká více inzerentů. Obsahoval pár taktických bodů, jak odvrátíme konkurenční hrozby, ale v podstatě jsme tvrdili, že se Microsoftu můžeme postavit tak, že budeme vytvářet skvělé produkty.

Jak se ukázalo, byla to přesně ta správná strategie.

Microsoft s námi začal agresivně bojovat a údajně ve snaze sesadit Google z pozice klíčového hráče v internetovém vyhledávání a reklamním průmyslu utratil téměř 11 miliard dolarů.10Programy Microsoftu jako MSN Search, Windows Live nebo Bing ani akvizice například firmy aQuantive nedokázaly dosáhnout maximálního potenciálu nikoli proto, že by byly špatně provedené, ale protože na ně byl Google tak dobře připravený. Neustále jsme pracovali na tom, abychom vylepšili vyhledávání. Přidali jsme obrázky, knihy, YouTube, nákupní data a všechny další korpusy informací, které jsme našli. Vytvořili jsme vlastní sadu aplikací jako Gmail a Dokumenty a všechny jsme založili na webovém rozhraní. Ohromným tempem jsme zlepšovali infrastrukturu, abychom mohli rychleji procházet index dat a obsahu online, který exponenciálně narůstal.11 Vyhledávání jsme zrychlili a zpřístupnili ve více jazycích a vylepšili jsme uživatelské rozhraní, aby se snadněji používalo. Přidali jsme mapy a lepší místní výsledky. Ve spolupráci s partnery jsme dbali na to, aby k nám uživatelé měli vždy snadný přístup. Dokonce jsme expandovali do některých oblastí, v nichž vynikal Microsoft, například mezi prohlížeče, když jsme uvedli Google Chrome a od začátku z něj udělali nejrychlejší a nejlépe zabezpečený prohlížeč na trhu. A z toho všeho jsme měli finanční příjmy díky vysoce výkonným a účinným reklamním systémům.

Eric svůj tým varoval, že „Microsoft po nás neúnavně půjde“. Také tomu tak bylo a dosud stále je, ovšem podnikatelský plán, který nás Moritz přinutil vypracovat, fungoval lépe, než jsme si vůbec dokázali představit. Dnes Google dosahuje příjmů ve výši 50 miliard dolarů a zaměstnává přes čtyřicet pět tisíc lidí ve více než čtyřiceti zemích. Z internetového vyhledávání a reklamy ve vyhledávání jsme své aktivity rozšířili do videa a dalších forem digitálního marketingu, úspěšně jsme zvládli přechod z počítačového světa do světa mobilního, vyrobili jsme úspěšnou řadu hardwarových zařízení a posunuli jsme hranice technologií pomocí nových projektů, které slibují například poskytnout přístup k internetu všem lidem nebo vytvořit auta bez řidičů.

Jedním z hlavních důvodů našeho úspěchu je ale to, že plán, který jsme toho dne v roce 2003 předložili představenstvu, vlastně nebyl tak úplně plánem. Neobsahoval žádné finanční odhady ani se nezabýval příjmovými toky. Neobsahoval žádný průzkum trhu, co chtějí uživatelé, inzerenti nebo partneři či do kterých dokonale definovaných segmentů trhu patří. Neobsahoval ani žádné pojetí průzkumu trhu a nezabýval se tím, na které inzerenty budeme cílit nejdříve. Neobsahoval žádnou strategii kanálů ani neřešil, jak budeme prodávat reklamní produkty. Neobsahoval žádnou představu organizačního schématu, kde prodejní oddělení dělá tohle, produktové oddělení dělá tamto a inženýrské oddělení dělá támhleto. Neobsahoval harmonogram produktů s podrobnostmi, co a kdy vytvoříme. Neobsahoval rozpočet. Neobsahoval cíle ani milníky, pomocí nichž by představenstvo a vedení firmy mohlo sledovat, jaké děláme pokroky.

Chyběla i taktika, jak firmu vybudujeme, nebo přesněji jak zůstaneme věrni Larryho a Sergeyovu heslu „zkus si promluvit s inženýry“ a přitom vybudujeme firmu, která by se mohla utkat s nejmocnější technologickou společností na světě a dosáhnout naší troufalé globální ambice změnit životy miliard lidí. Vynechali jsme to z prostého důvodu, že jsme nevěděli, jak to uděláme. Z hlediska manažerské taktiky jsme tehdy mohli s jistotou říct jedině to, že spousta věcí, které jsme se oba naučili ve dvacátém století, byla špatně a že je čas začít se učit znovu.

Když ohromující neohromuje

Všichni dnes žijeme a pracujeme v nové éře, ve století internetu, kdy technologie narušují dosavadní způsoby podnikání a tempo změn se zrychluje. Všichni velcí podnikatelé tak musí čelit jedinečným výzvám. Abychom tyto výzvy lépe pochopili, je dobré si na chvíli s odstupem uvědomit, jak úžasné věci se dějí.

Spojily se tři silné technologické trendy, které zásadním způsobem pozměnily pravidla ve většině oborů. Zaprvé díky internetu jsou informace zdarma, je jich spousta a jsou všude – prakticky všechno je online. Zadruhé mobilní zařízení a sítě umožňují, aby byli téměř všichni globálně dosažitelní a trvale připojení. A zatřetí díky počítačovým cloudům 12 mají všichni k dispozici prakticky neomezený výpočetní výkon a úložiště i spoustu důmyslných nástrojů a aplikací za přijatelné předplatné. Velká část světové populace sice dnes k těmto technologiím stále nemá přístup, ale nebude to trvat dlouho, kdy se situace změní a online bude dalších pět miliard lidí.

Zákazníkům umožňuje spojení těchto tří technologických vln dříve nemožné. Letíte někam? V den odletu vám telefon připomene, kdy máte vyrazit na letiště, sdělí vám, od jakého terminálu a východu letadlo odlétá, dá vám vědět, jestli na místě příletu budete potřebovat deštník, a to vše, aniž byste se museli ptát. Chcete zjistit jakékoli informace? Napište nebo vyslovte pár slov a téměř okamžitě vám vyskočí odpověď vybraná z obrovské hromady informací zahrnujících většinu znalostí na světě. Líbí se vám píseň, kterou někde slyšíte? Stačí podržet telefon, ten píseň pozná, vy si ji koupíte a pak si ji můžete pouštět na jakémkoli zařízení a kdekoli na světě. Potřebujete někam jet? Váš telefon (nebo brýle či hodinky) vám doslova řekne, jak se tam dostanete, a ukáže vám, jaká je po cestě dopravní situace. Cestujete do zahraničí? Stačí, když promluvíte na svůj telefon (nebo brýle či hodinky) a svá slova uvidíte nebo uslyšíte přeložená prakticky do jakéhokoli jazyka světa. Nebo zařízení můžete namířit na nápis a ten si pak přečíst ve svém rodném jazyce. Máte rádi umění? Můžete se virtuálně procházet mnoha z nejlepších světových muzeí a obrazy si prohlížet v mnohem větších detailech než kdokoli a kdykoli předtím, snad s výjimkou malířů, kteří je tvořili. Chcete zjistit, jestli restaurace, kterou jste si na večerní rande vybrali, má vhodnou atmosféru a snadno se u ní parkuje? Můžete k ní virtuálně přijet, projít hlavním vchodem a uvnitř si ji prohlédnout. Stůl číslo 14 vypadá dokonale!

Když jsme na konci 70. a na začátku 80. let chodili na vysokou školu, domů jsme volali jednou týdně v neděli, vždy před pátou odpoledne, protože pak se zase zvýšila cena tarifu. Když Jonathanův syn před pár lety studoval v Austrálii, občas se s rodinou sešel doma v Kalifornii u večeře prostřednictvím videohovoru ve službě Hangouts na notebooku, který měl před sebou místo stolu. Zadarmo.

Nejvíce ohromující na tom je, že tyto ohromující věci nás už neohromují. Kdysi bývaly nejvýkonnější počítače a nejlepší elektronika v kanceláři, a když jste z práce přišli domů, museli jste si vystačit s telefony připevněnými ke zdi, papírovými mapami, hudbou z rozhlasových stanic, které hrály, co se jim chtělo, a televizory, které přinesli dva silní chlápci a připojili je ke kabelům a anténám. Tyhle stránky života se po léta v podstatě neměnily. Dnes jsou senzační inovace samozřejmostí.

Rychlost

Technologie neovlivňují jen zákazníky, ale ještě větší dopad mají na firmy. Jazykem ekonomiky řečeno, když v nějakém odvětví klesají křivky nákladů u primárního faktoru produkce, čeká toto odvětví pořádná změna.13 Dnes jsou levnější hned tři faktory produkce – informace, připojení a výpočetní výkon – a ty ovlivňují všechny křivky nákladů, v nichž figurují. Zákonitě to pak má ničivé následky. Mnoho tradičních firem vzniklých před příchodem internetu své podnikání založilo na předpokladech nedostatku: na nedostatku informací, na nedostatku distribučních možností a tržního dosahu nebo na nedostatečném výběru a nedostatku prostoru v regálech obchodů. Nyní jsou ale tyto faktory dostupné v hojném množství, takže snižují nebo zcela odstraňují vstupní bariéry a způsobují, že jsou celá odvětví zralá na změnu.14 Nejprve jsme to viděli v odvětví médií, kde lze dnes veškerou produkci poskytovat digitálně a posílat zdarma po celém světě. Na informacích ale do určité míry závisejí prakticky všechna odvětví. Média, marketing, maloobchod, zdravotnictví, státní správa, školství, finanční služby, doprava, obrana, energetika... Nenapadá nás žádné odvětví, které touto érou projde beze změny.

Výsledkem všech těchto převratných změn je, že pro podnikatelský úspěch je nyní prvořadá vynikající úroveň produktů – nikoli kontrola nad informacemi, úplné ovládnutí distribuce nebo ohromná marketingová síla (i když všechny tyto faktory jsou pořád důležité). Má to několik důvodů. Zaprvé zákazníci nebyli nikdy lépe informovaní ani neměli větší výběr.15 Kdysi mohly firmy nevalné produkty proměnit v úspěšné zboží pomocí drtivého marketingu nebo distribuční síly. Vytvořte přijatelný produkt, získejte komunikační převahu pomocí velkého marketingového rozpočtu, omezte zákazníkům výběr a máte zaručen dobrý zisk. Jedli jste někdy v restauraci Bennigan’s? Nebo Steak and Ale? V době svého rozkvětu v 80. letech minulého století měly tyto řetězce v USA stovky poboček, které nabízely zcela přijatelné jídlo a služby.

Dnes je tomu jinak. Města a předměstí nabízejí jedinečné restaurace pro všechny chutě – ať mají místní majitele, nebo jde o pobočky řetězců – a potenciální strávníci mají přístup ke spoustě informací o jejich kvalitě jak od profesionálních kritiků, tak od laických recenzentů na stránkách od Chowhound po Yelp. S tolika informacemi a dobrými možnostmi na výběr je pro etablovanou, ale mizernou restauraci (ať je součástí řetězce, nebo ne) těžší přežít, bez ohledu na velikost rozpočtu na marketing. Naopak nový velmi kvalitní podnik se díky šuškandě snadněji uchytí.16 To samé platí o autech, hotelech, hračkách, oblečení a všech ostatních produktech či službách, o nichž si můžou lidé zjišťovat informace online. Zákazník má bohatý výběr a digitální prostor v regálech obchodů je prakticky neomezený (YouTube má hodně přes milion kanálů, Amazon prodává přes padesát tisíc knih jen o vedení podnikání.). A zákazník má silné slovo – špatný produkt nebo mizernou službu poskytujete jen na vlastní riziko.

Tento fenomén jsme v internetové době několikrát poznali na vlastní kůži. Když Jonathan pracoval ve firmě Excite@Home a chtěl s Googlem uzavřít partnerství v oblasti vyhledávání, jeho výkonný ředitel rozhodl, že dohodu neuzavřou. Jonathanovi k tomu řekl, že „vyhledávač Google je sice lepší, ale my je obchodně porazíme“. Excite@Home už neexistuje, takže to evidentně moc nevyšlo. (Na druhou stranu, ze symbolu „@“ se stala obrovská senzace.) Šéfové firmy Excite@Home nebyli zdaleka jediní, kdo věřili, že síla značky a marketingu udrží i produkty, které nejsou vynikající. Slyšeli jste někdy o službě Google Notebook? A co třeba Knol? iGoogle? Wave? Buzz? PigeonRank?17 Všechno to byly produkty Googlu, které se u uživatelů nikdy neujaly, přestože měly své kvality. Nebyly dost dobré, a proto skončily zaslouženou smrtí. Síla marketingu, PR a značky Google nebyla dost velká, aby překonala sílu průměrnosti. Jak říká Jeff Bezos, zakladatel a výkonný ředitel Amazonu: „Ve starém světě jste věnovali 30 procent času tvorbě skvělé služby a 70 procent času její hlasité propagaci. V novém světě je tomu naopak.“18

Druhým důvodem, proč je vynikající úroveň produktů tak důležitá, je to, že výrazně klesly náklady na experimentování a případné nezdary. Nejvýrazněji je to vidět ve špičkových technologických oborech, kde může malá skupina techniků, vývojářů a konstruktérů vytvářet fantastické produkty a zdarma je distribuovat online po celém světě. Je směšně snadné vymyslet a vytvořit nový produkt, vyzkoušet jej na malé skupině zákazníků, přesně zjistit, co funguje a co ne, produkt přepracovat a zkusit to znovu. Nebo ho zahodit a začít od píky, bohatší o novou zkušenost.

Náklady na experimentování jsou však nižší i u vyráběného zboží. Můžete digitálně modelovat prototypy, vyrábět je na 3D tiskárně, prodávat online, podle výsledných dat upravit konstrukci, a dokonce online získat finanční prostředky na výrobu na základě prototypu nebo profesionálně natočeného videa. Google[x], tým pracující na nejambicióznějších projektech Googlu, vyrobil první prototyp brýlí Google Glass, nositelného mobilního počítače lehkého jako sluneční brýle, jen za devadesát minut. Byla to hodně hrubá verze, ale sloužila k důležitému účelu: jednou vidět je víc než stokrát slyšet.

Z vývoje produktů se stal rychlejší a flexibilnější proces, kde radikálně lepší produkty nevycházejí z prvotních geniálních nápadů, ale z velkého množství opakovaných pokusů. Základem úspěchu a trvale vynikající úrovně produktů je tedy rychlost.

Podobně jako Jonathanův neúspěšný model vývoje produktů na základě fází a bran je bohužel většina manažerských procesů používaných v dnešních firmách založena na jiném principu. Byly navrženy před více než stoletím, v době, kdy chyby byly drahé a jen nejvyšší manažeři měli komplexní informace, a jejich hlavním cílem je snižovat rizika a zajistit, aby rozhodovalo jen těch pár nejvyšších manažerů, kteří mají hodně informací. V této tradiční struktuře vedení a řízení proudí informace z celé organizace směrem nahoru k vysokým manažerům, od nichž pak směrem dolů putují rozhodnutí. Tento přístup je koncipován tak, aby věci zpomaloval, v čemž je velmi dobrý. To znamená, že v okamžiku, kdy firmy musejí neustále zrychlovat, hraje struktura v jejich neprospěch.

„Chytrý kreativec“

Dobrá zpráva je, že stejná ekonomika hojnosti, která narušuje všechna odvětví, proměňuje také pracoviště. Dnešní pracovní prostředí se zásadně liší od prostředí ve dvacátém století. Jak jsme již uvedli, experimentování je levné a náklady na nezdary – pokud se to dělá dobře – jsou mnohem nižší, než bývaly. Navíc zatímco dříve bývala data vzácná a výpočetní zdroje drahé, dnes je obojího dostatek, takže není třeba si je křečkovat. A snadno se spolupracuje v jedné místnosti, napříč celým světadílem i přes oceán. Když tyto faktory spojíte, najednou máte prostředí, kde mohou mít zaměstnanci od nejnižších pracovníků po manažery a ředitele nesmírně velký vliv.

Dnes se takovýmto zaměstnancům – těm, kteří pracují v profesích založených na informacích a velmi zjednodušeně řečeno se živí hlavou – obvykle říká „knowledge workers“ neboli znalostní pracovníci. Toto označení poprvé použil guru managementu Peter Drucker v roce 1959 v knize Landmarks of Tomorrow.19 V mnoha dalších pracích se pak Drucker zabýval tím, jak docílit, aby tito znalostní pracovníci byli produktivnější, a od 60. let se tento termín používá stále častěji. Nejcennějšími znalostními pracovníky jsou typicky ti, kterým se daří ve svazujícím světě firemních procesů, protože se stanou velkými odborníky na nějakou úzce vymezenou oblast. („Morty? To je náš člověk přes tabulky. Vicki? Ta ví všechno o skladu. Pete? Ten se stará o kávovar v kuchyňce.“) Netouží po mobilitě, nejlépe vynikají ve stávajícím stavu organizace. Velké společnosti jako IBM, General Electric, General Motors a Johnson & Johnson nabízejí lidem s největším potenciálem manažerskou dráhu, během níž se přibližně každé dva roky střídají v různých funkcích. Tento přístup ovšem zdůrazňuje rozvoj manažerských dovedností, nikoli odborných. V důsledku toho si většina znalostních pracovníků v tradičních prostředích rozvine hluboké odborné znalosti a dovednosti, ale v malé šíři, nebo naopak široké manažerské znalosti a dovednosti, ale bez odborné hloubky.

Když srovnáme tradiční znalostní pracovníky s inženýry a dalšími talentovanými lidmi, kteří nás za posledních více než deset let obklopovali v Googlu, vidíme, že naši kolegové z Googlu představují zcela odlišný typ zaměstnance. Nejsou upoutáni ke konkrétním úkolům. Nemají omezený přístup k informacím a výpočetním zdrojům firmy. Nezdráhají se podstupovat rizika a nikdo je netrestá ani nebrzdí, když jejich riskantní počiny nevycházejí. Nejsou svázáni definicemi rolí nebo organizačními strukturami, naopak jsou podporováni v tom, aby realizovali vlastní nápady. Když s něčím nesouhlasí, ozvou se. Snadno se začnou nudit a často mění pracovní pozice. Jsou všestranní a obvykle v sobě snoubí hluboké odborné znalosti s obchodním duchem a tvůrčím nadáním. Jinými slovy nejsou znalostními pracovníky, aspoň ne v tradičním smyslu. Jsou novým druhem, kterému říkáme „chytří kreativci“, a jsou také klíčem k dosažení úspěchu ve století internetu.

Hlavním cílem každé firmy dnes musí být zvyšování rychlosti vývoje produktů a kvality produkce. Od průmyslové revoluce se operační procesy zaměřují na snižování rizik a vyhýbání se chybám. Výsledkem těchto procesů a celkového manažerského přístupu, z nějž byly odvozeny, jsou prostředí, která chytré kreativce dusí. Definující charakteristikou dnešních úspěšných firem je však schopnost neustále dodávat skvělé produkty. A jediným způsobem, jak toho dosáhnout, je přitáhnout chytré kreativce a vytvořit prostředí, v němž mohou výrazně uspět.

A kdo přesně je tedy chytrý kreativec?

Chytrý kreativec^20 má hluboké odborné znalosti, jak používat základní prostředky své profese, a spoustu praktických zkušeností. V našem odvětví to znamená, že je nejspíše informatikem nebo aspoň rozumí principům a struktuře systémů skrytých za kouzly, která každý den vídáte na svých obrazovkách. V jiných odvětvích ale může jít o lékaře, návrháře, vědce, filmaře, technika, šéfkuchaře nebo matematika. Je expertem na to, aby věci dělal. Nenavrhuje jen koncepty, ale vytváří prototypy.

Je analyticky chytrý. Umí dobře pracovat s daty a využívat je k rozhodování. Chápe také jejich záludnosti a umí se vyvarovat nekonečných analýz. Věří, že data mohou rozhodnout, ale nesmějí mít převahu.

Je obchodně chytrý. Vnímá přímou spojitost mezi odbornými znalostmi, vynikající úrovní produktů a úspěchem firmy a chápe hodnotu všech tří faktorů.

Je soutěživě chytrý. Jeho základní výbava začíná u inovace, ale je také velmi pracovitý. Cítí potřebu být skvělý, což se neomezuje jen na běžnou pracovní dobu.

Je uživatelsky chytrý. Bez ohledu na odvětví rozumí produktu z pohledu uživatele nebo zákazníka lépe než téměř kdokoli jiný. Říkáme mu „pokročilý uživatel“, který se o produkt nejen zajímá, ale je jím téměř posedlý. Je to automobilový konstruktér, který víkendy tráví opravováním sporťáku z roku 1969, architekt, který pořád předělává vlastní dům. Je sám sobě reprezentativním vzorkem, testovacím pracovníkem i pokusným králíkem.

Chytrý kreativec chrlí nové nápady, které jsou skutečně nové. Jeho pohled na věc se liší od vašeho nebo našeho pohledu. Někdy se dokonce liší od jeho vlastního pohledu, protože když je potřeba, umí chytrý kreativec měnit pohledy jako chameleon barvu těla.

Je zvídavě kreativní. Neustále se vyptává, nikdy není spokojený se stávajícím stavem, všude vidí problémy k řešení a myslí si, že je tím pravým, kdo je vyřeší. Může být až panovačný.

Je riskantně kreativní. Nebojí se nezdaru, protože je přesvědčený, že z každého nezdaru se obvykle dá něco cenného vytěžit. Nebo je prostě tak zatraceně sebevědomý, že ví, že i kdyby náhodou jeho snaha skutečně skončila nezdarem, může se z toho otřepat a příště to udělat správně.

Je samostatně kreativní. Nečeká, až mu někdo řekne, co má dělat, a někdy ignoruje pokyny, pokud s nimi nesouhlasí. Jedná z vlastní iniciativy, která je obrovská.

Je otevřeně kreativní. Ochotně spolupracuje a nápady i analýzy posuzuje podle toho, jaký mají přínos, ne podle toho, od koho pocházejí. Kdyby k jeho koníčkům patřilo vyšívání, vyšil by na polštář nápis „Když ti dám cent, budeš o cent bohatší a já o cent chudší, ale když ti dám nápad, budeme ho mít oba.“. Pak by vymyslel, jak zařídit, aby ten polštář létal po místnosti a střílel laserové paprsky.

Je důkladně kreativní. Je neustále ve své roli a umí odříkat všechny detaily, ale ne proto, že by je studoval a učil se je nazpaměť, ale protože je zná. Jsou to jeho detaily.

Je komunikativně kreativní. Je zábavný a vyjadřuje se s originalitou a charismatem, jak v kontaktu s jednotlivci, tak před více lidmi.

Ne každý chytrý kreativec má všechny tyto vlastnosti, vlastně jen velmi málo z nich je má všechny. Ale všichni musejí mít obchodního ducha, odborné znalosti, tvůrčí energii a praktický přístup k práci. To jsou základy.

Snad nejlepší na chytrých kreativcích je, že jsou všude. Pracovali jsme se spoustou chytrých kreativců, kteří se pyšní tituly v oboru informatiky z elitních univerzit, ale s ještě více takovými, kteří je nemají. Chytré kreativce ve skutečnosti najdete v každém městě, v každé škole, v každé třídě a demografické skupině a ve většině firem i neziskových a státních organizací: jsou to ambiciózní lidé všech věkových skupin, kteří touží (a umějí) využívat technologické nástroje, aby toho dokázali mnohem více. Jejich společnou vlastností je, že tvrdě pracují a jsou ochotni zpochybňovat stávající stav a pustit se do věcí jinak. Proto mají takový vliv.

A proto je také mimořádně obtížné je řídit, zejména ve starých modelech, protože ať se budete snažit sebevíc, nemůžete takovým lidem říkat, jak mají myslet. Pokud někomu nemůžete říkat, jak má myslet, pak se musíte naučit řídit prostředí, ve kterém myslí. A udělat z něj místo, kam bude chtít každý den chodit.

Mohlo by nás to oba bavit

Tím se dostáváme zpět k naší cestě uvnitř Googlu. Když jsme v roce 2003 představenstvu prezentovali podnikatelský plán, už jsme věděli, že musíme udělat to, před čím dnes stojí tolik manažerů: přijít s novou verzí pravidel pro řízení a vytvořit a udržovat nový druh pracovního prostředí, v němž se bude našim úžasným, chytře kreativním zaměstnancům dařit, v našem případě navíc ve firmě, která obrovským tempem roste. Do Googlu jsme byli přijati, abychom do něj vnesli „dospělé řízení“. Abychom však uspěli, museli jsme se nakonec znovu naučit všechno, co jsme si mysleli, že o řízení víme, a našimi nejlepšími učiteli byli lidé, kteří nás každý den v Googleplexu^21 obklopovali.

Od té doby na tom stále pracujeme a jako všichni dobří studenti si celou dobu děláme poznámky. Kdykoli jsme na pracovní schůzce nebo poradě k produktu slyšeli něco zajímavého, poznamenali jsme si to. Když Eric psal zaměstnancům Googlu pravidelné interní zprávy o prioritách firmy, Jonathan si nejlepší části zaznamenal a ukládal pro pozdější využití. Když Jonathan posílal produktovému týmu e-maily, v nichž chválil postup, který dobře funguje, nebo upozorňoval na jiný, který nefunguje, Eric přidal vlastní názory a analýzy. Postupně jsme tak začali vytvářet rámec toho, jak v tomto novém světě přistupovat k řízení.

Před pár lety pak Nikesh Arora, šéf globálních prodejů a obchodních operací Googlu, požádal Jonathana, aby promluvil ke skupině vedoucích prodeje Googlu z celého světa. Sám Nikesh je prototypem chytrého kreativce. Má titul z elektrotechniky na Indickém technologickém institutu a do Googlu nastoupil v roce 2004, aby řídil prodej v Evropě, přestože s vedením prodejní organizace takové velikosti neměl moc zkušeností. Do Kalifornie přišel v roce 2009 řídit globální obchodní tým. Nikesh vždy ve všem vyniká, proto Jonathan věděl, že laťka pro jeho proslov je nastavena hodně vysoko. Google měl za sebou první dekádu a rostl šíleným tempem a Nikesh chtěl, aby Jonathan další generaci vedoucích pracovníků předal něco ze základních mouder, která s Ericem o řízení v Googlu nasbírali. Byla to ideální příležitost sesumírovat všechny poznámky k tomu, co se „studenti“ za ta léta od svých „učitelů“ naučili.

Proslov byl velmi dobře přijat, proto jsme jej přetvořili v manažerský seminář pro ředitele Googlu, na němž jsme se setkávali se skupinkami vedoucích pracovníků, abychom naše pravidla prověřili a společně si vyměnili zkušenosti s řízením chytrých kreativců. Nakonec Eric udělal to, co dělají všichni dobří manažeři, když chtějí, aby se něco stalo: něco navrhl. V e-mailu napsal:

Mám z naší práce tak dobrý pocit, že navrhuji, abychom s Jonathanem napsali knihu o managementu.

Samozřejmě že v souladu s pravidly, která v knize představíme, udělá Jonathan všechnu práci a já shrábnu všechny zásluhy :) To byl vtip.

Každopádně si myslím, že by nás to mohlo oba bavit.

Jonathane, co ty na to?

Eric se inspiroval jedním proslovem Johna Chamberse, který kdysi slyšel. Chambers, vysoce uznávaný výkonný ředitel společnosti Cisco, řekl, že se na začátku 90. let často scházel s výkonným ředitelem společnosti Hewlett Packard Lewem Plattem, aby hovořili o strategii a řízení. Jednou se vděčný John Lewa zeptal, proč věnuje tolik drahocenného času tomu, aby pomáhal mladému vedoucímu z jiné firmy. „Takhle funguje Silicon Valley,“ odpověděl Platt. „Jsme tady, abychom vám pomáhali.“

Steve Jobs, zesnulý zakladatel a výkonný ředitel Applu, který často radil Larrymu Pageovi, vyjádřil stejný postoj poněkud osobitěji. Naše přítelkyně Leslie Berlinová, historička Silicon Valley, si zrovna dělala rešerše pro biografii spoluzakladatele Intelu Boba Noyceho a při rozhovoru se Steva zeptala, proč s Noycem v začátku jeho kariéry trávil tolik času. „Je to tak, jak píše Schopenhauer o kouzelníkovi,“ řekl Steve. Přinesl knihu esejů německého filozofa z devatenáctého století Arthura Schopenhauera a přečetl jí pasáž z jednoho textu s veselým názvem „O utrpení světa“: „Kdo se dožije toho, aby mohl sledovat dvě nebo tři generace, podobá se člověku, jenž delší dobu sedí v kouzelníkově stanu na pouti a sleduje jeho představení dvakrát nebo třikrát za sebou. Ty triky mají být zhlédnuty jen jednou, a když už nejsou ničím novým a diváka již neošálí, jejich účinek zmizí.“22 (Máme podezření, že schopnost vytasit při rozhovoru citát od Schopenhauera byla také kouzelnickým trikem.)

Oba jsme do Googlu přišli jako zkušení manažeři, přesvědčeni o svém intelektu a schopnostech. Ale během dekády, která nás vrátila nohama na zem, jsme si uvědomili moudrost postřehu Johna Woodena, že „důležité je až to, co se naučíte poté, co už všechno víte“23. Když jsme našim zakladatelům a kolegům pomáhali budovat velkou firmu, měli jsme sedadla v první řadě – dalo by se říct, že jsme sledovali kouzelníky při práci – a využili jsme toho, abychom se znovu naučili všechno, co jsme si mysleli, že už o managementu víme. Dnes sledujeme, jak nejrůznější firmy a organizace, velké i malé, ze všech odvětví a z celého světa, přicházejí do Silicon Valley, aby zkusily nasát něco ze znalostí a energie, díky nimž je tohle místo tak výjimečné. Lidé touží po změně a právě o tom je tahle kniha: v duchu našich předchůdců zde v Silicon Valley bychom se rádi podělili o některá tajemství kouzelníků a proměnili je v lekce, které mohou posloužit všem.

Naše kniha je uspořádána tak, aby zrcadlila vývojové fáze úspěšně rostoucí firmy nebo nového projektu. Z těchto fází se může stát sled příznivých událostí, podobný sněhové kouli valící se z kopce, která se s narůstající rychlostí zvětšuje. Doporučíme řadu kroků, podle nichž mohou firmy postupovat, aby přilákaly a motivovaly chytré kreativce. Každý krok firmu posouvá k dalšímu a jednotlivé kroky na sobě vzájemně stavějí a závisejí – ale žádný z nich není nikdy dokončen a všechny jsou dynamické.

Nejprve probereme, jak přilákat nejlepší chytré kreativce, což začíná u kultury, protože kultura a úspěch jdou ruku v ruce, a pokud nevěříte vlastním heslům, moc daleko se nedostanete. Pak se budeme zabývat strategií, protože chytré kreativce nejvíce přitahují myšlenky, které mají silné strategické základy. Vědí, že podnikatelské plány nejsou zdaleka tak důležité jako pilíře, na nichž jsou budovány. Dále se věnujeme přijímání zaměstnanců, což je pro vedoucí pracovníky ten nejdůležitější úkol. Přijměte dost skvělých lidí a výsledné intelektuální prostředí nevyhnutelně podnítí kreativitu a úspěch.

Tým je přijatý, firma roste a přichází čas těžkých rozhodnutí. V této části probereme konsenzus a jak k němu dospět. Následující kapitola je o komunikaci, která se s růstem organizace stává životně důležitou (a stále obtížnější). Následuje inovace, protože udržitelného úspěchu jde dosáhnout jen prostřednictvím trvale vynikající úrovně produktů a k tomu lze dospět jen v prostředí inovační prebiotické polévky. Nakonec se zamyslíme nad tradičními firmami a nad tím, jak si představit nepředstavitelné.

Nepostavené pyramidy

Nic z toho není snadné a mnoho znalostí jsme získali díky vlastním chybám, dlouhým poradám, strastiplnému úsilí a omylům. Musíme také pokorně poděkovat obrovskému štěstí, že jsme vstoupili do velkolepé firmy vedené geniálními zakladateli, v jedinečném historickém okamžiku, kdy se rozjížděl internet. Úspěch nám nespadl sám od sebe do klína, ale byl na dosah, takže se po něm stačilo natáhnout.

Určitě neznáme všechny odpovědi, ale hodně jsme se toho naučili o novém světě, v němž jasně vládne technologie a zaměstnanci mají jedinečnou sílu, aby dosáhli velkých změn. Věříme, že z našich lekcí mohou načerpat postřehy a nápady vedoucí pracovníci všech typů organizací, od velkých podniků po nové startupy, od neziskových organizací přes nevládní organizace po státní správu, nebo že alespoň podnítíme zasvěcené diskuse o tom, jak by se naše zkušenosti z Googlu mohly uplatnit v jiných firmách a sférách. Ale především doufáme, že vám – kromě zajímavého čtení – můžeme nabídnout nápady a prostředky, které vám pomohou vytvořit něco nového.

A když říkáme „vám“, myslíme tím vás, podnikatele. Existujete. Možná o sobě jako o podnikatelích ještě neuvažujete, ale podnikateli jste. Máte nápad, který podle vás všechno změní, možná máte prototyp nebo i první verzi produktu. Jste chytří, ambiciózní a dřepíte v zasedací místnosti, garáži, kanceláři, kavárně, bytě nebo v pokoji na koleji, sami nebo se svým malým týmem. O svém nápadu přemýšlíte, i když zrovna máte dělat něco jiného, třeba studovat, dělat svou běžnou práci nebo trávit čas s dětmi a partnery. Chystáte se pustit do nového projektu a my bychom vám rádi pomohli.

A když říkáme „nový projekt“, neomezujeme se jen na technologické startupy, které nás obklopují zde v Silicon Valley. Zaměstnanci dnes od svých firem očekávají mnohem více a často to nedostávají. Tohle je příležitost: principy, o nichž mluvíme, platí pro každého, kdo se snaží rozjet nový projekt nebo iniciativu, ať začíná od píky nebo v již existující organizaci. Nejsou určeny jen pro startupy nebo jen pro firmy zabývající se špičkovými technologiemi. Ve skutečnosti platí, že když šikovní vedoucí pracovníci dokáží využít všech velkých předností již fungující organizace, může taková organizace dosáhnout mnohem většího vlivu než startupová firma. Takže jen proto, že nechodíte v mikině s kapucí a nemáte na kontě miliony od investora, neznamená to, že nemůžete vytvořit něco převratného. Stačí pochopit, že se vaše odvětví rychlým tempem proměňuje, mít odvahu podstoupit riziko a stát se součástí této proměny a být ochotný i schopný přilákat nejlepší chytré kreativce a vést je tak, abyste toho spolu dosáhli.

Jste to vy? Jste připraveni? Peter Drucker poznamenal, že Egypťan, který před tisíci lety vymyslel a postavil pyramidy, byl vlastně jen velmi úspěšný manažer.24 Století internetu je plné pyramid, které ještě nebyly postaveny. Pusťme se do toho.

A tentokrát bez otrocké práce.

1 Pozn. překl.: Tato slova pronesla Dorotka ve filmu Čaroděj ze země Oz, když se ocitla v zemi za duhou.

2 U Pam se každý jiný výraz než vřelý úsměv považuje za „znepokojený“.

3Oxfordský slovník angličtiny přidal sloveso „Google“ 15. června 2006. Mezi další nová slova přidaná v tomto aktualizovaném vydání patří „geocaching“ (vyhledávání ukrytých předmětů pomocí GPS souřadnic), „mash-up“ (směs nebo spojení nesourodých součástí), „self-storage“ (pronajímání úložných kontejnerů nebo místností ve skladištích na osobní věci) a „texting“ (posílání textových zpráv). Viz Lombardi, C.: Google Joins Xerox as a Verb. CNET News, 6. července 2006.

4 „Finsko“ je vlastně krycím názvem pro krycí název, který jsme ve skutečnosti používali. Kdybychom v této knize použili skutečný krycí název, nebyl by to tak úplně krycí název, že?

5 Abyste získali představu o tom, jaký tehdy Microsoft vzbuzoval respekt, stačí se podívat na názvy některých knih o této společnosti: Tajemství Microsoftu: Jak nejmocnější softwarová společnost na světě vytváří technologii, formuje trhy a řídí lidi (Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People, 1995), Převaha: Bill Gates a závod o ovládnutí kyberprostoru (Overdrive: Bill Gates and the Race to Control Cyberspace, 1997) a Dobytí internetu: Jak Bill Gates a jeho internetoví idealisté transformovali říši Microsoftu (How the WebWas Won: How Bill Gates and His Internet Idealists Transformed the Microsoft Empire, 2000)

6 V 80. a 90. letech minulého století bylo pro podnikatele v oboru technologií v Silicon Valley prakticky nemožné, aby pro své společnosti získali financování, pokud investorům nejdřív jasně nevysvětlili svou strategii vůči Microsoftu. Pokud jste neměli jasný plán, peníze jste nedostali.

7 Susan se stala zaměstnankyní a časem pak vedoucí pro všechny produkty a později pro YouTube, ale její první funkce v Googlu byla „paní domácí“.

8 I když si to začínající podnikatelé Sergey s Larrym neuvědomovali, jejich zásada „zaměřit se na uživatele“ byla v souladu s myšlenkou Petera Druckera ohledně účelu podnikání: „Existuje jen jedna platná definice účelu podnikání: vytvořit zákazníka… Zákazník je základem firmy a udržuje ji při životě.“ Z knihy The Practice of Management. HarperBusiness, 1993, s. 37.

9 Pozn. překl.: TGIF je zkratka pro Thank God It’s Friday („díky bohu, že už je pátek“)

10 Yarrow, J.: Steve Ballmer’s Huge Reorg of Microsoft Could Bury One of the Company’s

Biggest Embarrassments. Business Insider, 9. července 2013.

11 To byla obrovská výzva. Představte si, že zdoláváte horu, která rychle roste, a pokaždé, když na ni lezete, se na vrchol musíte dostat rychleji než minule. Přesně tak to bylo, jen ta hora nebyla z hlíny a kamení, ale z dat.

12 Označení „cloud“ (anglicky „mrak“) pochází z toho, že ve starých programech pro kreslení schémat sítí byly ikony serverů v kroužcích. Skupina serverů byla ve schématu sítě vyobrazena jako několik překrývajících se kroužků, které pak dohromady vypadaly jako mrak.

13 Pro ty, kdo jazyku ekonomiky nerozumí, „klesající křivka nákladů“ znamená „co bylo dřív drahé, je teď levné“.

14 Technologický vizionář George Gilder pozoroval, že každá ekonomická éra je založena na klíčové hojnosti a klíčovém nedostatku. (Když byl například nedostatek koňských sil, byla hojnost půdy – ale naopak tomu bylo v průmyslové éře, kdy cena koňské síly spadla na pár drobných za kilowatthodinu.) Jak Gilder napsal v pozoruhodně prozíravém eseji z roku 1996, výsledkem levného připojení k internetu je „zcela odlišná počítačová architektura a informační ekonomika… Nejběžnějším počítačem nové éry bude digitální mobilní telefon s IP adresou, který bude mít nízkou spotřebu energie a rychlé připojení.“. Viz Gilder, G.: The Gilder Paradigm. Wired, prosinec 1996, přetištěno ze zprávy Gilder Technology Report.

15 Peter Drucker tento vývoj v roce 2001 předvídal, když napsal, že centrum moci se přesunulo od dodavatele k distributorovi a že „v příštích třiceti letech se určitě přesune k zákazníkovi – z toho prostého důvodu, že zákazník má dnes neomezený přístup k informacím na celém světě“. Viz Drucker, P.: The Essential Drucker. HarperBusiness, 2011, s. 348.

16 Jeden ekonom na Harvard Business School studoval vliv služby Yelp na příjmy restaurací a zjistil, že pozitivní recenze výrazně zvyšují prodej v nezávislých restauracích (na úkor řetězců). V důsledku toho řetězcové restaurace na trzích, kde je služba Yelp hodně používána, ztrácejí zákazníky. Viz Luca, M.: Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of Yelp.com. Harvard Business School Working Paper, září 2011.

17 Služba PigeonRank využívala k výpočtu relativní hodnoty webových stránek takzvaných „pigeon clusters“ (holubích hejn). Konec této služby byl obzvláště rychlý: uvedena byla ráno 1. dubna 2002 a ukončena pak o půlnoci téhož dne.

18 Citováno v článku Anders, G.: Jeff Bezos’s Top 10 Leadership Lessons. Forbes, 23. dubna 2012.

19 Drucker, P. F.: Landmarks of Tomorrow. Harper, 1959

20 Jazyková pravidla nás nutí, abychom zvolili rod. I když zde pro chytré kreativce používáme rod mužský, neznamená to samozřejmě, že to nemohou být i ženy.

21 Pozn. překl.: Googleplex je název areálu s hlavním sídlem firmy Google v Mountain View.

22 Schopenhauer, A.: Essays and Aphorisms. Penguin, 1970

23 Trenér Wooden, který zemřel v roce 2010 ve věku devadesáti pěti let, získal během trénování basketbalistů na Kalifornské univerzitě deset národních mistrovských titulů. První z titulů však získal až po patnácti letech trénování, takže určitě věděl něco o tom, co znamená učit se. Viz Wooden, J. – Jamison, S.: Wooden on Leadership. McGraw-Hill, 2005, s. 34.

24 Drucker, P. F.: The Essentials Drucker. HarperBusiness, 2011, s. 312–313. Drucker píše: „Manažerství jako postup je velmi staré. Nejúspěšnějším vedoucím pracovníkem v celých dějinách byl rozhodně Egypťan, který před čtyřmi tisíci a sedmi sty nebo více lety poprvé vymyslel pyramidu – bez jakéhokoli předchozího vzoru – a navrhl a postavil ji, a to v rekordním čase.“

Kultura – věřte vlastním heslům

Jednoho pátečního odpoledne v květnu 2002 si Larry Page pohrával na webu Google, kde zadával různé vyhledávací dotazy a sledoval, jaké výsledky a reklamy se mu zobrazí. S tím, co viděl, nebyl spokojený. Když zadal vyhledávací dotaz, Google mu sice zobrazil spoustu relevantních organických výsledků, ale některé reklamy s obsahem vyhledávání vůbec nesouvisely.25 Při vyhledání dotazu „Kawasaki H1B“ se zobrazilo plno reklam na právníky nabízející imigrantům pomoc se získáním amerického víza H-1B, ale žádná nesouvisela s klasickým motocyklem, jehož se vyhledávání týkalo. Nebo při vyhledání dotazu „francouzské jeskynní malby“ se zobrazily reklamy typu „kupte si francouzské jeskynní malby na...“ s názvem online obchodu, který francouzské jeskynní malby (ani jejich faksimile) evidentně nevedl. Larry byl zděšen, že služba AdWords rozhodující o tom, které reklamy se k zadaným dotazům nejlépe hodí, naše uživatele občas vystavovala tak zbytečným sdělením.

V té době si Eric ještě stále myslel, že Google je docela normální startupová firma. Ovšem to, co se během následujících sedmdesáti dvou hodin stalo, jeho dojem zcela změnilo. Když by v normálnífirměvýkonný ředitelvidělšpatný produkt, zavolalbyčlověka, který má produkt na starosti. Konala by se jedna, dvě nebo tři porady, na nichž by se problém probíral, posuzovala by se možná řešení a rozhodlo by se o následném postupu. Sestavil by se plán pro realizaci řešení. Pak by se řešení po rozsáhlém testování kvality realizovalo. V normální firmě by to trvalo několik týdnů. Tohle Larry neudělal.

Místo toho vytiskl stránky obsahující výsledky, které se mu nelíbily, zvýraznil problematické reklamy, vyvěsil je na nástěnku na kuchyňské zdi u kulečníkového stolu a velkými písmeny nad ně připsal Tyhle reklamy stojí za houby. Pak šel domů. Nikomu nezavolal ani neposlal e-mail. Nenaplánoval mimořádnou poradu. Nikomu z nás se o problému nezmínil.

Následující pondělí v 5:05 Jeff Dean, jeden z našich inženýrů pro vyhledávání, rozeslal e-mail. S pár kolegy (mezi něž patřili Georges Harik, Ben Gomes, Noam Shazeer a Olcan Sercinoglu) viděli Larryho vzkaz na zdi a souhlasili s jeho mykologickým hodnocením kvality reklam. E-mail se ale neomezil jen na informaci, že se zakladatelem souhlasí, doplněnou o nějaké povrchní fráze, že se tím budou zabývat. Místo toho představil podrobnou analýzu, proč k problému dochází, popisoval řešení, obsahoval odkaz na prototyp řešení, které těch pět inženýrů přes víkend naprogramovalo, a nabídl ukázky výsledků názorně předvádějících, jak je nový prototyp lepší než stávající systém. I když detaily řešení byly hodně ajťácké a složité (naše oblíbené slovní spojení ze zmíněného e-mailu: „vektor výrazů úryvku dotazu“), podstatou bylo, že se bude vypočítávat „skóre relevantnosti reklam“, které zhodnotí kvalitu reklamy vzhledem k dotazu, načež se podle skóre rozhodne, zda a kde bude reklama na stránce umístěna. Tento stěžejní princip – že by se reklamy měly umisťovat na základě relevantnosti, nikoli jen podle toho, kolik byl inzerent ochotný zaplatit a kolik získal kliknutí – se stal základem, na němž byla postavena služba Google AdWords a byznys v řádu miliard dolarů.

A co je na tom nejvtipnější? Jeff a jeho kolegové ani nepatřili k reklamnímu týmu. Prostě tehdy v pátek odpoledne byli v práci, viděli Larryho vzkaz a pochopili, že když je vaším posláním uspořádat informace z celého světa tak, aby byly všeobecně přístupné a užitečné, pak je problém, když máte reklamy (což jsou informace), které stojí za houby (což není užitečné). Tak se rozhodli to napravit. Přes víkend.

Důvod, proč skupinka zaměstnanců, kteří za reklamy přímo nezodpovídali ani nezavinili jejich mizernou kvalitu, strávila víkend tím, aby problém někoho jiného proměnila ve výhodné řešení, vypovídá o síle kultury. Jeff a jeho parta jasně chápali priority firmy a věděli, že můžou svobodně zkusit vyřešit každý velký problém stojící v cestě úspěchu. Kdyby se jim to nepovedlo, nikdo by je nijak nepotrestal, a když uspěli, nikdo – ani z reklamního týmu – na jejich úspěch nežárlil. Nebyla to ale kultura Googlu, co z těch pěti inženýrů udělalo machry na řešení problémů, kteří přes víkend změnili směřování firmy. Oni už těmi machry byli a právě kultura Googlu je do firmy v prvé řadě přitáhla.

Mnoho lidí se při zvažování pracovní nabídky zajímá především o svou roli a povinnosti, dosavadní úspěchy společnosti, v jakém odvětví působí a jaké nabízí odměny. Kultura je pro ně až někde dál na pomyslném seznamu, pravděpodobně mezi „dobou dojíždění“ a „kvalitou kávy v kuchyňce“. Pro chytré kreativce je ale kultura na prvním místě seznamu. Aby byli efektivní, musí jim na místě, kde pracují, záležet. Proto je při rozjíždění nové firmy nebo projektu kultura tím nejdůležitějším, co je nutné brát v úvahu.

Kultura ve většině firem prostě nějak existuje, nikdo ji neplánuje. Může to fungovat, ale znamená to ponechat zásadní předpoklad úspěchu náhodě. Na jiném místě v knize mluvíme o hodnotě experimentování a výhodách nezdaru, ale kultura je asi nejdůležitějším aspektem firmy, kde nevydařené experimenty vyloženě škodí. Jakmile se firemní kultura ustálí, velmi obtížně se pak mění, protože v rané fázi existence společnosti se začne projevovat tendence k samovýběru. Do firmy to bude táhnout lidi, kteří věří ve stejné věci jako firma, a naopak.26 Pokud firma věří v kulturu, kde všichni mají slovo a rozhoduje se společně, přiláká zaměstnance s podobným založením. Pokud ale stejná společnost zkusí zaujmout autokratičtější nebo agresivnější postoj, velmi obtížně zaměstnance přesvědčí, aby se s ním ztotožnili. Taková změna je v rozporu nejen s tím, co firma symbolizuje, ale také s osobním přesvědčením jejích zaměstnanců. Tahle cesta je hodně trnitá.

Chytrý přístup spočívá v tom, že se na počátku existence firmy zamyslíte a definujete, jakou kulturu chcete. A nejlépe to uděláte tak, že se zeptáte chytrých kreativců tvořících váš základní tým, těch, kteří znají vaše hlavní krédo a věří v ně stejně jako vy. Kultura vychází od zakladatelů, ale nejlépe se odráží ve spolehlivém týmu, který zakladatelé k rozběhnutí svého projektu sestaví. Zeptejte se tedy týmu: Na čem nám záleží? V co věříme? Kým chceme být? Jak chceme, aby se naše firma chovala a rozhodovala? Pak si jejich odpovědi zapište. S největší pravděpodobností budou zahrnovat hodnoty zakladatelů, ovšem obohacené o poznatky vycházející z odlišné perspektivy a zkušeností týmu.

Většina firem to zanedbává. Dosáhnou úspěchu a pak se rozhodnou, že potřebují zdokumentovat svou kulturu. Tento úkol připadne někomu z personálního nebo PR oddělení, kdo pravděpodobně nebyl členem zakládajícího týmu, ale přesto se od něj očekává, že zformuluje poslání firmy vystihující její podstatu. Výsledkem je obvykle soubor prohlášení v korporátním jazyce, která jsou plná „nadšených“ zákazníků, „maximalizované“ hodnoty pro akcionáře a „inovativních“ zaměstnanců. Rozdíl mezi úspěšnými a neúspěšnými firmami je ale v tom, jestli zaměstnanci těmto slovům věří.

Máme pro vás malý myšlenkový experiment: představte si nějakou firmu, v níž jste pracovali. Teď zkuste zformulovat její poslání. Dokážete to? Pokud ano, věříte v ně? Působí na vás jako autentické, jako něco, co upřímně odráží chování a kulturu firmy a zaměstnanců? Nebo vám připadá jako něco, co někdy večer s pomocí pár piv a slovníku synonym vykouzlila skupina pracovníků marketingu a komunikace? Něco jako: „Naším posláním je budovat bezkonkurenční partnerství s klienty a vytvářet pro ně nedostižné hodnoty prostřednictvím znalostí, kreativity a odhodlání našich pracovníků, a tím v důsledku přinášet mimořádné výsledky našim akcionářům.“27 Panečku, v tomhle je skutečně obsaženo úplně všechno, že? Můžeme si v tom odškrtnout klienty, zaměstnance i akcionáře. Takhle své poslání vyjadřovala společnost Lehman Brothers – tedy až do roku 2008, kdy zbankrotovala. Společnost Lehman byla skutečně významná, ale z těch slov to nešlo poznat.

David Packard, zakládající člen naší síně slávy nejlepších chytrých kreativců všech dob, bral na rozdíl od vedoucích pracovníků Lehman Brothers kulturu vážně. V proslovu ke svým manažerům v roce 1960 poznamenal, že firmy existují, „aby dělaly něco užitečného – jsou přínosem pro celou společnost... Můžete se rozhlédnout a pořád uvidíte lidi, kteří se nezajímají o nic jiného než o peníze, ale základní motivace vycházejí převážně z touhy dělat něco jiného – vytvořit produkt, poskytnout službu, obecně dělat něco, co má nějakou hodnotu.“.28

Když dojde na korporátní jazyk, lidem se ihned aktivují detektory žvástů: poznají, když něco nemyslíte vážně. Takže pokud své poslání sepíšete, mělo by být autentické. Dobrou zatěžkávací zkouškou je zeptat se, co by se stalo, kdybyste vyjádření popisující kulturu změnili. Podívejme se třeba na heslo Enronu „Respekt, čestnost, komunikace a vynikání“. Kdyby se ředitelé Enronu rozhodli nahradit tyto pojmy něčím jiným – třeba „Chamtivost, chamtivost, touha po penězích, chamtivost“ – možná by se nad tím pár lidí pousmálo, ale jinak by to žádný dopad nemělo. Na druhou stranu jednou z deklarovaných hodnot Googlu bylo vždy „zaměření na uživatele“. Kdybychom to změnili, třeba upřednostněním potřeb inzerentů nebo partnerů, naše e-mailové schránky by začaly přetékat a páteční celofiremní poradu TGIF (kterou řídí Larry se Sergeyem a kde zaměstnanci mohou – a často toho využívají – vyjádřit nesouhlas s rozhodnutími firmy) by ovládli rozhořčení inženýři. Zaměstnanci mají vždy na výběr, takže jednat v rozporu se svými hodnotami můžete jen na vlastní nebezpečí.

Zamyslete se nad svou kulturou, jakou ji chcete mít nebo jaká už je. Představte si, že za několik měsíců nebo let bude nějaký zaměstnanec pracovat přesčas a řešit problém vyžadující obtížné rozhodnutí.29 Zajde do kuchyňky pro šálek kávy a vybaví si hodnoty, které slyšel na poradách firmy, o nichž mluvil s kolegy u oběda, které viděl fungovat v praxi u zkušeného pracovníka, jehož všichni respektují. Tomuto zaměstnanci – všem zaměstnancům – by takové hodnoty měly jasně a jednoduše sdělovat, co je pro firmu nejdůležitější, na čem vám záleží. Jinak nemají význam a onomu chytrému kreativci budou při rozhodování úplně k ničemu. Jaké hodnoty byste chtěli, aby ten zaměstnanec s kruhy pod očima bral v úvahu? Jednoduše a stručně je sepište. Pak se o ně podělte, ale ne na plakátech a v příručkách, nýbrž prostřednictvím neustálé a věrohodné komunikace. Jak v knize Winning napsal Jack Welch, bývalý výkonný ředitel General Electric: „Žádná vize nestojí ani za papír, na kterém je vytištěna, pokud o ní neustále nekomunikujete a nepodporujete ji pomocí odměn.“30

Když Google v roce 2004 poprvé vstoupil na burzu, Sergey a Larry pochopili, že první veřejná nabídka akcií je dokonalou příležitostí ke kodifikaci hodnot, které budou řídit chování a rozhodování firmy. A nejen nejdůležitější chování a rozhodování a nejen chování a rozhodování vedení, ale chování a rozhodování všech, na každé úrovni, každý den. Na základě těchto hodnot firma fungovala od svého založení před šesti lety a tyto hodnoty byly hluboce zakořeněné v osobních zkušenostech zakladatelů. Inspirovali se výročním dopisem, který píše Warren Buffett akcionářům společnosti Berkshire Hathaway, a napsali „dopis od zakladatelů“, který měl být součástí prospektu k první veřejné nabídce akcií.

Komise pro cenné papíry nejprve rozhodla, že dopis neobsahuje informace podstatné pro investory, takže do investičního prospektu společnosti nepatří. Předložili jsme své argumenty a nakonec jsme dosáhli toho, aby dopis mohl být v prospektu obsažen. Některá v něm obsažená prohlášení přesto nebyla právníkům a bankéřům po chuti, a tak se jednou Jonathan ocitl v zasedací místnosti, kde musel čelit palbě jejich námitek proti nejrůznějším bodům dopisu. Jeho text neochvějně hájil s pomocí dvou základních argumentů: (1) dopis napsali sami Larry se Sergeyem s přispěním malé skupiny zaměstnanců Googlu a nic by na něm nezměnili (když vaše strana ve skutečnosti nemá kam ustoupit, svou pozici při vyjednávání snadno udržíte) a (2) vše, co v dopise stálo, bylo upřímné a pravdivé.

Když byl dopis v dubnu 2004 zveřejněn, vyvolal velkou zvědavost i částečnoukritiku. Většina lidí nechápala, proč zakladatelé firmyvěnovali tolik času tomu, aby dopissprávně zformulovali (a proč pokaždé, když někdo z bankéřů nebo právníků zkusil něco změnit, Jonathan odmítl ustoupit). V textu nešlo v první řadě o holandskéaukce akcií, hlasovací práva či vyjádření naprostélhostejnosti vůči všemu z Wall Streetu. Lidem z Wall Streetu se naopak omlouváme: jestli jsme se nelíbili, pomyslete si na chvíli, že jste tady jenom spali a my všichni se vám zdáli.31Zakladatelé se nezajímali o maximalizaci krátkodobé hodnoty a prodejnosti svých akcií, protože věděli, že dlouhodobému úspěchu mnohem více pomůže, když budou pro budoucí zaměstnance a partnery zaznamenány jedinečnéhodnoty firmy. Když dnes tohlepíšeme, jsou už tajuplné detaily první veřejné nabídky akcií před deseti lety součástí historie, ale slovní spojení jako „dlouhodobé zaměření“, „služba koncovým uživatelům“, „nepáchat zlo“ a „změnit svět k lepšímu“ stále vystihují, jak je firma vedena.

Existují další aspekty kultury v Googlu – týkající se přeplněných kanceláří, hrochů, lotrů a izraelských velitelů tanků –, které se do dopisu nedostaly. Jak ale uvidíme, staly se později nedílnou součástí budování – a udržení – kultury, v níž k tomu, aby se něco stalo, stačí prosté prohlášení jako „Tyhle reklamy stojí za houby“.

Ať jsou pořád plné lidí

Nový návštěvník Googleplexu si okamžitě všimne oslnivého množství vymožeností, které mají zaměstnanci k dispozici: volejbalová hřiště, bowlingové dráhy, lezecké stěny a skluzavky, posilovny s osobními trenéry a plavecké bazény, barevná kola pro přepravu mezi jednotlivými budovami, bezplatné jídelny pro gurmány a četné kuchyňky zásobené nejrůznějšími svačinkami, nápoji a špičkovými přístroji na espresso. Tyhle věci většinou v návštěvnících zanechají správný dojem, že se zaměstnanci Googlu topí v luxusu, a mylný dojem, že luxus je součástí naší kultury. Hýčkání pracovitých zaměstnanců nejrůznějšími výhodami je v Silicon Valley tradicí už od 60. let, kdy Bill Hewlett a David Packard koupili několik desítek hektarů půdy v pohoří Santa Cruz, kde vybudovali Little Basin^32 – kempinkový a rekreační areál pro zaměstnance a jejich rodiny.33 V 70. letech začaly společnosti jako ROLM tyto zaměstnanecké vymoženosti přibližovat k samotným pracovištím v podobě tělocvičen a dotovaných jídelen nabízejících gurmánská jídla a Apple se přidal se svými legendárními (aspoň mezi ajťáky, kteří doufali, že tam někoho sbalí) pátečními pivními pařbami. Postoj Googlu k vybavení pro zaměstnance vycházel z toho, že firma začínala v pokoji na koleji Stanfordovy univerzity. Larry se Sergeyem se rozhodli vytvořit prostředí podobné univerzitě, kde mají studenti přístup k prvotřídním kulturním, sportovním a akademickým vymoženostem… a nejvíce času tvrdě dřou. Většina lidí z vnějšku, kteří Google navštíví, nevidí kanceláře, kde zaměstnanci tráví podstatnou část svého času. Sledujte typického Googlera (a pravděpodobně i zaměstnance společností LinkedIn, Yahoo, Twitter nebo Facebook – ačkoliv posledně, když jsme to zkoušeli, nás zastavila ostraha) z volejbalového hřiště, kavárny nebo kuchyňky zpátky na pracoviště a co najdete? Řadu kójí, které jsou přeplněné, zaneřáděné a představují doslova živnou půdu pro kreativitu.

Jste teď právě ve své kanceláři? Jsou poblíž vaši spolupracovníci? Otočte se s rozmáchnutýma rukama. Praštili jste někoho? Když u svého stolu s někým tiše telefonujete, slyší vás kolegové? Tipujeme, že ne. Jste manažer? Pokud ano, můžete zavřít dveře a vést soukromé rozhovory? Tipujeme, že ano. Vaše firma je nejspíše zařízena právě tak, abyste měli maximální prostor a klid (při minimálních nákladech). A čím výše jste ve firemní hierarchii, tím víc prostoru a klidu máte. Kolegové na nejnižší úrovni jsou vtěsnáni do hranatých kójí, zatímco ředitelé dostanou velkou rohovou kancelář se spoustou místa přede dveřmi, aby se tam vešli i asistenti fungující jako bariéra proti všem ostatním.

Lidé se od přírody chovají teritoriálně a firemní svět to odráží. Ve většině společností velikost kanceláře, kvalita nábytku a výhled z okna nepřímo vyjadřují úspěch a respekt. Naopak nic z chytrých lidí neudělá ukňourané kverulanty tak rychle jako změna v uspořádání kanceláří. Není výjimkou, že se z vybavení interiérů stane pasivně agresivní způsob, jak dosáhnout toho, aby lidé doslova zůstali „na svých místech“ a moc si nevyskakovali. Když byl Eric v Bellových laboratořích, měl šéfa, v jehož kanceláři byla pořád zima, takže si na betonovou podlahu koupil koberec. Personální oddělení ho přimělo koberec odstranit, protože nebyl zaměstnancem na dostatečně vysoké úrovni, aby tak dobré vybavení mohl mít. Bylo to místo, kde se všechna privilegia udělovala podle doby strávené ve funkci, ne na základě potřeby nebo přínosu.

Ani Silicon Valley není vůči tomuto syndromu imunní. Přece jen je to místo, které z křesla Aeron udělalo symbol statutu. („Mám ho kvůli problémům se zády,“ tvrdila spousta ředitelů internetových firem. Skutečně? Při ceně přes 500 dolarů za kus by vás ta křesla měla vyléčit od hlavy až k patě.) Ale kulturu založenou na vybavení je nutné sprovodit ze světa, zničit dřív, než v budově zákeřně zakoření. Kanceláře by se měly navrhovat tak, aby co nejvíce podporovaly energii a spolupráci, ne izolaci a status. Chytří kreativci se ve vzájemné komunikaci a spolupráci vyžívají. Prostředí, které vznikne, když je nacpete na jedno místo, je podnětné a inspirativní, takže hlavní prioritou musí být, aby byly kanceláře pořád plné lidí.

Když se můžete natáhnout a poklepat někomu na rameno, nic nemůže bránit komunikaci a proudění nápadů. Tradiční uspořádání prostor se samostatnými kójemi a kancelářemi je uzpůsobeno tomu, aby tam byl pořád klid. Většina setkávání a komunikace mezi skupinami lidí je buď naplánovaná (porada v zasedací místnosti) nebo náhodná (setkání na chodbě / u automatu na vodu / na parkovišti). Je to přesně naopak, než by to mělo být. Měla by neustále probíhat vzájemná komunikace a spolupráce a rušné a přeplněné kanceláře by měly překypovat horečnou energií. Když zaměstnancům všechny ty skupinové podněty začnou lézt na nervy, měli by mít možnost se kdykoli uchýlit na klidné místo. Proto máme v kancelářích spousty míst poskytujících soukromí: koutky v kavárnách a mikrokuchyňkách, malé zasedací místnosti, venkovní terasy a další prostory, a dokonce i kukaně, kde si lze zdřímnout. Ale když se vrátí ke stolu, měli by být obklopeni svými kolegy.

Když Jonathan pracoval ve firmě Excite@Home, pronajala technická správa druhou budovu, kam měla být umístěna zákaznická podpora. Ovšem když přišel čas všechny do nového prostoru přestěhovat, manažerský tým návrh technické správy zamítl a pracovníky podpory nechal ještě pár měsíců namačkané v původních kancelářích. Nová budova sloužila k pořádání fotbalových zápasů v poledních pauzách (takže z nových rohových kanceláří se střílely rohové kopy). Zatímco fotbalové zápasy lidi stmelovaly, přestěhování do poloprázdného prostoru by je rozdělovalo. Výhodou přeplněných místností je současně to, že si lidé navzájem nezávidí lepší kanceláře. Když nikdo nemá soukromou kancelář, nikdo si kvůli tomu nestěžuje.

Pracujte, jezte a žijte spolu

A kdo by v těch přecpaných kójích měl být? Podle nás je obzvláště důležité, aby se týmy skládaly z pracovníků různých funkcí. Na příliš mnoha místech jsou zaměstnanci odděleni podle toho, co dělají, takže produktoví manažeři můžou sedět tady, ale inženýři mají místa v budově přes ulici. To může fungovat v případě tradičních produktových manažerů, kteří obvykle dobře ovládají diagram PERT a Ganttův diagram^34 a umějí se stát zdánlivě nepostradatelnými pro realizaci „oficiálního plánu“, s nímž se management ztotožnil poté, co zhlédl elegantní prezentaci v PowerPointu potvrzující, že předpokládaná finanční návratnost přesahuje minimální výši kapitálu investovaného firmou. Jejich úkolem je splnit definovaný plán, překonat případné překážky, „myslet nekonvenčně“ (což musí být ta nejkonvenčnější fráze, jaká kdy byla vyslovena) a servilně vyhovovat pozdním požadavkům ředitele a vymýšlet, jak svůj tým přimět, aby je splnil. Znamená to, že je v pořádku a někdy i lepší, když produktoví manažeři sedí na jiném místě než inženýři, pokud se mohou spolehnout na pravidelné aktuální informace o pracovním procesu a podrobná hlášení o stavu, aby měli o produktu neustále dokonalý přehled. Ne že bychom na to měli zcela vyhraněné názory, ale řekněme, že tohle jsou úkoly produktového manažera ve dvacátém stolení, nikoli ve století jednadvacátém.

Ve století internetu je úkolem produktového manažera spolupracovat s lidmi, kteří navrhují, připravují a vyvíjejí věci, díky nimž vznikají skvělé produkty. Část z toho spočívá v tradiční administrativní práci týkající se životního cyklu produktu, definování podrobného plánu produktu, reprezentování názorů spotřebitelů a sdělování všech příslušných informací týmu a managementu. Hlavně ale chytře kreativní produktoví manažeři musejí nalézt technické poznatky, díky nimž se produkty zlepšují. Ty vycházejí ze znalostí, jak lidé produkty používají (a jak se vzorce používání s vývojem technologií změní), z porozumění datům a jejich analýzy a ze sledování technologických trendů a předvídání, jaký budou mít vliv na jejich odvětví. Aby to vše dobře zvládali, musejí produktoví manažeři pracovat, jíst a žít se svými inženýry (nebo chemiky, biology, konstruktéry či jinými typy chytrých kreativců, které firma zaměstnává, aby navrhovali a vyvíjeli její produkty).

Vaši rodiče se mýlili – nepořádnost je dobrá vlastnost

Když jsou kanceláře přeplněné, vzniká tam také nepořádek. Nechte to tak. Když Eric v roce 2001 poprvé přišel do Googlu, požádalGeorgeSalaha, vedoucího technické správy, aby tam uklidil.Georgeto udělal a za odměnu dostal následující den vzkaz od Larryho Page: „Kam se poděly všechny moje věci?“ Ta nahodilá změť věcí byla výrazem aktivní a stimulované pracovní síly.35Když provozní ředitelka Facebooku Sheryl Sandbergová pracovala v Googlu, dala lidem ve svém týmu prodeje a podpory po padesáti dolarech, aby si svá pracoviště vyzdobili, zatímco Jonathan vyhlásil celosvětovou soutěž „Umělecká zeď ve stylu Googlu“, v níž týmy zdobily stěny svých kanceláří logy Google vytvořenými z Rubikových kostek, fotografických mozaik a fleků od paintballových kuliček (kancelář v Chicagu, která výzdobu pojala ve stylu Ala Capona). Randy Pausch, zesnulý profesor univerzity Carnegie Mellon, na své pozoruhodnéPoslední přednášce^36ukazoval fotky svého dětského pokoje se stěnami popsanými vzorečky. Přítomným rodičům poradil: „Pokud vaše děti chtějí malovat po zdech svých pokojů, udělejte to pro mě a dovolte jim to.“ Nepořádnost není sama o sobě cílem (kdyby byla, známe puberťáky, kteří by byli výbornými kandidáty na přijetí do firmy), ale protože je častým vedlejším produktem sebevyjádření a inovace, obvykle jde o dobré znamení.37A její potlačování, které jsme viděli v tolika firmách, může mít překvapivě silný negativní účinek. Mít v kanceláři totální binec je naprosto v pořádku.

Kanceláře sice mohou být přeplněné a zaneřáděné, musejí ale zaměstnancům poskytovat vše, co potřebují ke splnění úkolů. Google je počítačová firma, takže naši chytří kreativci potřebují především výpočetní výkon. Proto inženýrům poskytujeme přístup k nejvýkonnějším datovým centrům na světě a celé softwarové platformě Googlu. Je to další způsob, jak zamezit tomu, aby si chytří kreativci mezi sebou záviděli vybavení: pokud jde o prostředky, které potřebují k práci, buďte velmi štědří. Šetřete na věcech, na kterých nezáleží, jako je luxusní nábytek a velké kanceláře, ale investujte do věcí, které jsou důležité.

Tenhle přístup má svůj důvod, nejde o marnotratnost. Do kanceláří investujeme, protože očekáváme, že tam lidé budou pracovat,že nebudou pracovat z domu. Práce z domu v běžné pracovní době, která pro mnoho lidí představuje vrchol osvícené kultury, je problém, který – jak Jonathančasto říká – se může rozšířit celou firmou a vysát z jejího pracoviště život. Mervin Kelly, zesnulý předseda představenstva Bellových laboratoří, navrhl budovy své firmy tak, aby podporovaly komunikaci a spolupráci mezi zaměstnanci.38Bylo prakticky nemožné, aby inženýr nebo vědec procházející dlouhou chodbou nenarazil na kolegu nebo jej nezatáhli do nějaké kanceláře. Když pracujete doma, k takovým náhodným setkáním nikdy nedojde. Službu Google AdSense^39, v níž se dnes protáčí miliardy dolarů, jednoho dne vymyslela skupina inženýrů z různých týmů, kteří v práci hráli kulečník. Vaše partnerka nebo spolubydlící jsou možná skvělí, ale šance, že byste doma během přestávky na kávu navrhli službu v hodnotě miliard dolarů, je hodně malá, i kdybyste doma měli kulečníkový stůl. Postarejte se, abyste měli kanceláře přeplněné, nacpěte je vymoženostmi a počítejte s tím, že je lidé budou využívat.

Neposlouchejte hrochy

Hroši patří k nejnebezpečnějším zvířatům, jsou rychlejší, než myslíte, a dokážou rozdrtit (nebo překousnout) každého nepřítele, který se jim postaví do cesty. Hroši jsou nebezpeční i ve firmách, kde mají podobu názoru člověka s nejvyšším platem (anglicky Highest-Paid Person’s Opinion, zkráceně HiPPO, tedy hroch). Pokud jde o kvalitu rozhodování, je výše platu ze své podstaty irelevantní a zkušenosti jsou cenné jen v případě, že jsou využity ke zformulování vítězného argumentu. Ve většině firem jsou bohužel vítězným argumentem samotné zkušenosti. Taková místa nazýváme „tenurokracie“, protože se tam moc odvozuje od doby výkonu funkce (anglicky „tenure“), nikoli od přínosu. Připomíná nám to náš oblíbený citát od Jima Barksdalea, někdejšího výkonného ředitele společnosti Netscape: „Pokud máme data, podívejme se na data. Pokud máme jen názory, platí ten můj.“40

Když přestanete hrochy poslouchat, začnete vytvářet tzv. meritokracii (od anglického „merit“ – přínos, kvalita), kterou naše kolegyně Shona Brownová výstižně popisuje jako místo, kde „záleží na kvalitě nápadu, ne na tom, kdo s ním přišel“. Zní to jednoduše, ale jednoduché to samozřejmě není. Vytvoření meritokracie vyžaduje rovnocenné zapojení jak hrocha, který by mohl rozhodovat jen na základě svých nařízení, tak odvážného chytrého kreativce, který riskuje, že když bude hájit kvalitu a přínos, bude rozdrcen.

Sridhar Ramaswamy, jeden z vedoucích pracovníků Googlu pro reklamu, vyprávěl na poradě historku, která to pěkně ilustruje. Bylo to v začátcích služby AdWords, vlajkové lodi Googlu pro reklamy, když Sergey Brin dostal nápad, který chtěl po Sridharově týmu inženýrů zrealizovat. Nebylo pochyb, že je Sergey ze všech přítomných nejlépe placený, ale nepředložil přesvědčivý argument, proč je jeho nápad nejlepší, a Sridhar s ním nesouhlasil. V té době Sridhar nebyl vysoký manažer, takže Sergey mohl jako hroch prostě nařídit, aby mu Sridhar vyhověl. Místo toho navrhl kompromis. Polovina Sridharova týmu mohla pracovat na tom, co chtěl Sergey, a druhá polovina se měla řídit podle Sridhara. Ani s tím Sridhar nesouhlasil a po dlouhé diskusi o relativních přínosech obou protichůdných nápadů se od Sergeyova nápadu upustilo.

Tento výsledek byl možný jen proto, že Sergey jako chytrý kreativec dobře rozuměl prezentovaným datům, technologii platformy a kontextu rozhodnutí. Hroch, který nerozumí tomu, o co jde, se spíše pokusí dosáhnout úspěchu zastrašováním. Pokud jste na zodpovědné pozici, ale svou práci nezvládáte, je snadnější prosazovat svůj názor stylem „protože jsem to řekl“. Musíte svým lidem důvěřovat a současně mít dost sebedůvěry, abyste jim umožnili najít lepší řešení.

Sergeyovi nevadilo přenechat Sridharovi kontrolu a vliv také proto, že Sridhara zaměstnal s vědomím, že tím získává někoho, kdo může mít velmi pravděpodobně lepší nápady než on sám. Pokud si nebyl jistý, že je jeho nápad nejlepší, měl jako hroch za úkol ustoupit z cesty. Sridhar měl také svůj úkol: musel se ozvat. Aby mohla meritokracie fungovat, musí zplodit kulturu, v níž je „povinnost nesouhlasit“.41 Pokud si někdo myslí, že je na nápadu něco špatně, musí na to upozornit. Když to neudělá a podprůměrný nápad vyhraje, je to jeho vina. Podle našich zkušeností má většina chytrých kreativců neochvějné názory a jen čekají na to, aby se mohli ozvat. Kulturní povinnost nesouhlasit je pro ně svobodou, která jim přesně tohle umožňuje. Pro ostatní ale může být vyjadřování nesouhlasných názorů nepříjemnější, zvláště veřejným způsobem. Proto musí být nesouhlas povinností, nikoli jen možností. I lidé přirozeně zdrženlivější se musejí přinutit, aby se hrochům postavili.

Meritokracie plodí lepší rozhodnutí a vytváří prostředí, v němž se všichni zaměstnanci cítí váženěji a kompetentněji. Odstraňuje kulturu strachu, to temné a kalné prostředí, v němž se hroši rádi rochní. A odstraňuje předsudky, které mohou bránit dosahování velkých věcí. Naše kolegyně Ellen Westová nám jednou vyprávěla, co jí řekl jeden člen Gayglerů (skupiny zaměstnanců Googlu sdružující lesby, gaye, bisexuály a transgenderové osoby). Řekl Ellen, že se Gaygleři bavili o tom, jestli lze Google považovat za první „post-gay“ firmu, v níž kdy pracovali. Shodli se na tom, že je tomu velmi blízko, protože v Googlu „nezáleží na tom, kdo jste, ale jen na tom, co děláte“. Trefa.

Pravidlo sedmi

Reorganizace je v korporátním slovníku jedním z nejopovrhovanějších výrazů, kterému se vyrovnají snad jen „outsourcing“ a „šedesátiminutová prezentace“. Manažer usoudí, že zdrojem problémů firmy je její struktura, a pokud by se změnilo uspořádání společnosti, všechno by bylo jako procházka růžovým sadem. Firma tak přejde od centralizované organizace k decentralizované nebo od funkcionální struktury k divizní. Někteří manažeři „vyhrají“ a jiní „prohrají“. Většina zaměstnanců mezitím zůstává v nejistotě a přemýšlí, jestli ještě mají práci, a pokud ano, kdo bude jejich novým šéfem a zda jim zůstane ta pěkná kóje u okna. O rok nebo dva později si pak jiný manažer (nebo dost možná ten samý) uvědomí, že má firma stále problémy, a nařídí další reorganizaci. Tak vypadá slavný „cyklus for“42 korporátního života.

Plánování organizační struktury je těžké. To, co funguje, když jste malí a na jednom místě, nefunguje, když vyrostete a máte lidi po celém světě. Proto dochází k tolika reorganizacím: pokud neexistuje dokonalá odpověď, potácejí se firmy mezi ne zrovna optimálními alternativami. Nejlepší způsob, jak se tomuto vývoji vyhnout, je zapomenout na tradiční představy o tom, jak má být firma uspořádána, a držet se několika důležitých zásad.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Jak funguje Google.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.