Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Marie Zítková, doc. PhDr. Andrea Pokorná, Ph.D., Mgr. Erna Mičudová

VEDENÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ V OŠETŘOVATELSKÉ PRAXI
pro staniční a vrchní sestry

Hlavní autorka a editorka:
PhDr. Marie Zítková

Recenze:
Mgr. Dana Jurásková, Ph.D., MBA
Doc. PhDr. Darja Jarošová, Ph.D.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2015
Cover Photo © allphoto, 2015

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, Praha 7
jako svou 5862. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Ivana Podmolíková
Sazba a zlom Karel Mikula
Formát ePub Štěpán Böhm
Počet stran 168
1. vydání, Praha 2015

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Názvy produktů, firem apod. použité v této knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

Postupy a příklady v knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění ale nevyplývají pro autory ani pro nakladatelství žádné právní důsledky.

ISBN 978-80-247-9757-1 (ePub)
ISBN 978-80-247-9756-4 (pdf)
ISBN 978-80-247-5094-1 (print)

Předmluvy

Proces adaptace nově přijatých zaměstnanců má pravděpodobně stejný význam jako jejich výběr. Téměř nelze říci, který ze dvou zmíněných faktorů je významnější. Zvolíte-li pro určitou pozici nesprávného zaměstnance, bude jeho adaptace velmi těžká až nemožná a nebude možné využít jeho potenciál. Stejně tak platí, že zvolíte-li vhodného pracovníka, ale neumožníte mu, aby se na pracovišti adaptoval, připravil na svou pracovní roli, pochopil požadavky a očekávání a zároveň mohl vyjádřit své pocity a potřeby související s výkonem práce, nemusí být jeho kapacita rovněž účelně využita. Mnohdy říkávám, že opakované selhání podřízeného může být hodnoceno de facto jako selhání jeho nadřízeného. Pravděpodobně nevybral správného pracovníka na správnou pozici nebo mu neumožnil správné zapracování. Dobře fungující kolektiv je něco jako sehraný orchestr. U dobrého týmu musí být jasné, kdo tým řídí a kam směřuje, musí být postaven na dlouholetých kvalitních a loajálních pracovnících, kteří následně ochotně předávají své zkušenosti nově příchozím. Přesto, že jsou všechna uvedená fakta obecně známá, nejsou vždy respektována a naplňována. Ne pokaždé se jedná o záměrné opomíjení důležitých komponent účelného managementu, ale o souhru několika faktorů. V oblasti zdravotnictví a zejména nelékařských profesí je celá situace komplikována současnými legislativními normami, absencí národních standardizovaných doporučení, skutečností nejasného vymezení kompetencí zdravotnických pracovníků a někdy také nereálným očekáváním jak nových pracovníků, tak ostatních zainteresovaných stran. Monografie Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi – pro staniční a vrchní sestry je koncipována jako soubor praktických doporučení, jak nesnadný úkol adaptace nových pracovníků v klinické ošetřovatelské praxi zvládnout s minimalizací rizik a maximálním benefitem. Hlavním přínosem je prezentace účelných a autorkami ověřených postupů pro zapracování nových pracovníků. Součástí knihy jsou také prakticky využitelné výstupy zkušeností s realizací vzdělávacího programu ve vedení adaptačního procesu v jednom z největších zdravotnických zařízení v České republice. Publikace se tak stává reálným nástrojem a vzorem pro efektivní uplatnění adaptačního procesu u nelékařských zdravotnických pracovníků s možností flexibilního pojetí čtenáři.

Prof. MUDr. Jiří Mayer, CSc.

Děkan Lékařské fakulty Masarykovy univerzity, Brno

Přednosta Interní hematologické a onkologické kliniky FN Brno

Každý začátek je složitý pro obě zúčastněné strany. Zaměstnanec i zaměstnavatel mají určitá očekávání, která nemusí být vždy naplněna.

Zaměstnanec očekává zpravidla vlídné přijetí, dokonalé seznámení s podmínkami, v jakých a za jakých bude pracovat. Zaměstnavatel očekává vynikajícího pracovníka po stránce odborné, ale i po stránce osobnostní, lidské.

Úspěšné zapracování začínajícího pracovníka je náročné. Celý proces je ovlivňován řadou subjektivních i objektivních faktorů. Hned v úvodu je nutné stanovit reálné cíle, které budou postupně naplňovány.

Předložená monografie je vhodným návodem pro management zdravotnických zařízení, aby byl tento proces úspěšný pro obě zainteresované strany. Aby ze začínajícího pracovníka, absolventa, byl na konci adaptačního procesu kvalitní, ale také spokojený pracovník, který bude zajišťovat kvalitní ošetřovatelskou péči a bude přínosem pro své pracoviště.

Doc. PhDr. Miroslava Kyasová, Ph.D.

Proděkanka pro nelékařské obory

Lékařská fakulta Masarykovy univerzity, Brno

Úvod

Když jsem před více než 20 lety jako absolventka střední zdravotnické školy nastoupila do praxe (podotýkám, že jsem měla velké štěstí s výběrem svého zaměstnání), zažívala jsem velmi složité období. Ocitla jsem se v mých tehdejších očích ve velkém městě, bez rodičů, přátel, kamarádů a na prestižním, tudíž velmi náročném pracovišti. Bylo toho mnoho nového, co jsem měla rychle vstřebat, naučit se, zvládnout. Historie je nyní v mých myšlenkách pouze pozitivní, plná vděku za mnoho nových zkušeností jak profesních, tak především osobních, ale pocit velké náročnosti zůstal. Byla jsem nabitá entuziazmem, odvahou, ochotou pomáhat, ale také plná strachu a obav, že práci nezvládnu. Není pochyb, že adaptace v novém prostředí byla pro absolventy náročná tehdy a je náročná i nyní. Ovšem v současné době již máme k dispozici mnoho informací, poznatků a nástrojů, jak novým pracovníkům na jedné straně systematicky a otevřeně požadavky na ně kladené zprůhlednit, a na straně druhé, jak zajistit co nejlepší podmínky pro jejich efektivní, rychlé a kvalitní zapracování. Došla jsem k přesvědčení, že nejdůležitější cestou v zavádění moderních nástrojů do vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi je vzdělávání jejich vedoucích zaměstnanců. Proto byl na základě získaných mnohaletých zkušeností v této oblasti, ale především z důvodu potřeb vycházejících přímo z praxe, sestaven vzdělávací program Vedení adaptačního procesu pro vybrané profese lůžkových zařízení, který v roce 2012 získal akreditaci MZ ČR.

Kniha, kterou držíte ve svých rukou (a možná se rozhodujete, zda ji jen prolistujete či přečtete), odráží obsahový rámec právě tohoto vzdělávacího programu. Kdo chce ale zažít nadmíru konstruktivní a přátelskou atmosféru vzdělávacího programu, naplněnou mnoha a mnoha zkušenostmi z různých klinických oborů, tomu přečtení této knihy stačit nebude.

Podstatnou část pracovních činností vedoucích zaměstnanců nelékařských zdravotnických pracovníků (dále NLZP) představuje práce s lidskými zdroji. Tato linie pracovníků zajišťuje nábor a výběr nových zaměstnanců, podílí se na průběhu adaptace nových pracovníků, odpovídá za dohody o cílech, za hodnocení, motivování, identifikaci potřeb vzdělávání a další aktivity, které mají za cíl efektivní poskytování kvalitní ošetřovatelské péče. S odkazem na tyto skutečnosti se první kapitola publikace věnuje problematice adaptace obecně. Soustřeďuje se především na adaptaci v kontextu pracovního uplatnění. Naleznete zde popis nástrojů, které vedoucí pracovník při řízení adaptačního procesu nových NLZP má k dispozici a v praxi může uplatnit. V tomto pojetí je také zmíněna problematika řešení rizik, která se v souvislosti s adaptací mohou vyskytnout. O vlivu organizační kultury a prostředí organizace na adaptaci člověka se dočtete v kapitole druhé. Jednou z významných oblastí přístupu k novým pracovníkům je oblast sociální interakce a komunikace. Je základem pro jakoukoli mezipersonální interakci. Proto je zařazena i v této publikaci a zabývá se jí kapitola třetí. Čtvrtá kapitola popisuje metody hodnocení zaměstnanců v průběhu adaptačního procesu, adekvátním způsobem zdůrazňuje a objasňuje nutnost realizace systému hodnocení. Pátá kapitola je věnována možnostem motivace zaměstnanců. S ohledem na praktické využití informací je k dispozici Desatero hlavních zásad vedení adaptačního procesu. Poslední kapitola se dotýká přístupů k realizaci vzdělávacích programů pro nové pracovníky. Závěr publikace představuje zkušenosti a především výsledky kvantitativního vyhodnocení realizovaného vzdělávacího programu Vedení adaptačního procesu pro vybrané profese lůžkových zařízení.

Věřím, že tento úvod vás povzbudil k přečtení knihy. Pokud ano, je to pro nás velká čest.

Za kolektiv autorů

PhDr. Marie Zítková

1

Adaptační proces (Marie Zítková)

Adekvátně vedený adaptační proces je dobrodružstvím, které poskytne novému pracovníkovi pevné základy, na kterých v průběhu další praxe může bezpečně stavět.

Klíčová hesla k zapamatování

■ adaptační proces (dále AP)

■ nástroje řízení AP

■ rizika spojená s adaptací

■ zpětná analýza AP

1.1 Ukotvení adaptačního procesu

Základem efektivního vedení adaptačního procesu je užití takových postupů v každodenní praxi, které umožní uvolnit rozvojový potenciál nového zaměstnance a poskytnou mu možnost přispění k úspěšnému fungování svého týmu i pracoviště. V průběhu adaptace je vhodné aktivně pracovat jak s vnitřními, tak vnějšími bariérami, které mohou zásadním způsobem ovlivnit pracovní výkon nového člena týmu. Víme, že pracovní výkon je ovlivněn úrovní motivace, schopnostmi nového pracovníka a podmínkami, které jsou pro jeho práci v organizaci vytvořeny. Právě pracovní a organizační podmínky na pracovišti a způsob vedení AP tvoří objektivní faktory, které organizace může přímo ovlivnit. Motivace a schopnosti jedince představují subjektivní faktory odrážející individualitu každého člověka. Ovšem i s těmito faktory při vedení AP je vhodné ze strany organizace pracovat (Tureckiová, 2007). Základem praktické koncepce vedení nových pracovníků na konkrétním pracovišti jsou lidské znalosti, vědomosti a dovednosti, i přesto, že v současném období nejsou specifikovány a identifikovány do úrovně ekonomických a finančních ukazatelů (Vojtovič, 2011). Cílem aktivit vedoucích pracovníků by měla být snaha o dosáhnutí best practice, tedy „nejlepší praxe“. Cílem této best practice je podle Urbana (2014) „trvalé zlepšování postupů v oblasti řízení lidských zdrojů na základě kritického přebírání postupů úspěšných organizací“. Tyto postupy je ovšem nutné dopracovat podle konkrétních podmínek a cílů organizace.

Společná struktura a požadavky

Odborná manažerská literatura poskytuje bohaté zdroje definic o tom, jak správně vést lidi, zvyšovat jejich výkonnost a rozvíjet jejich kariéru. V návaznosti na praktické zkušenosti ovšem zjišťujeme, že univerzálně použitelný styl vedení neexistuje. V tomto rámci je možné se dívat i na vedení adaptačního procesu u NLZP, protože každý zdravotnický obor má svá specifika, každé zdravotnické zařízení má jiné organizační uspořádání. Co se jeví jako společné a podstatné, je fakt, že adaptační proces musí mít předem danou jasnou strukturu i požadavky a používat nástroje, které přispívají k efektivnější adaptaci nového pracovníka, a toto vše uplatňovat prostřednictvím práce vedoucích zaměstnanců. Působení vedoucích spočívá především ve vytváření vhodných podmínek pro to, aby nový pracovník mohl ukázat, „co v něm je“, a zároveň chápal, co je vedením od jeho práce „očekáváno“ (Tureckiová, 2007). Ucelený způsob, jak řídit či spíše usměrňovat pracovní výkon jednotlivce a dále rozvíjet jeho výkonnost, představuje systém řízení pracovního výkonu.

Systém řízení pracovního výkonu

Systém řízení pracovního výkonu je třeba vnímat jako neustále probíhající flexibilní cyklus používaný manažery při práci s týmy v souladu s okolnostmi, ve kterých tyto kolektivy fungují (obr. 1). Představuje obecný rámec, ve kterém společná práce může co nejlépe fungovat. Aktivní ovlivnění průběhu adaptačního procesu ze strany vedoucího zaměstnance vychází z toho rámce.

Obr. 1 Cyklus řízení pracovního výkonu (upraveno podle Armstrong, 2007)

Podmínky umožňující profesní rozvoj

Aby nový zaměstnanec mohl odvádět vysoký pracovní výkon, a přitom dále rozvíjel svůj potenciál, včetně vztahů s ostatními lidmi, měl by mít podle Tureckiové (2007) tyto možnosti:

■ Být „vtažen“ do hry prostřednictvím přiměřeně náročných úkolů.

■ Spolupodílet se na vytváření, přijímání a realizaci úkolů.

■ Volně komunikovat a sdílet svoje informace a znalosti.

■ Získávat podporu a zpětnou vazbu.

Adaptace

Pod pojmem adaptace chápeme proces aktivního přizpůsobování se člověka novým životním podmínkám a jejich změnám ve zcela konkrétním sociálním prostředí (Nový, Surynek, 2006).

1.2 Adaptace v kontextu pracovního uplatnění

V kontextu pracovního zařazení jde především o adaptaci nového pracovníka na pracovní prostředí ve věcných i sociálních souvislostech, tedy o přizpůsobení se jedince práci, pracovnímu prostředí a pracovním podmínkám (Nový, Surynek, 2006). Další roviny adaptace tvoří adaptace formální a neformální, sociální adaptace a adaptace na firemní kulturu. Jedná se o kontinuální proces, jehož výsledkem je určitá míra adaptovanosti. Tuto míru zásadním způsobem ovlivňuje individualita jedince a specifické podmínky konkrétního pracoviště. Adaptace probíhá v několika fázích, Nový a Surynek (2006) definují průběh v těchto úsecích:

■ fáze globální orientace

■ fáze uvědomělé orientace

■ fáze zvládnutí

■ fáze rezignace

Cílem, tedy výsledkem adaptace nového pracovníka na pracovní prostředí, je fáze zvládnutí, která může být dočasná nebo trvalá. Před uvedené úseky je ovšem nutné připojit ještě tzv. fázi přípravnou, která představuje období před změnami životních podmínek, tedy před nástupem nového pracovníka na pracoviště. Člověk si v této fázi vytváří představy a očekávání, které mohou po setkání s realitou významným způsobem adaptaci ovlivnit. Je proto velmi vhodné s těmito vytvořenými očekáváními aktivně pracovat, zjišťovat je a vhodně komunikovat.

Za výsledky práce, chováním i postoji se skrývají schopnosti, temperament, osobnostní vlastnosti, potřeby a postoje jedince. Tyto charakteristiky jsou částečně dědičné, vzniklé výchovou v rodině, ale také jsou osvojené v průběhu vzdělávání a zaměstnání (Bělohlávek, 2010). V průběhu adaptačního procesu se soustřeďujeme především na rozvoj dovedností, tedy schopnosti praktického provádění aktivit, a rozvoj znalostí, které si nový zaměstnanec osvojuje různými formami vzdělávání. Některé vlastnosti jako inteligence a osobní tempo jsou vrozené a lze u nich v rámci adaptace i dalšího rozvoje stěží docílit změny (Bělohlávek, 2010).

1.3 Nástroje řízení adaptačního procesu

Při řízení adaptačního procesu vytváříme soulad mezi odbornými znalostmi, praktickými dovednostmi a sociálními zkušenostmi nového pracovníka a na straně druhé mezi specifickými pracovními podmínkami konkrétního pracoviště.

Typový adaptační program

Soubor opatření regulujících adaptaci určité kategorie pracovníků, v našem případě tedy NLZP, představuje typový adaptační program. V ošetřovatelské praxi jsou pro tento účel vypracovány v rámci jednotlivých zdravotnických zařízení standardní ošetřovatelské postupy vedení adaptačního procesu. Všechna tato stanovená opatření odrážejí legislativní rámec realizace AP v České republice. Typový adaptační program je metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivců. Vedoucí pracovníci jednotlivých klinik či oddělení vycházejí při vedení AP z tohoto společného rámce, který je závazný pro všechna pracoviště zdravotnického zařízení, ovšem mají také možnost v intencích daného dokumentu doplnit specifika odrážející jejich medicínský obor. Standardní ošetřovatelský postup dále stanoví základní podmínky ukončení AP, vzdělávací program atd. Tento nástroj slouží především k realizaci tzv. formální adaptace. V příloze 1 je uveden Standardní ošetřovatelský postup zapracování NLZP všech kategorií používaný ve FN Brno.

Adaptační plány

Východiskem pro stanovení adaptačních plánů pro jednotlivce je profil pracovní role, na kterou byl nový pracovník přijat. Profil pracovní role představuje novému zaměstnanci hlavní očekávané výsledky toho, co musí znát, být schopen dělat a jak se má chovat v konkrétním prostředí daného pracoviště. V praxi jsou pro tyto účely vytvářeny Záznamy o zapracování NLZP včetně kontrolních listů, jež obsahují seznamy jednotlivých činností, které musí nový pracovník absolvovat a naučit se je. Jsou závislé na složitosti, náročnosti a specifičnosti daného pracoviště a s tím související vykonávané odborné činnosti NLZP.

Příklad

V praxi se osvědčily nejen kontrolní listy v podobě seznamu požadovaných výkonů a činností s možností potvrzení, zda danou aktivitu nový pracovník viděl, byl s ní seznámen a prakticky ji pod vedením zkušeného pracovníka provedl. Záznam je využíván i k dokumentaci zácviku u náročných a specifických činností, kde je nutné opakované provádění novým pracovníkem pod dohledem zkušeného pracovníka, např. zácvik manipulace s periferním či centrálním žilním katétrem apod.

Adaptační plán kromě stanovených cílů z oblasti jednotlivých činností dále vymezuje podmínky k ukončení AP na daném konkrétním pracovišti, vzdělávací aktivity, podpůrné aktivity či studium požadované literatury, organizačních norem, které jsou pro nového zaměstnance závazné atd. Ke zdárnému průběhu AP, jasnému a konstruktivnímu přístupu ke společné práci mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je nezbytné tyto informace podávat nejen ústní cestou, ale také písemně, aby bylo možné se k zadání průběžně vracet a třeba je i upravit podle konkrétní situace a potřeb pracoviště. Příloha 2 představuje Kontrolní list standardního ošetřovatelského postupu zapracování NLZP všech kategorií používaný ve FN Brno.

Praktický zácvik

Praktický zácvik představuje konkrétní nástroj instrumentálního učení, kdy jsou novému zaměstnanci předávány konkrétní postupy a informace podstatné pro plnění činností a aktivit spojených s poskytováním ošetřovatelské péče. V praxi tuto roli velmi často zastává tzv. školitel/školitelka, což je vedoucím pracovníkem jmenovaný zkušený pracovník z konkrétního pracoviště. Doporučení pro délku praktického zácviku v ošetřovatelské praxi není, velmi často se vychází ze stereotypní dlouholeté zkušenosti, která je u všech nových zaměstnanců uplatňována ve stejné délce. Na stanovení optimální délky má vliv několik faktorů, které je nutné na základě zkušeností a zpětné vazby od nových zaměstnanců operativně upravovat tak, aby doba zácviku nebyla příliš krátká, ale ani příliš dlouhá. Nedostatečné období praktického zácviku zvyšuje stres a nervozitu u nového zaměstnance a tím výrazně stoupá riziko omylu či nedostatečné kvality ošetřovatelské péče. Naopak příliš dlouhé období praktického zácviku se negativně podílí na vytváření aktivních postojů a dostatečné motivace k práci. Velmi důležitým faktorem je i faktor finanční, kdy protrahovaný praktický zácvik výrazným způsobem zvyšuje mzdové náklady zdravotnického zařízení či pracoviště, kde k adaptaci nových zaměstnanců dochází. Nastavení konkrétních cílů na dobu praktického zácviku se ukazuje jako klíčový motivátor pro rychlé získání vědomostí a dovedností. Je zodpovědností vedoucího pracovníka, aby flexibilně reagoval na vývoj zapracování nového zaměstnance a tím upravoval délku zácviku. Praktický zácvik se děje nejčastěji v průběhu tzv. společných směn. Pod tímto termínem vnímáme situaci, kdy zkušený NLZP, tedy např. sestra-školitelka, společně pečuje o skupinu pacientů s pracovníkem novým a v průběhu směny dochází k zapracovávání a praktickému zácviku nového pracovníka.

Je důležité zmínit, že v tomto období nedochází pouze k předávání tzv. instrumentálních dovedností. Je to období, kdy se startuje adaptace nového pracovníka na organizační kulturu, kterou díky školitelům noví zaměstnanci vstřebávají. Neformální organizační kultura zásadním způsobem ovlivňuje kvalitu poskytované péče. Taktéž vztah školitele a nového zaměstnance představuje první sociální vztah pro nového zaměstnance na pracovišti, jeho další úvod do sociálních sítí a interakcí v rámci celého kolektivu. Toto jsou důvody, proč školitelé praktického zácviku u nových zaměstnanců musí splňovat velmi přísná kritéria nejenom v oblasti odbornosti, ale především ve vztahu k práci a ostatním lidem. Nejedná se tedy jen o „pouhou“ odbornou zdatnost, ale také o schopnost týmové práce a ochoty a dovednosti předávat vlastní zkušenosti a znalosti. Funkčnost vztahu školitele či školitelky a nového člena týmu vedoucí zaměstnanec v průběhu AP monitoruje a vyhodnocuje, aby se mohlo předejít případným konfliktům a nedorozuměním.

V praxi je možné se setkat s uspořádáním, kdy nový pracovník má v průběhu praktického zácviku přiděleno několik školitelů. Pro tuto formu praktického zácviku musí v praxi existovat pouze omezené a velmi specifické podmínky. V obecném kontextu převažují pozitiva pro co nejmenší počet školitelů, kteří s novým pracovníkem pracují. Jedním z hlavních důvodů je zajištění kontinuity a jednotnosti ve výcviku nového pracovníka. Zapracování je záležitostí určeného časového období, a jak lépe strukturovaně vést toto zapracování než v režii ideálně jednoho školitele, který naváže vztah s novým pracovníkem, dokáže hodnotit jeho pokroky i nedostatky, a tudíž dát jasnou zpětnou vazbu. V tomto lidském přístupu zohledňujícím vývoj nového zaměstnance ani sebelepší dokumentace plnění jednotlivých činností nestačí. Obsahem přílohy 3 je Záznam o zapracování NLZP – všeobecné sestry, který se užívá ve FN Brno.

Adaptační kolečko, rotace práce

V případě, kdy je pro pracoviště potřebné, aby nový pracovník získal praktické dovednosti a vědomosti z oblasti práce realizované na jiném úseku pracoviště, zařazujeme do průběhu adaptace systém rotace práce, tzv. adaptační kolečko. Pokud chceme, aby nový pracovník opravdu zvýšil svoje dovednosti a znalosti a nebyl o nějakém postupu pouze informován, na určitou dobu jej přesuneme na požadované pracoviště, kde jsou tyto činnosti v rámci ošetřovatelské péče prakticky prováděny. Tento nástroj je velmi efektivní právě ve zvýšení dovedností v jiném spektru činností, v rozhledu v odborné problematice pracoviště i v prohloubení navázání osobních kontaktů a orientace v rámci pracoviště.

Příklad

Je efektivnější nové pracovníky nastupující na standardní lůžková oddělení nechat projít „kolečkem“ na jednotce intenzivní péče, než jim poskytnout „pouze“ seminář o intenzivní péči.

K zařazení adaptačního kolečka je vhodné přistoupit až po nějaké době zapracování a poskytnout taktéž školitele. Délka adaptačního kolečka se odvíjí od účelu a cíle, na základě kterého je tento nástroj do AP vřazen. Může se jednat o jednodenní i vícedenní akci až po několikaměsíční přesunutí. Těchto adaptačních koleček může být zařazeno v průběhu adaptace několik, a to v souladu se stanoveným plánem rozvoje jedince.

Mentorství

Mentorství realizované v průběhu adaptačního procesu představuje metodu pomáhání učení za účelem rychlejšího a efektivnějšího splnění požadavků, které jsou v rámci AP na nového pracovníka kladeny. Poskytuje efektivní, přesně cílené vzdělávání nových zaměstnanců, kde pracujeme se znalostmi zkušených pracovníků (Evangelu, Bommel, Juřička, 2013). Mentor poskytuje především rady, vedení při sebevzdělávání a pomoc v projektových záležitostech. Z tohoto důvodu je nutné osoby mentorů velmi pečlivě vybírat. Myslíme nejenom na profesní odborné znalosti zkušeného pracovníka, ale i na jeho andragogické schopnosti a lidské vlastnosti, které by měly odborné zkušenosti při spolupráci ještě umocňovat.

V ošetřovatelské praxi se mentorem může stát např. sestra-školitelka, která v tomto případě nespolupracuje s novým NLZP pouze v období společných směn při praktickém zácviku, ale doprovází nového pracovníka v celém průběhu AP. Mentorem ovšem může být i profesionál, který nebyl na praktickém zácviku nového pracovníka konkrétně zainteresován. Toto jsou formy tzv. individuálního mentorství, což je efektivní především na pracovištích, kde lze tuto funkci zvládat souběžně s plněním pracovních povinností mentora. Na pracovištích, kde toto není možné a dochází k nástupům nových pracovníků ve větší míře, se ukazuje jako efektivní stanovit tzv. skupinového mentora, který je ve vyčleněném pracovním čase schopen tuto pomoc a vedení poskytnout většímu počtu nových spolupracovníků. Velmi důležitým aspektem rozhodujícím o přínosnosti či nepřínosnosti mentorství je kontinuální dlouhodobá práce mezi mentorem a novým zaměstnancem v průběhu celého adaptačního procesu a její průběžné vyhodnocování ze strany vedoucího pracovníka.

Příklad

Podle našich zjištění jsou osobní zkušenosti mentora, jeho rady, pomoc při vypracování písemných prací a nasměrování samostudia velmi cennými aspekty této spolupráce (Zítková, Špačková, Juřeníková, 2012).

Výše popsané pojetí mentorství se může odlišovat od pojetí jiných autorů, kteří vycházejí z toho, že si pracovník mentora vybírá sám (Armstrong, 2007). V ošetřovatelské praxi toto pojetí mentorství lze realizovat, ovšem již mimo AP, a to při další podpoře profesního růstu u již zapracovaných pracovníků. Zapracovaní zaměstnanci se již v konkrétním prostředí orientují a jsou schopni navázat osobní vztahy, sympatie, vnímat profesní respekt k určitým zaměstnancům a tím vytvářet synergii na principu tvůrčí spolupráce (Covey, 2008). Pokud se mentorem stává vedoucí pracovník, zaměřuje se především na plánování a realizaci osobního rozvoje jedince a aktivně se podílí na jednotlivých krocích ve prospěch a rozvoj konkrétního zaměstnance.

Koučování

Spolupráce kouče a nového pracovníka představuje dlouhodobou a specifickou péči o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě. Tato práce je založena na vztahu mezi dvěma rovnocennými partnery, koučem a klientem (Suchý, Náhlovský, 2012). V průběhu adaptačního procesu v ošetřovatelské praxi zatím nemáme tyto možnosti standardně k dispozici, ovšem mimo zdravotnický sektor je možné si tyto služby pro pracovníky zajistit. Významný potenciál v začlenění koučování do ošetřovatelské praxe představuje uplatňování koučovacích zásad v práci vedoucích pracovníků, vedoucích týmů nebo speciálně ustanovených a vyškolených koučů útvarových (Armstrong, 2007).

Motivačně-hodnoticí pohovory, zpětná vazba

V rámci tohoto přístupu liniový vedoucí, tedy přímý nadřízený, kombinuje motivační i hodnoticí techniky a poskytuje novému zaměstnanci zpětnou vazbu. Konkrétněji se problematice motivace a hodnocení věnují následující kapitoly. Do praktické realizace tohoto nástroje jsou aktivně zapojeny všechny účastnící se strany v návaznosti na časový průběh adaptačního procesu. Ve fázích praktického zácviku zpětnou vazbu nejčastěji poskytuje školitel či školitelka, v další fázi se přidává přímý nadřízený, což v prostředí klinik může být např. staniční sestra, dále potom vrchní sestra či přidělený mentor. Hlavním smyslem motivačně-hodnoticích pohovorů je poskytnutí zpětné vazby, průběžné monitorování postupu učení u nového pracovníka a zvládání adaptace ve všech jejích rovinách (kognitivní, psychomotorické, afektivní). Hodnoticí nástroj je v praxi realizován jak formální, tak v počátečních fázích AP především neformální cestou. Jeví se jako neprofesionální nechat hodnocení a zpětnou vazbu např. až na období formálního ukončení AP. Základním předpokladem efektivnosti tohoto nástroje je, že zpětnou vazbu i hodnocení poskytují co nejbližší nadřízení a spolupracovníci, kteří mají praktickou zkušenost s činností, na kterou je zpětná vazba poskytována. Dalším neméně důležitým faktorem je, že zpětná vazba přichází co nejdříve po hodnocené činnosti. Hovoříme pak o tzv. formativní evaluaci.

Supervize

Jednu z možností podpory profesního růstu zaměstnanců představuje supervize. Její užití v ošetřovatelství se v současné době konkrétně teprve formuje. Supervizní práce jako svébytná odborná činnost se již uplatňuje v oblasti psychoterapie, manažerského poradenství či v oblasti sociální práce (Vaňková, 2011). Maroon (2012) nazývá supervizi v práci sociálních pracovníků jako „ústřední podpůrnou strukturu“ právě v prevenci syndromu vyhoření. Pro ošetřovatelství představuje supervize významný nástroj pro rozvoj a vzdělávání pracovníků s cílem umožnit organizovanou příležitost k reflexi vlastní ošetřovatelské praxe. Jak uvádí Venglářová (2013): „Smyslem supervize je péče o pracovníka, který díky dobré psychické pohodě i odbornému růstu může lépe poskytovat kvalitní péči pacientům.“ V plošné implementaci brání různé překážky, které souvisejí především se zatím malou informovaností pomáhajících profesionálů ve zdravotnictví o této oblasti a nezakomponováním supervize do firemní kultury a vzdělávání (Zítková, Špačková, 2014). Jednou z možností zvýšení informovanosti o možnostech uplatnění supervize v ošetřovatelství je realizace vzdělávacích aktivit s touto tematikou.

Příklad

Od roku 2014 je ve FN Brno realizován inovační kurz určený vedoucím zaměstnancům NLZP s názvem „Reflektovaná ošetřovatelská praxe“. Na základě našich zkušeností s realizací supervizí u NLZP se jeví jako velmi přínosné praktikovat supervize v rámci AP s účelem především vzdělávacím, tedy k podpoře sbližování norem a postojů, poznávání různých oborů, učení se ze zkušeností, kultivace společného jazyka, k seznámení a podpoře firemní kultury (Špačková, Zítková, Mičudová, 2014).

Vzdělávací program

V rámci vzdělávacího programu pro nové pracovníky využíváme metody vzdělávání na pracovišti a metody vzdělávání mimo pracoviště (Vodák, Kucharčíková, 2011). Vzdělávání pracovníků představuje proces, během kterého jsou získávány a rozvíjeny nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje (Kocianová, 2010). Mezi základní typy řadíme vzdělávání instrumentální (motorické), poznávací (kognitivní), citové (emoční) a sebereflektující vzdělávání, které umožňuje formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování a v důsledku toho vytváření nových znalostí (Armstrong, 2007). Kombinace různých a vhodných typů vzdělávání přináší nejlepší výsledky. Forma, která je volena, odráží účel, s jakým se nový pracovník vzdělávací aktivity účastní. Pro zvýšení efektivity je ve zdravotnickém zařízení organizována společná část vzdělávacího programu pro všechny nové zaměstnance, která má hlavní cíl zvýšení informovanosti v prostředí organizace, konkrétně např. administrace školení bezpečnosti práce a požární ochrany, manipulace s léky či s biologickým materiálem a v neposlední řadě seznámení se základními organizačními normami daného zdravotnického zařízení. Tuto formu lze nazvat formálními informačními kurzy pro nové zaměstnance. Pro další zvyšování informovanosti jsou v praxi s efektem využívány e-learningové kurzy vypracované na základě potřeb jednotlivých klinik a oddělení. Pro zlepšení měkkých dovedností již zaměstnavatel využívá jiné formy vzdělávání, např. kurzy komunikace.

Velmi podstatnou částí vzdělávacího programu v rámci AP je samostatné vzdělávání jedinců, tedy samostudium. Tento způsob bychom neměli v ošetřovatelské praxi opomíjet, ale aktivně s ním pracovat. Jak uvádí Armstrong (2007), „lidé se naučí a zapamatují si více, jestliže sami přijdou na to, jak se věci mají“. Tento proces nelze ponechat v jakémsi samospádu, ale spíše jej aktivně ovlivňovat ukázáním směru, na co se má nový pracovník zaměřit, kde hledat adekvátní informace apod.

Příklad

K tomuto účelu v praxi slouží vypracované odkazy a doporučení na konkrétní odbornou literaturu, což výrazným způsobem pomáhá novému pracovníkovi v rychlejším vyhledávání a následné orientaci v literatuře týkající se konkrétního medicínského oboru. Zároveň jasná a přesná doporučení eliminují riziko využívání irelevantních zdrojů.

Informační balíček

Pracovní adaptace je bezesporu velmi náročným obdobím vstřebávání velkého množství nových informací. Informační balíček, někdy také adaptační balíček, představuje zaměstnavatelem připravený materiál, který je určený novému zaměstnanci při nástupu na pracoviště. Informační balíček může být připraven jak ve formě tištěné, tak elektronické a předkládá a shrnuje základní informace, které jsou pro adaptaci důležité a dá se říci i nezbytné. Armstrong (2007) tento materiál nazývá „příručkou pracovníka“. Nový zaměstnanec má možnost s adaptačním balíčkem odcházet mimo pracoviště a postupně se seznamovat s dokumenty a materiály, které v obecné rovině vycházejí ze sdělených informací na pracovišti. Podstatným přínosem tohoto přístupu je především komplexnost a jednotnost informací, ke kterým je možné se opakovaně vracet a tím si je ukotvovat.

Informační balíček má část obecnou, která je společná pro všechny zdravotnické obory v rámci zdravotnického zařízení, a část specifickou, která odráží již konkrétní požadavky ošetřovatelské péče a odborná specifika jednotlivých klinik a oddělení.

V rámci realizovaného vzdělávacího programu byl tento nástroj frekventanty velmi oceňován. Zpočátku zaměstnavatel musí vynaložit velké úsilí, aby sestavil informační balíček s opravdu zásadními informacemi. Je třeba se vyvarovat zahlcení nového zaměstnance méně důležitými informacemi pro začátek praxe a tím minimalizovat případné snížení jeho motivace. Dále je nutné pracovat i s komunikační úrovní nového zaměstnance, to znamená předkládat dokumenty v takové formě, které je schopen již v začátku své praxe porozumět, což se týká především interní řídicí dokumentace a dalších odborných dokumentů.

1.4 Průběh adaptačního procesu

V předchozí podkapitole jsme se seznámili s některými nástroji, které je možné v rámci adaptačního procesu v praxi využít. Jejich intenzita, frekvence a načasování vychází z účelu, s jakým jsou nástroje použity, a z cíle, ke kterému mají přispět. Základní schéma využití nástrojů v průběhu AP ukazuje obrázek 2.

Obr. 2 Schéma využití nástrojů v průběhu adaptačního procesu

Nový a Surynek (2006) definují optimální průběh adaptace zvládnutím těchto období:

■ etapa zařazení pracovníka na pracoviště

■ etapa orientace v novém prostředí

■ etapa vytváření iniciativního a aktivního přístupu k práci

Nyní se podívejme, jak může probíhat adaptační proces v čase, tedy v jednotlivých fázích.

První etapa adaptačního procesu

Úvodní etapa má za hlavní cíl uvést pracovníka na pracoviště, seznámit jej s pracovním prostředím, podmínkami, spolupracovníky, vedoucím pracovníkem apod. Při uvádění lidí do útvaru či na pracoviště spolupracuje vedoucí pracovník s personálním útvarem, popř. s jinými vyčleněnými osobami. Mohou to být linioví vedoucí na nižší úrovni, mentoři apod. Tato fáze útvarové orientace má především za cíl poskytnout základní informace o pracovních podmínkách a zvyklostech, o realizaci a normách pracovního výkonu, jejichž plnění se očekává, a v neposlední řadě o průběhu a požadavcích adaptačního procesu (Armstrong, 2007).

V období první etapy adaptace jsou souběžně používány některé nástroje řízení AP jako praktický zácvik, formální vzdělávání, informační balíček, zpětná vazba, supervize atd. S obdobím ukončení praktického zácviku, a tudíž i velmi často tzv. společných směn nového zaměstnance se školitelem, je vhodné zařadit první formální hodnocení či motivačně-hodnoticí pohovor. Výstupem tohoto pohovoru je sjednocení pohledu pracovníka, školitele i vedoucího pracovníka na ukončení praktického zapracování či společných směn, zhodnocení vývoje adaptace i plnění stanovených úkolů. S výhledem do budoucna stanoví cíle na další období.

Druhá etapa adaptačního procesu

Tato etapa je charakteristická získáváním potřebných zkušeností, postupným sžíváním se s pracovním kolektivem i úspěšným zvládáním pracovních úkolů. Zde se do popředí dostávají další rozvojové nástroje, jako je mentorství, rotace práce, motivačně-hodnoticí pohovory i další formy vzdělávání. Další mezník, který využíváme při hodnocení průběhu adaptace, je období konce tzv. zkušební doby. I když tento nástroj nesouvisí s adaptací jako takovou, ale je legislativním nástrojem řešení pracovně-právního vztahu zaměstnance a zaměstnavatele, v praxi se osvědčilo vložit do tohoto období další formální motivačně-hodnoticí pohovor, na kterém participují opět aktivně se účastnící strany. Mezi další zainteresované zařazujeme všechny, kteří se dál aktivně podílejí na průběhu adaptace, např. mentora, školitele, vedoucího pracovníka. Pokud se školitel/ka aktivně na spolupráci s novým pracovníkem již v tomto období nepodílí, jeho/její přítomnost na hodnoticím pohovoru není potřebná ani vhodná. Je to především z důvodu aktuálnosti. Při hodnocení se vyjadřujeme k tomu, co je teď, nikoli co bylo v období např. společných směn.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.