Copyright © 2015 by Laszlo Bock

Published by arrangement with HarperCollins Publishers

First published as WORK RULES.

Translation © Bronislava Bartoňová, 2015

ISBN 978-80-7252-596-6

Annabelle, Emily a Lile.
Kéž vždy milujete to, co děláte.

Předmluva: Noční můra kariérního poradce

Dokonalý životopis pro Google – psaný zpětně

První výplatu jsem dostal v létě roku 1987, když mi bylo čtrnáct. Rok předtím jsme já a můj nejlepší kamarád Jason Corley dostali od naší střední školy nabídku chodit přes léto do debatního kroužku. A rok nato jsme ho vedli. Každý jsme si tím tehdy vydělali 420 dolarů.

Během následujících osmadvaceti let jsem si vybudoval životopis, jenž by se dal asi nejlépe shrnout jako noční můra kariérního poradce: pracoval jsem v lahůdkářství, v restauraci a v knihovně. Doučoval jsem středoškolské studenty v Kalifornii a učil jsem angličtinu na základní škole v Japonsku. Dělal jsem plavčíka v našem univerzitním bazénu a potom jsem si ho zahrál v Pobřežní hlídce, kde jsem se prošel jako „muž v pozadí“. Pomohl jsem „rozjet“ neziskovou organizaci, která pomáhala dětem z problémových rodin, a pracoval jsem jako dělník v továrně na stavební materiál. Potom jsem se nějak dostal k poradenství a s moudrostí čtyřiadvacetiletého kluka jsem seznal, že personalistika jako obor těžce stagnuje, a utíkal jsem si pro titul MBA. Dva roky nato jsem nastoupil do poradenské firmy McKinsey & Company, kde jsem se zabýval lidmi v míře co nejmenší. V éře prudkého rozkvětu webu před rokem 2000 jsem radil technologickým společnostem, jak zvyšovat prodeje, jak získávat nové uživatele a zákazníky. A když bublina splaskla, radil jsem technologickým společnostem, jak snížit náklady, zefektivnit provoz a pronikat do jiných oborů činnosti.

Když přišel rok 2003, byl jsem frustrován.

Protože i ten nejpromyšlenější podnikatelský plán selhal, když mu lidé nevěřili. Protože manažeři tvrdili, že lidé jsou u nich na prvním místě, a pak s nimi zacházeli jako se snadno nahraditelnými součástkami. (Když jsem pracoval na svém prvním projektu, požádal jsem jednou svého nadřízeného o jakousi radu v profesní oblasti a on mi na to řekl: „Vy jste, kluci, jako vejce na ošatce – všichni jste stejní.“)

Chodil jsem do zaměstnání s modrým i s bílým límečkem, bral jsem minimální mzdu i šestimístné sumy, pachtil se pro lidi, kteří neměli ani maturitu, i pro lidi s doktoráty z nejprestižnějších univerzit světa. Pracoval jsem v týmu, jenž měl spasit svět, i v prostředí, kde šlo jen o profit majitele. A nechápal jsem, že nikde, kam přijdu, se s lidmi nezachází lépe. Člověk nevěnuje ničemu jinému v životě tolik času jako práci.1 Není tedy správné, že práce – i u těch nejlepších zaměstnavatelů – může být tak demotivující a odlidšťující zkušeností.

Usoudil jsem, že mám na výběr ze dvou cest. Ta první spočívala v tom, že se budu ke svým lidem chovat lépe, tím zlepším jejich výkony, a budu doufat, že ostatní budou časem mého příkladu následovat. A ta druhá pro mě znamenala přijít na to, jak ovlivnit přístup k zaměstnancům v jiných společnostech. Já jsem si vybral tu druhou cestu, protože jsem v ní viděl šanci zapůsobit na víc lidí, a tak jsem se rozhodl najít si práci v oboru lidských zdrojů (human resources; HR). Moji kolegové v poradenské firmě tvrdili, že páchám profesní sebevraždu, ale já už byl rozhodnut. V McKinseyho databázi absolventů bylo v té době asi pět tisíc lidí, ale jen asi sto z nich pracovalo v oblasti lidských zdrojů a všichni působili jako konzultanti pro jiné firmy nebo náboráře. Byl jsem přesvědčen, že se svým vzděláním a zkušenostmi mohu v oboru vyniknout a že budu schopen vymýšlet nové postupy a řešení. A možná – jen možná – nabere moje kariéra strmější směr, než kdybych čekal dvacet, třicet let na nějakém korporátním žebříčku. Na místo, kde budu moci působit na velké množství lidí, se mohu dostat rychleji.

Chtěl jsem se dostat na místo, kde se toho o problematice HR naučím nejvíc, a protože tehdy měli nejlepší pověst v tomto oboru Pepsi a General Electric, hned jsem obvolal osm personalistů z těchto dvou společností. Na můj vzkaz zareagoval jen jeden – Anne Abayová z GE. Havajance Anne, jež hovořila plynně japonsky a vždycky si dokázala udělat na člověka alespoň několik minut, připadal můj životopis zajímavý a rozhodla se představit mě lidem v GE.

Šest týdnů nato jsem byl přijat. Stal jsem se viceprezidentem sekce mezd a benefitů obchodní a finanční divize GE Capital. Byl jsem nadšen, přestože si mí přátelé mysleli, že jsem cvok. Můj první šéf, Michael Evans, mi poskytl velkou volnost ve zkoumání fungování společnosti a pomohl mi pochopit přístup GE k talentům.

Pro Jacka Welche, jenž byl od roku 1981 do roku 2001 prezidentem a výkonným ředitelem GE, byli lidé důležití. Věnoval jim víc než polovinu svého času^2 a společně se svým hlavním personalistou Billem Conatym vytvořili uznávaný systém řízení lidských zdrojů, v němž pracovali s kategoriemi zaměstnanců rozdělených podle výkonu a pro ty nejtalentovanější organizovali vždy po dvanácti až osmnácti měsících změnu pracovní náplně. Kromě toho vybudovali v Crotonville (New York) celosvětové školicí středisko. Jack předal otěže novému výkonnému řediteli, Jeffu Immeltovi, dva roky předtím, než jsem nastoupil, díky čemuž jsem mohl posoudit, co vybudoval a jak se to změnilo pod vedením Immelta, jenž se zaměřil na další oblasti.

Welch a Conaty zavedli výkonnostní klasifikační systém 20-70-10, v němž byli zaměstnanci přísně rozdělováni do tří skupin: 20 procent těch nejlepších, 70 procent průměrných a 10 procent nejslabších. Nejlepší pracovníci byli oceňováni, chváleni a odměňováni zvláštními úkoly, manažerskými výcvikovými programy a akciemi společnosti. Dolních deset procent bylo propouštěno. Pod Immeltovým vedením byla tato striktní kategorizace zmírněna a ostré nálepky „20 procent nejlepších“, „70 procent průměrných“ a „10 procent nejslabších“ byly nahrazeny eufemismy „největší talenty“, „vážení zaměstnanci“ a „potřeba zlepšení“. Kolegové mi říkali, že to „přišlo o zuby“ a že to „bez Jackovy cílevědomosti už není ono“.3

Já jsem bohužel neměl možnost pracovat pod oběma šéfy, ale uvědomil jsem si, jak mocný vliv na formování firmy může mít osobnost ředitele a jeho zájem. Mnozí ředitelé jsou velmi dobří v řadě věcí, ale řediteli se stali proto, že v jedné nebo dvou oblastech vynikají, a právě to koresponduje s potřebami firmy. I ředitelé musejí umět najít svou nejsilnější stránku. Welch proslul svou manažerskou metodikou Six Sigma – souborem nástrojů ke zlepšení kvality a efektivity – a svým zájmem o lidi. Immelt se namísto toho zaměřil na prodej a marketing, na „ekomaginaci“, jejímž smyslem bylo vytvořit firmě „zelenou“ image.

V roce 2006, po třech letech v GE, mě Google přesvědčil, abych k nim nastoupil, a stal se šéfem operačního oddělení lidských zdrojů (people operations). Pamatuji se, jak se mě Martha Josephsonová, s níž jsem měl vést vstupní pohovor, snažila přesvědčit, abych nechodil v obleku. „Tady oblek nikdo nenosí,“ vysvětlovala mi, „a vy byste tak mohl působit jako člověk, který nerozumí firemní kultuře.“ Přijal jsem její doporučení, ale pro jistotu jsem si dal do kapsy u kabátu kravatu – co kdyby se hodila. Několik let nato jsem vedl pohovor s uchazečem, který si za tímto účelem očividně právě koupil krásný proužkovaný oblek, ale přesto byl natolik výjimečný, že jsem mu mohl ještě ten den říci, že ho bereme. Pohovor jsem uzavíral takto: „Briane, mám pro vás jednu dobrou a jednu špatnou zprávu. Ta dobrá je, že bychom vám rádi nabídli místo. A ta špatná, že tenhle oblek už neunosíte.“

Do Googlu jsem nastoupil dva roky po první veřejné nabídce akcií. Zisky rostly o 73 procent ročně. Gmail právě spouštěl bezplatnou 1GB kapacitu schránky (což bylo pětsetkrát víc, než kolik nabízely freemailové služby doposud, a tak neuvěřitelné, že si lidé mysleli, že je to aprílový vtip)4, Google měl šest tisíc zaměstnanců a společnost měla v plánu každý rok zdvojnásobit svou velikost a jejím smělým cílem bylo uspořádat veškeré informace světa – úplně všechny! – tak, aby byly univerzálně přístupné a využitelné.

Tato ambice mi připadala nejúžasnější. Narodil jsem se v roce 1972 v komunistickém Rumunsku, v zemi, jíž vládl diktátor Nicolae Ceauşescu, lži a strach. Dnes je těžké to pochopit, ale tehdejší Rumunsko bylo jako dnešní Severní Korea. Přátelé a známí, kteří kritizovali vládu, mizeli. Ke kvalitnímu oblečení, široké nabídce spotřebního zboží a ovoci a zelenině ze Západu se dostali jen členové Komunistické strany. Moji rodiče ochutnali první banán, teprve když jim bylo přes třicet. Děti byly nabádány k tomu, aby donášely na vlastní rodiče. A rozhlas a tisk šířily jen lži o tom, jak skvělá je naše vláda a jak zlé a agresivní jsou Spojené státy. Moje rodina z Rumunska uprchla za svobodou. Chtěli mít právo chodit a jezdit, kam chtějí, říkat a myslet si, co chtějí, a stýkat se se všemi, s nimiž se chtějí stýkat.

Představa práce pro společnost, jež byla založena na úmyslu zpřístupnit informace všem, tedy pro mě byla nesmírně vzrušující, neboť všeobecná svoboda předpokládá svobodu projevu, a ta zase nemůže být bez svobodného přístupu k pravdivým informacím. Žil jsem a pracoval v různých prostředích a zažil mnoho příkladů, které nefungovaly. Jestli je tohle místo skutečné, myslel jsem si, tak to bude ta nejlepší práce na světě.

Od chvíle, co jsem nastoupil, se Google rozrostl na šest tisíc zaměstnanců a má přes sedmdesát poboček ve více než čtyřiceti zemích světa. Magazín Fortune označil Google pětkrát po sobě za „Nejlepšího zaměstnavatele“, což nemá ve Spojených státech obdoby, ale tento titul získal Google i v tak různých zemích, jako je Argentina, Austrálie, Brazílie, Kanada, Francie, Indie, Irsko, Itálie, Japonsko, Korea, Nizozemsko, Polsko, Rusko, Švýcarsko a Velká Británie. Podle webu LinkedIn^5 je Google nejvyhledávanějším zaměstnavatelem na planetě, každoročně dostaneme na dva miliony žádostí od uchazečů z rozmanitých částí světa. Z nich Google vybere a zaměstná každý rok několik tisíc,6 takže je vybíravější než Harvard,7 Yale^8 nebo Princeton.9

Má práce pro Google rozhodně nebyla profesní sebevraždou, nýbrž úžasnou dobou experimentů a tvůrčí práce. Občas jsem byl vyčerpaný, někdy i zoufalý, ale nikdy mě nepřešla chuť vytvářet prostředí smysluplné práce, svobody a kreativity. Tato kniha vypráví o tom, jak smýšlíme o svých lidech, o tom, co jsme se za uplynulých patnáct let naučili, a o tom, jak si i vy můžete zařadit lidi na první místo a změnit svůj způsob života i řízení.

1 US Bureau of Labor Statistics (Americký úřad pro statistiku práce), „Charts from the American Time Use Survey,” poslední úprava 23. října 2013, http://www.bls.gov/tus/charts/.

2 John A. Byrne, „How Jack Welch Runs GE,” BusinessWeek, 8. června 1998, http://www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.

3 (Jméno chráněno), důvěrná komunikace s autorem, 2006–2007.

4 Will Oremus, redaktor z magazínu Slate, o revolučnosti Gmailu napsal: „Do deseti let okopírovali konkurenti Googlu Gmail tak důkladně, že už si dnes ani nevzpomínáme, jak strašný byl webmail před příchodem Gmailu. Stránky byly neohrabané, načítaly se pomalu, funkce vyhledávání byla jednoduše otřesná a spam nekontrolovatelný. E-maily se nedaly třídit. Kapacita schránky byla nedostatečná, a když člověk překročil její mez, strávil hodiny promazáváním starých e-mailů nebo si musel od providera koupit prostor navíc. Gmail, jenž byl projektován s využitím Ajaxu, a nikoli starého jednoduchého HTML, nás naučil, že webové aplikace mohou fungovat stejně hladce jako aplikace počítačové. A také nás poučil o možnostech cloudů. 1. dubna 2014, http://www.slate.com/blogs/future_tense/2014/04/01/gmail_s_10th_birthday_the_google_april_fool_s_joke_that_changed_tech_his tory.html.

5 James Raybould, „Unveiling LinkedIn‘s 100 Most InDemand Employers of 2013,” LinkedIn (oficiální blog), 16. října 2013, http://blog.linkedin.com/2013/10/16/unveiling-?linkedins-?100-?most-?indemand-?employers-of-2013/.

6 Naše skutečná náborová čísla se rok od roku mění.

7 „Harvard Admitted Students Profile,” Harvardova univerzita, přístup 23. ledna 2014, https://college.harvard.edu/admissions/admissions-?statistics.

8 „Yale Facts and Statistics,” Yaleova univerzita, přístup 23. ledna 2014, http://oir.yale.edu/sites/default/files/FACTSHEET(2012-?13)_ 3.pdf.

9 „Admission Statistics,” Princeton University Undergraduate Admission, přístup 23. ledna 2014, http://www.princeton.edu/admission/applyingforadmission/ admission_statistics/.

Pravidla Googlubudou fungovat i u vás

Překvapivá (a překvapivě úspěšná) místa, kde to funguje jako u nás

Před miliardou hodin obydlel Zemi moderní člověk.

Před miliardou minut se zde začalo šířit křesťanství.

Před miliardou sekund se začal prodávat osobní počítač IBM.

Před miliardou vyhledávání na Googlu ... bylo dnešní ráno.

— hal varian, hlavní ekonom googlu, 20. prosince 2013

Google oslavil v roce 2014 šestnácté narozeniny. Je to tedy už dávno, co se stal nedílnou součástí našich životů. Na internetu už nehledáme – googlujeme. Na YouTube nahrajeme každou minutu víc než sto tisíc hodin videa. Většina mobilních telefonů a tabletů spoléhá na googlovský bezplatný open-source 10 operační systém Android, který přišel na trh v roce 2007. V obchodě Google Play store si lidé stáhli přes padesát miliard aplikací. Chrome, jenž byl spuštěn v roce 2008 jako bezpečnější, rychlejší a open-source internetový prohlížeč, má dnes přes 750 milionů aktivních uživatelů a dal vzniknout operačnímu systému, na jehož základě fungují laptopy Chromebook. 11

A Google právě začíná zkoumat, co všechno je možné – od aut bez řidiče až po projekt Loon, jehož cílem je poskytovat internetové připojení v těžko dostupných oblastech Země prostřednictvím balonu. Od mobilních počítačových produktů, jako jsou brýle Google Glass, které v sobě v drobných tělískách nad pravým zorníkem propojují svět kolem nositele s internetem (pracujeme i na verzi pro leváky), po projekt Iris, což je speciální kontaktní čočka, která u diabetiků monitoruje hladinu krevního cukru.

Do našich kampusů po celém světě zavítají každoročně desetitisíce návštěvníků. Jsou to podnikatelé, studenti středních a vysokých škol, manažeři, celebrity, hlavy států, králové a královny. A samozřejmě také naši blízcí, kteří se tu vždycky rádi zastaví na oběd zdarma. A všichni se ptají, jak to u nás chodí, jak to uvnitř Googlu funguje. Na čem je postavena firemní kultura? Jak se tu pracuje, když má člověk kolem sebe tolik možností rozptýlení? Odkud se berou všechny ty nápady a inovace? Mohou si zaměstnanci po 20 procent pracovní doby opravdu dělat, co chtějí?

I naši zaměstnanci, googleři, jak si říkají, se někdy sami zamýšlejí nad tím, proč to či ono děláme zrovna tak. Proč věnujeme tolik času náboru nových lidí? Proč nabízíme některé výhody, a ne jiné?

Tato kniha je mým pokusem o odpověď na tyto otázky.

V Googlu nemáme žádnou přemíru firemních manuálů nebo šanony plné směrnic a pokynů, takže to není naše oficiální linie. Jde o mou interpretaci toho, proč a jak Google funguje, optikou toho, v co já osobně věřím v člověku – a co potvrdily i poslední výzkumy v behaviorální ekonomice a psychologii. Jako vyšší viceprezident oddělení lidských zdrojů se cítím poctěn a velmi potěšen, že se mohu – společně s dalšími tisíci googlerů – aktivně podílet na tom, jak googleři žijí a pracují.

Rok poté, co jsem nastoupil, byla společnost Google poprvé zvolena Nejlepším zaměstnavatelem Spojených států (nebylo to díky mně, ale načasoval jsem si to dobře). Sponzoři tohoto ocenění, magazín Fortune a institut Great Place to Work, mě pozvali do diskusního panelu s Jackem DePetersem, výkonným viceprezidentem ze společnosti Wegmans, řetězcem obchodů s potravinami, který má v severovýchodních Spojených státech 85 poboček a už sedmdesát let se pravidelně objevuje ve Fortune v žebříčku nejlepších zaměstnavatelů, v roce 2005 se tu umístil na první příčce a od té doby je každý rok mezi pěti prvními.12

Smyslem našeho setkání na pódiu bylo, abychom zde každý představili své osobní pojetí managementu a ukázali, že existuje víc než jen jeden způsob, jak se stát skvělým zaměstnavatelem. Společnost Wegmans je soukromý prodejní řetězec působící v odvětví se zhruba jednoprocentním průměrným ziskovým rozpětím a jeho převážně lokální zaměstnanci mají většinou středoškolské vzdělání. Firma funguje od roku 1916 a od počátku byla rodinným podnikem. Veřejně vlastněný Google v té době fungoval devět let na trhu globálních technologií, kde se průměrné ziskové rozpětí pohybuje kolem třiceti procent, a jeho zaměstnanci, rekruti z celého světa, sbírali akademické tituly jako vizitky. Naše dvě společnosti se tedy od sebe snad nemohly více lišit.

Byl jsem proto velmi překvapen, když jsem zjistil, že naše společnosti toho mají společného víc, než se zdá.

Jack vylíčil, že společnost Wegmans inklinuje ke stejným zásadám jako Google. „Náš výkonný ředitel, Danny Wegman, říká, že ‚úspěšný byznys se řídí srdcem.‘ Naši zaměstnanci jsou pod tímto heslem vedeni k tomu, aby ze sebe vydali to nejlepší a nedovolili, aby zákazník odešel nespokojen. A my se jím řídíme při rozhodování, abychom pro naše lidi udělali vždycky to nejlepší bez ohledu na cenu.“

Společnost Wegmans dává svým zaměstnancům v péči o zákazníky plnou důvěru. V roce 2013 věnovala na jejich vzdělávání 5,1 milionu dolarů^13 a jedné zaměstnankyni dokonce umožnila, aby si na ploše prodejny otevřela vlastní pekařství, protože dotyčná uměla výtečně péct.

Postupně jsem se dozvěděl, že Wegmans a Google nejsou se svým přístupem jediní. Firma Brandix Group je srílanský výrobce oblečení, který má v zemi více než čtyřicet závodů a řadu dalších provozuje v Indii a Bangladéši. Ishan Dantanarayana, šéf personalistiky, mi svěřil, že jejich cílem je „motivovat početnou potenciální ženskou pracovní sílu“, na niž se obracejí s výzvou: „Neváhejte, přijďte a rozviňte u nás naplno svůj potenciál.“ Kromě toho, že za jejich ředitelem i za ostatními manažery mohou zaměstnanci kdykoliv přijít, starají se v Brandix Group o řádnou výživu a zdravotní péči těhotných zaměstnankyň, nabízejí vzdělávací program, který umožňuje zaměstnancům získat erudici pro svou práci nebo získat potřebný vědomostní základ pro založení vlastní firmy, dále ve všech svých závodech svolávají pravidelné zaměstnanecké rady, aby umožnili všem podílet se na fungování firmy, dětem zaměstnanců přispívají na školné apod. Rovněž věnují svou pozornost společenským záležitostem, například prostřednictvím svého programu „Voda a ženy“, v jehož rámci budují ve vesnicích, kde žijí jejich lidé, studny. „Zvyšuje to prestiž našich zaměstnanců v jejich společenství. A především získávají přístup k čisté vodě, která je velmi vzácná.“

Díky všem těmto snahám jsou druhým největším vývozcem na Srí Lance a kromě toho už obdrželi řadu ocenění za péči o zaměstnance, podíl na rozvoji společnosti a vztah k životnímu prostředí. Ishan to shrnuje: „Když zaměstnanci důvěřují vedení, stanou se vyslanci značky a mění postoje své rodiny i okolí. Návratnost investic do firmy je pak automatická – produktivita roste, byznys roste a zákazníci jsou spokojení.“ A nyní si prosím vzpomeňte na zřícení budovy Rana Plaza v Bangladéši 24. dubna 2014. V osmipatrové budově sídlilo pět výrobců oblečení, banka a několik firem. Den předtím byla budova evakuována, protože ve stěnách se objevily praskliny. Banka a firmy oznámily druhý den svým zaměstnancům, aby zůstali doma. Výrobci oblečení jim naopak nařídili přijít. A následně zahynulo přes 1 100 lidí včetně malých dětí, které tu byly v podnikové školce.14

Ve filmu Office Space (Maléry pana Šikuly) z roku 1999, jenž karikuje nesmyslné postupy a byrokracii ve fiktivní technologické firmě, se stal hitem, protože byl naprosto srozumitelný. Programátor Peter Gibbons zde popisuje svoji práci hypnoterapeutovi:

peter: Tak jsem tam dneska seděl v té své krabici a najednou mně došlo, že od té doby, co tam dělám, je pro mě každý den horší než ten předchozí. Což znamená, že vždycky, když sem přijdu, mám zrovna ten nejhorší den v životě.

dr. swanson: A co dnešní den? Je i dnešek nejhorší den vašeho života?

peter: Jo.

dr. swanson: Páni, to je tedy šlamastyka.“15

Myslel jsem právě na tyto případy z druhé strany, když tu mi telefonovala reportérka z CNN ohledně svého článku o budoucnosti práce. A tato reportérka vyjádřila názor, že model aplikovaný ve společnostech, jako je Google – jenž já charakterizuji jako „vysokou míru svobody zaměstnance“ – je cestou budoucnosti a že hierarchické systémy managementu založené na přísné kontrole – tedy fungující ve firmách s „nízkou mírou svobody zaměstnance“ – budou již brzy minulostí.

Jednou možná ano. Ale brzy? Tím si nejsem tak jist. Management postavený na příkazech a kontrole je velice oblíbený, protože je výnosný, nevyžaduje tolik úsilí a většina manažerů se jakékoli alternativy děsí. Je lehké řídit tým, který udělá, co se mu nařídí. Ale muset vysvětlovat, proč mají to či ono dělat? A co když někdo nebude souhlasit? Co když nebudou chtít dělat, co jim řeknu? A nebudu vypadat jako idiot, když se budu mýlit? Je rychlejší a efektivnější prostě nařídit, co se má udělat, a pak zkontrolovat splnění úkolu.

Je to tak?

Není. Ti nejnadanější a nejschopnější lidé na této planetě jsou stále mobilnější, stále více propojení prostřednictvím technologií a – a to je nejdůležitější – zaměstnavatelé mohou takové lidi stále snadněji objevit. A tento globální kádr chce pracovat ve společnostech s vysokou mírou volnosti, takže talenty se budou přesouvat do těchto společností. A lídři, kteří vybudují to správné prostředí, budou magnetem na ty nejschopnější lidi na planetě.

Vytvořit takové místo je však velmi těžké, protože dynamika managementu se svobodě brání. Zaměstnanci jsou závislí na svých nadřízených a chtějí se jim zavděčit. Snaha o zalíbení se šéfovi však s sebou nese riziko, že s ním nebudete moci mluvit upřímně. A když se mu nezavděčíte, můžete se začít bát nebo pociťovat odpor. On je však zodpovědný za to, že budete mít náležité výsledky. A v tomto gordickém uzlu projevených i neprojevených emocí nemůže vlastně nikdo dlouhodobě podávat uspokojivé výkony.

Google svým přístupem tento uzel roztíná. Úmyslně odebíráme manažerům moc nad zaměstnanci. Zde je několik příkladů rozhodnutí, která manažeři v Googlu nemohou učinit sami:

– koho přijmout;

– koho propustit;

– hodnotit něčí výkon;

– o kolik zvýšit zaměstnanci plat nebo rozšířit některý benefit;

– kdo se bude ucházet o ocenění pro nejlepšího manažera;

– koho povýšit;

– jaká bude konečná podoba našeho produktu a kdy půjde na trh;

– zda je kód dostatečně kvalitní na to, aby mohl být implementován do kódové báze.

Taková rozhodnutí provádí skupina manažerů, komise nebo nezávislý tým sestavený k tomu účelu. Mnohým nově příchozím manažerům se to příčí. A sotva pochopí, jak funguje systém náboru, přijde čas povyšovat a oni se diví, že nemohou sami rozhodnout o povýšení někoho, koho považují za svého nejlepšího pracovníka. Jde totiž o to, že každý člověk považuje za „nejlepšího“ někoho jiného. Anebo váš nejhorší člověk může být lepší než můj nejlepší člověk, a pak byste mohli povýšit každého a já nikoho. Když se soustředíte na to, co bude v rámci celé organizace nejférovější – což dává zaměstnancům důvěru ve společnost a odměňování potom dává větší smysl – musejí se manažeři vzdát své absolutní moci a nechat rozhodnutí na společném zvážení celé skupiny.

Co má tedy manažer dělat, když mu vezmeme z ruky tyto tradiční nástroje řízení? Zbývá jediná věc. „Manažer slouží týmu,“ říkal náš někdejší generální ředitel Eric Schmidt. I u nás máme samozřejmě výjimky a občas něco nevyjde, ale obecně to manažeři v Googlu dělají tak, že se nezaměřují na postihy a odměny, nýbrž na umetání cesty a motivování svého týmu. Jeden z našich právníků popsal svou nadřízenou, Terri Chenovou, takto: „Víte, jak to říkal Jack Nicholson Helen Huntové ve filmu Lepší už to nebude? ‚Ty mě nutíš chtít být lepším člověkem.‘ A přesně tak já vnímám Terri jako manažerku. Pod jejím vedením – a s její pomocí – se snažím být lepším googlerem, právníkem i člověkem!“ Ironií je, že nejlepším způsobem, jak být skvělým manažerem, je odložit všechny nástroje, na které manažeři tradičně nejvíce spoléhají.

Dobré je, že zásady platné v Googlu mohou fungovat v každém týmu. Richard Locke z MIT například zjistil, že to funguje v oděvním průmyslu.16 Porovnával dvě továrny na trička Nike v Mexiku. Továrna A poskytovala dělníkům víc volnosti, umožňovala jim zapojit se do plánování výroby, nechala je vytvořit si týmy a rozdělit si práci a svěřila jim pravomoc zastavit výrobu, pokud zjistí nějaký problém. Továrna B naopak vše kontrolovala shůry, vyžadovala od dělníků, aby se soustředili pouze na své úkoly, a svrchovaně rozhodovala o tom, kdy se bude a nebude pracovat. Locke zjistil, že dělníci v továrně A byli téměř dvojnásobně produktivní (150 triček za den vs. 80) a více si vydělali, byť jejich práce na jednom tričku byla o 40 procent levnější (0,11 dolaru vs. 0,18).

Doktor Kamal Birdi z britské Sheffieldské univerzity a šest dalších badatelů zkoumalo v průběhu dvaadvaceti let produktivitu 308 společností a všichni dospěli k obdobnému závěru. Všechny tyto firmy fungovaly podle tradičních schémat – komplexní řízení kvality, okamžité řízení zásob a skladování. Birdi zjistil, že tyto programy v některých společnostech produktivitu práce někdy zlepšily, ale v souhrnu nezjistil „žádný celkový vliv na výkon“. Jinými slovy, nenašel důkaz, že by některá z těchto metod spolehlivě a dlouhodobě zlepšovala produktivitu.

Co tedy produktivitu zvyšuje? Výkon se zlepšuje, pokud společnosti zavedou programy, jež posílí zaměstnance (například když jim dají možnost podílet se na rozhodování), poskytnou zaměstnancům možnost vzdělávání, které nesouvisí s jejich prací, zvýší jejich důvěru v týmovou práci (dají týmům větší autonomii a umožní jim, aby se uvnitř řídily samy), případně kombinací těchto přístupů. Tyto faktory „v naší studii zvýšily hodnotu zaměstnance o 9 %“. Tedy ve zkratce – dá-li společnost svým lidem více volnosti, produktivita se zlepší.17

Nechci tvrdit, že přístup Googlu je nejlepší nebo bezchybný. I my jsme se několikrát mýlili, jak se dozvíte ve třinácté kapitole. Očekávám, že mé příklady a argumenty budou v některých společnostech přijaty se zdravou dávkou skepticismu. Jediné, co mohu říci na svou obranu, je, že popisuji, jak to v Googlu skutečně funguje. A že se tento přístup osvědčil i v Brandixu, u společnosti Wegmans a v desítkách jiných společností a firem, velkých i malých.

Jednou jsem hovořil o googlovské firemní kultuře se skupinou personalistů v Chicagu. Po mé úvodní prezentaci jeden z nich vstal a zašklebil se: „Tohle může výborně fungovat v Googlu. Vy máte obrovské marže a můžete si dovolit chovat se k zaměstnancům takhle velkoryse. Ale my tohle dělat nemůžeme.“

Chystal jsem se mu vysvětlit, že většina z toho, co děláme, nás nic nebo skoro nic nestojí. A že i v dobách nízkých mezd může být práce lepší a lidé spokojenější. Když se ekonomice nedaří, je přístup k lidem nejdůležitější!

Ale než jsem stačil něco říct, zareagoval na jeho slova jiný personalista: „Co tím myslíte? Svoboda je přece zadarmo. Takhle to může fungovat všude.“

Měl pravdu.

Jediné, co je k tomu potřeba, je věřit, že lidé jsou v jádru dobří. A mít dostatek odvahy chovat se k lidem jako k majitelům firmy, a ne jako ke strojům. Stroj dělá jen svou práci, kdežto majitel firmy dělá všechno, co je třeba k tomu, aby se firmě a lidem v ní dařilo.

Lidé tráví v práci významnou část svého života, ale pro mnohé z nich je to nepříjemná povinnost. A to není dobře.

Nemáme odpovědi na všechno, ale máme několik zajímavých zkušeností a zjistili jsme, jak se dá vytvořit efektivní pracovní prostředí, v němž panuje svoboda, tvořivost a hravost.

Úspěch Googlu lze zopakovat v kterékoli jiné firmě, velké i malé. Ne každá firma si může dovolit platit lidem obědy, ale každá může napodobit Google v tom zásadním, co jej činí tak jedinečným a úspěšným.

10 „Open source“ znamená, že software je takzvaně otevřený, tedy volně dostupný a libovolně modifikovatelný. Například čtečka Kindle od firmy Amazon funguje na upravené verzi operačního systému Android.

11 Zdroj: Google, Inc.

12 „Fortune‘s 100 Best Companies to Work For®,” Institut Great Place to Work, přístup 23. ledna 2014, http://www.greatplacetowork.net/best-companies/north-america/united-states/fortunes-100-best-companies-to-work-forr/ 441-2005.

13 „Wegmans Announces Record Number of Employee Scholarship Recipients in 2012,” Wegmans, 7. června 2012, https://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/ servlet/PressReleaseDetailView?productId=742304&storeId=10052&catalogId=10002&langId=-1.

14 Sarah Butlerová a Saad Hammadi, „Rana Plaza factory disaster: Victims still waiting for compensation,” theguardian.com, 23. října 2013, http://www.the guardian.com/world/2013/oct/23/rana-plaza-factory-disaster-compensation-bangladesh.

15Office Space (Maléry pana Šikuly), režie: Mike Judge (1999, 20th Century Fox).

16 Richard Locke, Thomas Kochan, Monica Romisová a Fei Qin, „Beyond Corporate Codes of Conduct: Work Organization and Labour Standards at Nike‘s Suppliers,” International Labour Review 146, č. 1–2 (2007): 21–40.

17 Kamal Birdi, Chris Clegg, Malcolm Patterson, Andrew Robinson, Chris B. Stride, Toby D. Wall a Stephen J. Wood, „The Impact of Human Resource and Operational Management Practices on Company Productivity: A Longitudinal Study,” Personnel Psychology 61 (2008): 467–501.

1. KAPITOLA

Staňte se zakladatelem

Stejně jako položili základy přístupu Googlu k lidem Larry a Sergej, můžete i vy položit základy, z nichž bude vycházet váš tým

Každý velký příběh začíná historkou o tom, jak to všechno začalo.

Malí bratři Romulus a Remus, ponecháni svému osudu na břehu Tibery, byli odkojeni vlčicí, krmeni datlem a posléze vychováni laskavými pastýři. A Romulus pak jako mladý muž založil město Řím.

Na Zemi přiletělo nemluvně jménem Kal-El. Rodná planeta Krypton už mu nemohla být domovem. Kal-El přistál v kansaském Smallville, kde se ho ujali Martha a Jonathan Kentovi. Když Kal-El vyrostl, odstěhoval se do Metropolis, kde oblékl plášť Supermana.

Thomas Alva Edison si v roce 1876 otevřel laboratoř v Menlo Parku. Zde přiměl ke spolupráci amerického matematika, anglického mechanika, německého skláře a švýcarského hodináře, kteří vyrobili žárovku, jež vydrží svítit víc než třináct hodin,18 a položili tak základ společnosti Edison General Electric Company.

Oprah Winfreyová, která se narodila nezletilé matce, jako dítě byla týrána a zneužívána a stěhovala se z místa na místo, vystudovala s vyznamenáním, stala se nejmladší a první černošskou zaměstnankyní WLAC-TV v Nashvillu a posléze i jednou z nejúspěšnějších moderátorek a nejinspirativnějších podnikatelek světa.19

Velmi rozmanité, přesto však vzájemně velmi podobné příběhy. Mytolog Joseph Campbell uvádí, že většina všech mýtů po celém světě se opírá o pouhých několik druhů archetypální kostry. Člověka vábí dobrodružství, podstupuje sérii osudových zkoušek, stává se moudřejším a nakonec uspěje, něco velikého dokáže nebo pochopí. My lidé vyprávěním příběhů žijeme, vnímáme jejich prostřednictvím své dějiny. Není divu, že v příbězích druhých dokážeme najít společné základy.

Svůj příběh o počátku má samozřejmě i Google. Většina lidí si myslí, že ten okamžik nastal, když se na Stanfordově univerzitě potkali zakladatelé Googlu Larry Page a Sergej Brin. Ve skutečnosti to však začalo mnohem dříve.

Larryho názory formovala rodinná historie: „Můj dědeček byl dělníkem v továrně na auta, a já mám dodnes doma zbraň, kterou si vyrobil na svou obranu do práce. Je to velká železná trubka s velkým kusem olova navařeným na jednom konci.20 Dělníci si tam takovéhle zbraně vyráběli kvůli stávkám, aby se měli čím bránit.“21

Sergejova rodina přišla do Spojených států v roce 1979 ze Sovětského svazu. Utekla sem za svobodou, před antisemitským komunistickým režimem. „Myslím, že moje vzpurnost má příčinu v tom, že jsem se narodil v Moskvě,“ vysvětluje Sergej. „Tahle vlastnost mě provází od dětství.“ 22

Larryho a Sergejovy představy o tom, jak by to mělo fungovat v práci, byly ovlivněny také jejich zkušenostmi ze školy. Sergej říká: „Myslím, že mi velmi prospělo montessoriovské vzdělání, jež v některých směrech dává studentům více volnosti dělat věci vlastním tempem.“ Marissa Mayerová, někdejší viceprezidentka produktového managementu v Googlu a dnes výkonná ředitelka Yahoo, říká v knize In the Plex (česky Jak myslí Google a jaké je tajemství jeho úspěchu) Stevena Levyho: „Google nepochopíte... Tedy pokud nevíte, že Larry a Sergej jsou z montessoriovské školy.“23 Toto vzdělávací prostředí respektuje individuální vzdělávací potřeby a jedinečnou osobnost dítěte a děti se zde smějí bez obav na cokoliv zeptat, jednat podle svých přání a chovat se kreativně.

V březnu 1995 byl dvaadvacetiletý Larry Page navštívit Stanfordovu univerzitu v kalifornském Palo Alto. V té době končil studium na Michiganské univerzitě a uvažoval o oboru informačních technologií na Stanfordu. Jednadvacetiletý Sergej dva roky předtím vystudoval Marylandskou univerzitu^24 a chtěl pokračovat v doktorském studijním programu. Zde působil jako dobrovolný průvodce pro zájemce o studium. A Larry se samozřejmě ocitl v jeho prohlídkové skupině.25

Ti dva rychle našli společnou řeč a Larry za několik měsíců usedl do zdejších lavic. Larryho fascinoval World Wide Web, zvláště vzájemné propojení jednotlivých stránek.

V roce 1996 byl web jeden velký chaos. Řečeno zjednodušeně, vyhledávače chtěly zobrazovat ty nejrelevantnější webové stránky, ale řadily je především porovnáváním textu na stránce s textem ve vyhledávacím políčku. Tento systém měl mnoho nedostatků. Majitel webové stránky mohl svou pozici v žebříčku nalezených výsledků zvýšit různými triky, například schovávat do textu na svých stránkách nejvyhledávanější klíčová slova. Když člověk chtěl, aby lidé chodili na jeho stránku, kde nabízí krmivo pro psy, napsal na modré pozadí modrým písmem tisíckrát „krmivo pro psy“ a jeho pozice byla hned o hodný kus výš. Dalším trikem bylo časté opakování slov ve zdrojovém kódu, ve kterém jsou pro běžného čtenáře neviditelná.

Larry si uvědomil, že se zde přehlíží ten nejdůležitější ukazatel, a sice názor uživatelů. Na ty nejužitečnější webové stránky vedly spousty odkazů z jiných stránek. Lidé odkazují pouze na užitečné stránky. A tato skutečnost je mnohem důležitější než pouhá slova, která se na stránce vyskytují.

Ale vytvoření programu, který by dokázal identifikovat každý odkaz na webu a pak porovnat sílu každého propojení mezi stránkami, se zdálo být nelidsky náročným úkolem. Tento problém však naštěstí zaujal i Sergeje. Společně vytvořili BackRub, který dokázal proces odkazování sledovat i v opačném směru. V srpnu 1998 vypsal Andy Bechtolsheim, jeden ze zakladatelů Sun Microsystems, slavný šek na 100 000 dolarů pro „Google, Inc.“, přičemž společnost Google ještě ani nebyla založena. Méně se už ví, že Larry a Sergej dostali později ještě jeden šek na 100 000 dolarů, a to od profesora Stanfordovy univerzity Davida Cheritona, na jehož verandě se potkali s Andym.26

Larrymu a Sergejovi se nechtělo zanechat studia na Stanfordu a zakládat firmu, a tak se pokusili Google prodat, ale to se jim nedařilo. Nabídli ho AltaVistě za 1 milion dolarů. Bez úspěchu. Obrátili se na Excite a na naléhání Vinoda Khosly, odborníka na rizikový kapitál z firmy Kleiner, Perkins, Caufield a Byers, snížili cenu na 750 000 dolarů. V Excite o to neměli zájem.27 A pak byl v roce 2000 spuštěn náš první inzertní systém, vznikly Skupiny (Groups; 2001), Obrázky (Pictures; 2001), Knihy (Books; 2003), Gmail (2004), Apps (balíček aplikací pro firmy, 2006), Street View (2007) a desítky dalších produktů, které používáme každý den. Google byl postupně zpřístupněn ve 150 jazycích a v roce 2001 otevřel v Tokiu svou první mezinárodní pobočku. Dnes vás telefon se systémem Android upozorní na odložení odletu letadla anebo můžete poručit svým brýlím: „Okay, Glass, udělej fotku a pošli ji Chrisovi,” a mít jistotu, že Chris za chvíli uvidí přesně to, co právě vidíte vy.

Larry a Sergej měli ambici stvořit perfektní vyhledávač. Vycházeli přitom ze své představy o tom, jaký přístup by si přáli lidé. Jakkoliv donkichotsky to zní, ti dva chtěli vytvořit společnost, kde práce dává smysl, zaměstnanci smějí bez obav naplňovat své tužby a o lidi i jejich rodiny je postaráno. „Když studujete,“ všiml si Larry, „můžete pracovat, na čem chcete. A na projektech, které jsou skutečně dobré, chce pracovat spousta lidí. My jsme tuto zkušenost přenesli do Googlu a potvrdilo se nám, že je skutečně užitečná. Když měníte svět, pracujete na důležitých věcech. Ráno vstáváte s nadšením. Člověk chce pracovat na něčem, co má smysl a význam, a tohle lidem na celém světě velmi chybí. A občas se nám toho nedostává ani v Googlu.“

Mnohé z nejsmysluplnějších, nejoblíbenějších a také nejefektivnějších praktik v přístupu k lidem v Googlu vyrůstají ze semínek, která zaseli Larry a Sergej. Například naše pravidelné setkání všech zaměstnanců, jež na počátku vypadalo jako rodinná sešlost, se koná týden co týden i dnes, třebaže už tvoříme dohromady jedno slušně velké město. Larry a Sergej vždycky trvali na tom, aby o přijetí nového zaměstnance nerozhodoval jeden manažer, nýbrž skupina. Ze setkání, která svolávali zaměstnanci, aby se vzájemně podělili o to, na čem právě pracují, se staly Tech Talks, které pořádáme každý měsíc. Velkorysost zakladatelů také dala vzniknout nebývale členitému vlastnictví společnosti: Google je jednou z mála společností této velikosti, která umožňuje všem zaměstnancům vlastnit své akcie. Dále, naše snaha zaměstnávat více žen začala už v dobách, kdy jsme měli třicet zaměstnanců, a to na Sergejův přímý pokyn. Vstřícnost Googlu ke psům zase pochází z doby, kdy zde pracovalo prvních deset lidí. (Co se týče našeho postoje ke kočkám, shrnujeme jej takto: „Kočky máme rádi, ale jsme psí firma, tudíž si myslíme, že kočkám by v našich kancelářích nebylo dobře.“28) A abych nezapomněl na naše tradiční bezplatné obědy – na počátku to byly bezplatné cereálie a velká miska lentilek.

Když Google 19. srpna 2004 vstoupil na burzu, Sergej připojil k naší brožurce pro investory dopis, kde popisoval vztah Googlu k 1 907 zaměstnancům. Napsal:

Naši zaměstnanci – říkají si googleři – jsou pro nás vším. Fungování Googlu je postaveno na schopnosti přitáhnout a využít talent špičkových technologů a vynikajících obchodníků. Měli jsme to štěstí, že jsme mohli zaměstnat mnoho tvůrčích, zásadových a pracovitých hvězd. Doufáme, že v budoucnu zaměstnáme další. Dobře je odměníme a budeme si je hýčkat.

V Googlu poskytujeme zaměstnancům řadu neobvyklých benefitů, například bezplatné jídlo, zdravotnickou péči nebo pračky. Vždy dobře zvažujeme, jaké dlouhodobé výhody bude mít pro společnost poskytnutí takového benefitu. Lze očekávat, že do budoucna budeme zaměstnanecké výhody dále rozšiřovat. Jsme přesvědčeni, že lze hospodařit úsporně a uvážlivě i tehdy, chce-li firma poskytovat zaměstnancům výhody, jež jim uspoří značné množství času, bude mít přínos pro jejich zdraví a produktivitu.

Náš přístup k zaměstnancům z nás udělal to, čím jsme dnes. Díky schopnostem našich lidí Google exceluje v téměř každé oblasti informačních technologií. Podnikáme ve velmi konkurenčním odvětví, kde je nesmírně důležitá kvalita našich produktů. Google přitahuje talentované lidi, protože jim dává možnost měnit svět; Google má k dispozici obrovské zdroje a kapacity, s jejichž využitím může jedinec dokázat veliké věci. Naším hlavním benefitem jsou významné projekty, do nichž se mohou zaměstnanci zapojit a růst. Soustředíme se na vytváření prostředí, kde jsou nadaní a pracovití lidé odměňováni za svůj přínos Googlu a za své úsilí proměnit svět v lepší místo k životu.

Google měl to štěstí, že jeho zakladatelé věděli, jakou společnost chtějí vytvořit, a věřili tomu.

Larry a Sergej však nebyli první. O Henrym Fordovi je známo, že jako první začal ve výrobě používat montážní linku. Méně známá je jeho politika pracovních uznání a odměn, jež byla na svou dobu také velmi pokroková:

Pracovník, jenž dává podniku to nejlepší, co v něm je, je ten nejlepší pracovník, jakého může podnik mít. A od nikoho nelze toto očekávat, nebude-li náležitě oceňován... Jestliže si člověk nevydělá jen na holé živobytí, ale i na určitý komfort, na to, aby mohl dopřát vzdělání svým dětem a nějaké to potěšení své ženě, pak má svou práci rád a je ochoten do ní vložit ze sebe to nejlepší. Člověku, jenž nemá ze své práce uspokojení, chybí podstatná část mzdy.29

Toto je v naprosté shodě s přístupem Googlu, třebaže Henry Ford napsal ta slova před víc než devadesáti lety, v roce 1922. A také se podle nich choval: v roce 1914 zdvojnásobil svým dělníkům platy na 5 dolarů denně.

Ještě dříve, v roce 1903, založil Milton S. Hershey nejen svou společnost Hershey Company, ale rovněž pennsylvánské městečko Hershey. Ve Spojených státech bylo v 19. a na počátku 20. století na 2 500 podnikových městeček, v nichž v době největšího rozmachu žila plná 3 procenta americké populace.30 Ale Hershey se na rozdíl od jiných vyvaroval budování sídliště bez tváře a stavění uniformních řadových domků. Hershey chtěl „opravdové město se stromy podél ulic, cihlovými domky a dvojdomky a upravenými trávníky“.

Úspěch Miltona Hersheye spočíval mimo jiné i v jeho hlubokém smyslu pro mravní zodpovědnost a v dobré vůli. Jeho ambice se neomezovaly na pouhou produkci čokolády. Hershey si spolu se svým podnikem vysnil úplně novou společnost. Pro své zaměstnance vybudoval modelové město s komfortními domovy, levnou hromadnou dopravou, kvalitními školami a rozsáhlými možnosti kulturního a rekreačního vyžití.31

To ovšem neznamená, že všechny Fordovy a Hersheyho názory byly přijatelné. Ford byl velmi kritizován za své antisemitské projevy, za něž se později omluvil.32 Hershey zase dovolil, aby se v podnikových novinách tiskly rasistické komentáře.33 Oba tito zakladatelé však zjevně pochopili, že je důležité vážit si zaměstnanců víc než jen jako výrobních strojů.

Dalším (a méně kontroverzním) příkladem je Mervin J. Kelly, který v roce 1925 nastoupil do Bell Labs (Bellových laboratoří) a v letech 1951–1959 podnik řídil. 34 Pod jeho vedením Bellovy laboratoře vyvinuly laser nebo solární článek, položily první transatlantický telefonní kabel, vyvinuly zásadní technologie, díky nimž mohl později vzniknout mikročip, a prostřednictvím své práce na systémech binárních kódů vytvořily základ teorie informace. A při tom všem vycházely z ranější práce Bellových laboratoří, kam patří např. i vynález tranzistoru v roce 1947.

Když se Kelly stal prezidentem společnosti, zaujal skutečně neortodoxní přístup k managementu. V první řadě naprosto změnil organizaci podniku v Murray Hill (New Jersey). Místo tradiční koncepce se separátními odděleními specializovanými na určitou oblast výzkumu Kelly navrhl takové uspořádání, jež by nutilo jednotlivé úseky ke spolupráci: kanceláře se nacházely podél dlouhých chodeb táhnoucích se přes celé podlaží, takže kamkoli jít znamenalo potkávat se s kolegy, dávat se s nimi do řeči, dozvědět se něco o jejich práci. Dále Kelly postavil tzv. Franken-týmy, tvořené „lidmi, kterým to myslí“, a „lidmi, kteří umějí pracovat“ a také různými experty. Autor Jon Gertner popisuje jeden takový tým ve své knize o Bellových laboratořích, The Idea Factory:35 Na projektu tranzistoru pracoval tým promyšleně poskládaný z fyziků, metalurgů a elektrotechniků, bok po boku zde spolupracovali odborníci na teorii, experimentátoři a odborně zdatní dělníci.“

A za třetí dal Kelly lidem volnost. Gertner dále píše:

Kelly byl přesvědčen, že volnost je to nejdůležitější, zvláště ve výzkumu. Někteří z jeho vědců měli takovou autonomii, že Kelly autorizoval jejich práci a pak třeba celá léta nevěděl, jak výzkum pokračuje. Když například sestavil tým, jenž později zkonstruoval tranzistor, trvalo celé dva roky, než se dostavil výsledek. Potom seskupil další tým, který měl za úkol navrhnout masovou výrobu vynálezu, dal inženýrům zadání a řekl jim, ať vymyslí plán – on že si zatím zaletí do Evropy.

Kellyho případ je pozoruhodný tím, že Kelly nebyl zakladatelem Bellových laboratoří ani žádnou prudce stoupající hvězdou. Naopak – dvakrát dal výpověď, protože byl přesvědčen, že jeho projekt je podfinancován (a v obou případech byl příslibem větších financí nalákán zpět). Byl to rtuťovitý a nepříjemný člověk. Někdejší manažer H. D. Arnold ho podle svých slov „dlouho držel na nižší administrativní úrovni, protože nevěřil jeho úsudku“. 36 V důsledku toho se Kellyho kariéra rozvíjela jen pomalu. Dvanáct let pracoval jako fyzik, potom se stal vedoucím oddělení vývoje elektronek a dalších šest roků trvalo, než se stal šéfem výzkumu. Generálním ředitelem Bellových laboratoří se stal až po 26 letech u podniku.

Na tomto příběhu se mi líbí, že se Kelly choval jako zakladatel. Jako majitel. Nestaral se jen o zisk, ale i o to, jakým bude jeho podnik místem. Chtěl, aby tu lidé mohli pracovat bez neustálého dozoru přísného oka managementu a aby se tu na chodbách potkávali technici s badateli. Nemusel se o tyto věci starat, ale tím, že se staral, se stal duchovním zakladatelem jedné z nejpokrokovějších organizací v dějinách.37

Larry a Sergej v Googlu úmyslně nechali druhé, aby se chovali jako zakladatelé. Lidé, kteří měli vizi, dostali příležitost podílet se na budování svého vlastního Googlu. Po léta se zde jako o „minizakladatelích“ hovořilo o trojici Susan Wojcická, Salar Kamangar a Marissa Mayerová, což byli jedni z prvních významných googlerů, kteří vybudovali náš marketing nebo pomohli k úspěchu našemu serveru YouTube, a to ve spolupráci s výtečnými vědci, jako je Sridhar Ramaswamy, Eric Veach, Amit Singhal nebo Udi Manber. Craig Nevill-Manning, velmi schopný technik, otevřel naši pobočku v New Yorku, neboť se mu pracovalo lépe ve velkoměstě než na předměstí Silicon Valley. Omid Kordestani, jenž dříve pracoval jako šéf obchodu v Netscape a do Googlu byl přilákán, aby zde vybudoval a vedl tým obchodníků, je Larrym, Sergejem i Erikem Schmidtem často označován za „zakladatele googlovského byznysu“. A nyní se přesuňme o dekádu dál: googleři se stále chovají jako zakladatelé. Craig Cornelius a Rishi Khaitan se rozhodli převést rozhraní Googlu i do jazyka kmene Čerokíů, aby přispěli k zachování tohoto mizejícího jazyka.38 Ujjwal Singh a Abdel Karim Mardini se počátkem roku 2011, když egyptská vláda vypnula v zemi internet, spojili s inženýry z Twitteru a vytvořili Speak2Tweet – produkt, jenž převádí zprávy z hlasové schránky do tweetů, které pak mohou přijímat všichni uživatelé Twitteru.39 Tím dali Egypťanům možnost masově komunikovat se světem a prostřednictvím zvláštní hlasové schránky i mezi sebou navzájem.

Jste zakladatel

Při budování výjimečného týmu nebo firmy stojí vždy na počátku zakladatel. Avšak zakladatelem se člověk nestane tím, že založí firmu. Být zakladatelem především znamená, že člověk chce být tvůrcem kultury svého týmu, ať už je prvním zaměstnancem, nebo vstupuje do společnosti, která existuje již několik desítek let.

My v Googlu nejsme přesvědčeni, že jsme přišli na jedinou možnou cestu k úspěchu. Rozhodně nemáme odpověď na všechno. A chyby děláme častěji, než bychom si sami přáli. Ale dokázali jsme, že mnohé z prvotních instinktů Larryho a Sergeje byly správné, zbořili jsme některé přetrvávající manažerské mýty a přitom jsme přišli na řadu velmi zajímavých věcí. A nyní si myslíme, že když se o své zkušenosti podělíme s ostatními, mohlo by to pomoci dalším lidem, aby chodili do práce s chutí.

Známý ruský spisovatel Lev Nikolajevič Tolstoj napsal: „Všechny šťastné rodiny jsou si navzájem podobné.“40 A podobné jsou si i všechny úspěšné organizace, které nehledí jen na to, co vyrábějí, ale rovněž na to, jaké jsou a jaké chtějí být. Nemyslí jen na svou historii, ale i na svou budoucnost.

Představuji si při psaní této knihy, že kdo si ji přečte, začne o sobě také smýšlet jako o zakladateli. Možná nezaloží firmu, ale třeba vytvoří tým, skupinu, položí základy nějaké tradice, kultury. To podstatné, co si lze z googlovské zkušenosti vzít, je rozhodnutí, zda chcete být zakladatelem, nebo zaměstnancem. A není to otázka skutečného vlastnictví. Je to jen otázka přístupu.

Jak říká Larry: „Jen si představte, jaký kus cesty jsme urazili od těch dob, kdy se zaměstnanci museli před svými zaměstnavateli chránit. Posláním vůdce je postarat se o to, aby každý ve firmě dostal příležitost a aby všichni mohli mít pocit, že jsou platnými a užitečnými členy týmu a že přinášejí společnosti užitek. Náš svět je na tom v tomto směru lépe. Mým cílem je, aby Google nenásledoval, nýbrž aby vedl.“41

Tak uvažuje zakladatel.

Má-li mít kterýkoliv zaměstnanec z práce radost a vkládat do ní to nejlepší ze sebe, měl by mít pocit spoluzodpovědnosti za své pracovní podmínky. Platí to bez ohledu na to, zda to má či nemá v popisu práce.

Ti největší zakladatelé vytvářejí prostor k tomu, aby se zakladateli mohli stát i druzí.

Jednou bude mít i váš tým svůj příběh, legendu o tom, jak to všechno začalo, podobně jako Řím, Oprah nebo Google. Myslete na to, jaký by ten příběh měl být, myslete na své místo v něm. Dnes máte příležitost stát se jeho spolutvůrcem. Vyberte si, zda chcete být zakladatelem, nebo zaměstnancem.

Já osobně už vím, co bych si vybral.

Pravidla – jak se stát zakladatelem

• Začněte o sobě smýšlet jako o zakladateli.

• Začněte se podle toho chovat.

18 Ti čtyři byli Francis Upton, Charles Batcheldor, Ludwig Boehm a John Kruesi. Viz „Six teams that changed the world,” Fortune, 31. května 2006, http://money.cnn.com/2006/05/31/magazines/fortune/sixteams_greatteams_fortune 061206/.

19 Nicole Mowbray, „Oprah‘s path to power,” The Observer, 2. března 2003, http://www.theguardian.com/media/2003/mar/02/pressandpublishing.usnews1.

20 Adam Lashinsky, „Larry Page: Google should be like a family,” Fortune , 19. ledna 2012, http://fortune.com/2012/01/19/larry-page-google-should-be-like-a-family/.

21 Zahajovací projev Larryho Page na Michiganské univerzitě, http://googlepress.blogspot.com/2009/05/larry-?pages-?university-of-michigan.html.

22 Mark Malseed, „The Story of Sergey Brin,” Moment, únor – březen 2007, http://www.momentmag.com/the-?story-of-sergey-?brin/.

23 Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives (New York, Simon & Schuster 2011).

24 Sergej opustil střední školu o rok dříve a univerzitu vystudoval za tři roky.

25 John Battelle, „The Birth of Google,” Wired, srpen 2005, http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html. „Our History in Depth,” Google, http://www.google.com/about/company/history/.

26 Tyto investice by nakonec získaly hodnotu přes 1 miliardu dolarů. Každá. Peníze od Bechtolsheima a Cheritona však nebyly první podporou toho, z čeho se nakonec stal Google. Ještě dříve mu pomohla Národní nadace pro vědu, The National Science Foundation (NSF), ačkoli ne přímo, nýbrž prostřednictvím své iniciativy Digital Libraries Initiative (DLI). Profesoři Hector Garcia-Molina a Terry Winograd dostali 1. září 1994 od DLI grant na projekt Stanford Integrated Digital Library Project (Stanfordská integrovaná digitální knihovna). Jeho posláním bylo „rozvíjet technologie za účelem vybudování jednotné, integrované a ,univerzální‘ knihovny, umožňující přístup k velkému počtu stále vznikajících informačních zdrojů ... [například] od souborů osobních informací přes informace, jež dnes člověk najde v tradiční knihovně až po velké soubory dat, která sdílejí vědci. Technologie vyvinuté v rámci tohoto projektu budou jakýmsi ,lepidlem‘, díky němuž budou informace z celého světa upotřebitelné jako sjednocená entita, a to měřitelným a ekonomicky životaschopným způsobem.” Z grantu byla financována Larryho postgraduální studia a také některé z prvních prací, na jejichž základě byl později vybudován Google. Sergejova studia byla rovněž podporována nadací NSF, resp. jejím programem Graduate Research Fellowship. Viz „On the Origins of Google” na stránkách National Science Foundation, http://www.nsf.gov/discoveries/disc_summ.jsp?cntn_id=100660.

27Jedno z velkých poučení, která plynou z historie Googlu, je to, že k úspěchu potřebujete mít skvělý nápad, dobré načasování, výjimečné lidi... a štěstí. I když to tehdy tak nevypadalo, neúspěch s prodejem společnosti byl velikým štěstím, podobně jako setkání Larryho a Sergeje nebo desítky jiných událostí. Bylo by snadné tvrdit, že jsme uspěli, protože jsme byli chytřejší nebo pracovitější než druzí, ale to by nebyla pravda. Být chytrý a pilně pracovat je nezbytné, ale pro úspěch to samo o sobě nestačí. Měli jsme štěstí, což možná dává nový rozměr tlačítku „Zkusím štěstí“ na naší domovské stránce.

28 „Code of Conduct,” Google, http://investor.google.com/corporate/code-of-conduct.html#II.

29 Henry Ford, My Life and Work (Garden City, New York, Doubleday, Page 1922).

30 Hardy Green, The Company Town: The Industrial Edens and Satanic Mills That Shaped the American Economy (New York, Basic Books, 2010).

31 „About Hershey: Our Proud History,” Hershey Entertainment & Resorts, http://www.hersheypa.com/about_hershey/our_proud_history/about_milton_hershey.php.

32American Experience: „Henry Ford,” WGBH Educational Foundation, poprvé vysíláno v březnu 2013. Napsala, produkovala a režírovala Sarah Coltová. Viz také: Albert Lee, Henry Ford and the Jews (New York, Stein and Day, 1980). Ford také vlastnil Dearborn Independent, týdeník, v němž pravidelně vycházely antisemitské články a úvodníky, z nich některé pod Fordovým jménem – tyto byly vydány ve čtyřech svazcích pod souhrnným názvem The International Jew: the World‘s Problem (1920–1922).

33 Michael D. Antonio, Hershey: Milton S. Hershey‘s Extraordinary Life of Wealth, Empire, and Utopian Dreams (New York, Simon & Schuster 2007). Hersheyovy městské noviny, poprvé vydány v době, kdy město mělo pouhých 250 obyvatel, otiskovaly příležitostně rady typu „Rasová sebevražda (tj. mezirasové manželství) je největším zlem dneška (tato je ze sloupku líčícího „paní George Herricka, matku prvního ‚eugenického‘ dítěte Nové Anglie (Hershey‘s Weekly, 26. prosince 1912). Škola Miltona Hersheye byla zase určena „chudým, zdravým, bílým sirotkům chlapcům“ (Milton Hershey School Deed of Trust, 15. listopadu 1909).

34 Jon Gertner, „True Innovation,” New York Times, 25. února 2012, http://www.nytimes.com/2012/02/26/opinion/sunday/innovation-?and-?the-?bell-labs-miracle.html?pagewanted=all&_r=0.

35 Jon Gertner, The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation, dotisk (New York, Penguin 2013).

36 John R. Pierce, „Mervin Joe Kelly, 1894–1971” (Washington, DC: National Academy of Sciences, 1975), http://www.nasonline.org/publications/biographical-?memoirs/memoir-?pdfs/kelly-?mervin.pdf.

37 Jedinečná pracoviště nebudovali jen muži. V Paříži působila módní návrhářka a podnikatelka Madeleine Vionnetová, která začala ve svých jedenácti letech pracovat jako šička. V roce 1912, když jí bylo šestatřicet, založila módní dům, jejž pojmenovala svým jménem, a v následující dekádě přišla se svým slavným šikmým střihem ( coup en bias ) a nahradila korzety přiléha vým prádlem. Její zaměstnanci měli i v dobách Velké hospodářské krize „bezplatnou zdravotní a zubní péči, mateřskou dovolenou a hlídání dětí a také placenou dovolenou“, jak uvádí profesorka Deborah Cohenová. [Zdroje: http://www.vionnet.com/madeleine-vionnet; http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2014/05/the-way-we-look-now/359803/.]

38 „Google Search Now Supports Cherokee,” Google (oficiální blog), 25. března 2011, http://googleblog.blogspot.com/2011/03/google-search-now-supports-cherokee.html.

39 „Some Weekend Work That Will (Hopefully) Enable More Egyptians to Be Heard,” Google (oficiální blog), 31. ledna 2011, http://googleblog.blogspot.com/2011/01/some-weekend-work-that-will-hopefully.html.

40 Lev Nikolajevič Tolstoj, Anna Kareninová. Autor zde smutně dodává: „A každá nešťastná rodina je nešťastná svým vlastním způsobem.“

41 Lashinsky, „Larry Page: Google should be like a family.”

2. KAPITOLA

„Kultura si maže strategii na chleba“

Když dáte lidem volnost, překvapí vás

Dostávám v práci mnoho zvláštní, až výstřední pošty – především od lidí, kteří by chtěli v Googlu pracovat. Dostal jsem tričko potištěné životopisem, skládanku z mnoha dílků, nebo dokonce tenisky (od člověka, který chtěl „strčit botu do dveří“). O ty nejzajímavější se dělím s kolegy. Byl to například dopis, kde autor mj. napsal, že „kultura si maže strategii na chleba“. Takový obrat jsem nikdy neslyšel, ale byl tak neobvyklý, že jsem si ho schoval jako příklad manažerské hantýrky.

Když si na Googlu vyhledáte obrázky podle klíčového sousloví „Google culture“, ukáže se vám něco, jako je screenshot na následující straně. Barevné skluzavky, pohodlné sedací vaky, bezplatně dostupné lahůdky, veselé kanceláře (možná tam uvidíte člověka, jak jezdí po pracovně na kole) a spokojení lidé, kteří spolupracují a dobře se při tom baví. V Googlu zkrátka platí heslo „Práce hrou“. Naše firemní kultura má však mnohem hlubší kořeny. Ed Schein, jenž dříve působil na Škole managementu při MIT, učí, že na kulturu skupiny lze nazírat ze tří úhlů: 1. dívat se na její vnější projevy – prostor, chování; 2. zkoumat přesvědčení a hodnoty členů skupiny; anebo 3. se ponořit hlouběji a zkoumat podklad těchto hodnot.42

Typický výsledek vyhledávání podle zadání „Google culture“. © Google, Inc.

Je přirozené, že člověk vnímá v Googlu především to fyzické: „kokony“, kde si může člověk zdřímnout, nebo klouzačky, po kterých se jezdí do spodních pater. Jak mi řekl Adam Grant, nejmladší profesor v dějinách Wharton Scholl na Pennsylvánské univerzitě: „Člověk interpretuje významné kultury prostřednictvím jejich artefaktů, neboť ty jsou nejviditelnější, ale mnohem podstatnější jsou hodnoty a přesvědčení, které ovšem tolik vidět nejsou.“

Má pravdu.

„Zábava“ je nejčastěji užívaný výraz, jímž googleři charakterizují naši firemní kulturu.43 (Obvykle bych byl skeptický, kdybych slyšel, jak zaměstnanci ujišťují firmu, jak moc ji mají rádi, ale tyto průzkumy jsou anonymní, takže člověk může bez zábran napsat, co si myslí.) Velmi brzy jsme zjistili, že „seriózní může člověk být i bez obleku“, a toto poznání jsme zahrnuli do našich „10 věcí, které podle našeho názoru platí“, seznamu deseti našich hlavních přesvědčení, podle nichž vedeme svůj podnik.44

Dokonce jsme si pohrávali s naším logem, jež většina společností považuje za posvátné, a občas je vyměníme za Google Doodle.45 První jsme zkusili 30. srpna 1998:

Postava uprostřed tohoto doodlu je sám Burning Man.

Larry a Sergej tehdy odjížděli do Nevady na festival Burning Man a chtěli informovat uživatele, že nebudou v kanceláři. Dne 9. června 2011 jsme interaktivním doodlem připomněli jazzového kytaristu Lese Paula, jednoho z průkopníků vývoje elektrické kytary. Když člověk myší nebo prsty přejel po strunách, ozvala se hudba. Svoji skladbu jste si mohli dokonce nahrát. Podle některých odhadů zde návštěvníci ten den strávili hudební tvorbou přes 5,3 milionu hodin.46

Interaktivní doodle připomínající Lese Paula. © Google, Inc.

Žádný rok nezapomínáme na apríla. Prvního dubna 2013 jsme oznámili, že YouTube je ve skutečnosti již osm let běžící soutěž, jejímž cílem je najít nejlepší video všech dob, a že nyní konečně vyhlásíme vítěze. Mým oblíbeným chytákem byl překladač pro zvířata (Google Translator for Animals), aplikace pro britský Android, která měla převádět zvířecí zvuky do angličtiny (Android je náš operační systém pro mobilní zařízení). Nepleťte si jej ovšem s aplikacemi, které skutečně fungovaly, například překladač ze „švédštiny“ švédského kuchaře („Børk, børk, børk!“) nebo piráta („Arrr!“) z The Muppet Show. Prvního dubna 2012 na všechny, kdo hledali hudbu v obchodě Google Play, vyskočil androidifikovaný Kanye West se slovy: „Chtěl’s napsat Beyoncé.“

Mnoho zábavy si užijeme i s jinými našimi produkty. Každý rok spouštíme Santova stopaře (Santa Tracker), takže děti si mohou najít, kde zrovna teď putuje Santa Claus po světě. Nebo zkuste, co se stane, až si příště otevřete prohlížeč Chrome nebo Google.com a napíšete „do a barrel roll“ (udělej kotrmelec).

Všechny tyto vtípky jsou možná poněkud dětinské, ale nezapomeňte, že legrace a zábava je nedílnou součástí Googlu a vytváří prostor a příležitosti tam, kde by je nikdo nečekal. Ty šprýmy navíc nejsou samoúčelné – jsou projevem toho, jací jsme. Nevysvětlují, jak Google funguje nebo proč jsme se rozhodli dělat to tak, jak to děláme. Aby toto člověk pochopil, musí blíže poznat tři nejdůležitější aspekty naší kultury: poslání, transparentnost a svoboda projevu.

Cíle, jež mají smysl

Ambice Googlu jsou základním kamenem naší kultury. Naším prvořadým cílem je „uspořádat informace z celého světa tak, aby byly všeobecně dostupné a využitelné“.47 A jaké ambice mají jiné společnosti? Zde jsou výtahy z vyjádření některých z nich z roku 2013 (důležité části jsem zvýraznil):

ibm: „Usilujeme o vedoucí postavení na poli vývoje a výroby nejpokročilejších informačních technologií, jako jsou počítačové systémy, software, úložiště dat nebo mikroelektronika. Hodnotu těchto moderních technologií předkládáme svým zákazníkům po celém světě prostřednictvím profesionálních projektů a služeb.“48

mcdonald’s: „Značka McDonald’s si klade za cíl být pro zákazníky tím nejoblíbenějším místem, kam chodí jíst a pít. Všechny naše provozy po celém světě spojuje naše globální strategie zvaná Plán vítězství, která se soustředí na zákazníkův výjimečný zážitek v těchto oblastech – lidé, produkty, místo, cena a marketing. Usilujeme o neustálé zlepšování ve všech těchto směrech a o to, aby především zákaznická zkušenost s naší značkou byla stále mimořádná.“49

procter & gamble: „Chceme dodávat značkové produkty a služby nejvyšší kvality a hodnoty, které budou po celém světě zlepšovat život našich zákazníků, a to nejen dnes, ale i po další generace. A za to očekáváme, že zákazníci nás odmění vysokým odbytem, profitem a zvyšováním hodnoty naší značky, z čehož budou prosperovat naši lidé, naši akcionáři a společenství, v němž žijeme a pracujeme.“50

To jsou naprosto rozumné a pochopitelné cíle.

Avšak dvě věci jsou tu nabíledni. Za prvé se vám velmi omlouvám, že jsem vám předložil ke čtení korporátní programová prohlášení, patrně ten nejnestravitelnější druh literatury, který existuje. A za druhé, program Googlu se od těchto textů liší jak svou jednoduchostí, tak tím, o čem se vůbec nezmiňuje. Nehovoří o trhu a o zisku. Nezmiňuje se o zákaznících, akcionářích nebo uživatelích. Nevysvětluje, proč je to a to naším posláním nebo za jakým účelem sledujeme ten a ten cíl. Programové prohlášení Googlu má naopak za samozřejmé, že organizovat a zpřístupňovat informace je dobrá věc.

Tento typ cíle dává lidské práci smysl, neboť není ani tak obchodním, jako spíše morálním posláním. Ty největší změny v dějinách lidstva měly morální motivaci, ať už to bylo volání po nezávislosti nebo rovnoprávnosti. Nechci to rozebírat příliš dopodrobna, ale rád bych ještě uvedl, že motorem každé revoluce jsou ideje, a ne zisky nebo hodnota akcií.

Důležité také je, že my vlastně svého cíle nikdy nemůžeme dosáhnout, neboť informací, stejně jako způsobů, jak je uspořádat, bude stále přibývat. Tak vzniká motivace k neustálému inovování a zkoumání nových možností. Cíle, jenž spočívá v dosažení vedoucího postavení v oboru, může být jednou dosaženo, a pak už nebude skýtat žádnou motivaci. Google se se svou širokou škálou ambicí pohybuje vpřed spíše s kompasem než s tachometrem. Samozřejmě i zde se projevují neshody – několika z nich se budeme věnovat ve třinácté kapitole – avšak společná víra v poslání Googlu většinu googlerů spojuje a také neustále posiluje naši firemní kulturu, třebaže už nás dávno není jen hrstka.

Jedním z příkladů, jak nás naše poslání zavedlo do nečekaných míst, je Google Street View, projekt, jenž byl představen v roce 2007.51 Jeho prostým a současně velmi náročným účelem bylo vytvořit historický záznam, jenž by dokumentoval podobu světa na úrovni ulic. Myšlenka vycházela z úspěchu Google Maps, jež byly založeny na myšlenkách Johna Hankeho a Briana McClendona, kteří v roce 2001 založili firmu Keyhole, již tři roky nato koupil Google. (Hanke a McClendon jsou dnes v Googlu viceprezidenty.)

Po několika letech prohlížení klasických map napadlo Larryho, že bychom mohli zkusit zmapovat terén tak, jak ho lidé skutečně vidí – ze země. I to je informace. A my bychom tak mohli sledovat, jak se planeta a lidská sídla v průběhu času proměňují, a třeba z toho vyjde něco zajímavého.

Podívejte se například na Vítězný oblouk:

Letecký pohled na pařížský Vítězný oblouk v Google Maps. © Google, Inc.

Pohled na Vítězný oblouk tak, jak jej z ulice vidí Google Street View. © Google, Inc.

Vítězný oblouk se začal stavět roku 1806 jako hold všem, kteří položili svůj život v boji za Francii. Většina obyvatel planety se do Paříže nikdy nepodívá, nikdy se neprojde po náměstí kolem Vítězného oblouku a nikdy neuvidí plamen věčného ohně, jenž plane u jeho základny. Ale dvě miliardy lidí, kteří mají přístup k internetu, ho mohou spatřit, kdykoliv budou chtít. Anebo mohou navštívit základní tábor pod Mount Everestem^52 nebo si zaplavat s lachtany na Galapágách.53

Jižní základní tábor, Khumjung, Mount Everest, Nepál. © Google, Inc.

Pod hladinou moře s galapážskými lachtany. © Google, Inc.

Náš projekt má ale i překvapivé praktické přínosy. Philip Salesses, Katja Schechtnerová a César Hidalgo z MIT Media Lab porovnávali fotografie z Bostonu a New Yorku se snímky z Lince a Salzburgu, aby zjistili, jaké rysy – například nepořádek v ulicích nebo počet pouličních lamp – korelují s tím, zda je daná čtvrť hodnocena jako chudinská či bohatá, a jak tyto sociální a ekonomické ukazatele souvisejí s bezpečností.54 Jejich práce pak může městům pomoci s efektivnějším využitím finančních prostředků: bude čtvrť bezpečnější a budou se tu lidé cítit lépe, když se tu vysadí víc stromů nebo budou opraveny silnice?

Mapové produkty Googlu vytvářejí platformu, na níž postavil svůj byznys víc než milion webů a vývojářů rozmanitých aplikací, například Airbnb, Uber, Waze nebo Yelp,55 které týden co týden obslouží přes miliardů uživatelů.56, 57

Tádž Mahal, Agra, Indie. © Google, Inc.

Muž a jeho pes. Central Park, New York City. Tváře rozostřil Google Street View v zájmu zachování anonymity. Záběr objevila Jen Linová. © Google, Inc.

Tradiční ambice vytváření hodnot pro zákazníky nebo zvyšování zisků by nás nikdy nepřivedly k vývoji Street View. Širší, volnější cíle dávají googlerům prostor k vytváření úžasných věcí. A tento ohňostroj kreativity a úspěchů je přímým výsledkem toho, že jsme cíle Googlu formulovali jako něco, za čím neustále půjdeme a překročíme při tom hranice všeho, co si lze představit.

Nejtalentovanější lidé na planetě si pokládají cíle, jež je budou motivovat a inspirovat. A úkolem vůdců je takové cíle vytvářet. I my v Googlu cítíme, že ne všichni vnímají stejně silně spojení své práce s posláním společnosti. Například v našem průzkumu v roce 2013 souhlasilo 86 procent lidí z našich obchodních týmů s tvrzením „Vidím jasnou souvislost mezi svou prací a cíli Googlu“, kdežto v jiných odděleních s tímto tvrzením souhlasilo 91 procent lidí. Tytéž cíle, tatáž firma, ale odlišná úroveň spojení a motivace. Čím to?

S odpovědí přichází Adam Grant. Ten ve své publikaci Give and Take píše o tom, jak síla záměru neovlivňuje jen osobní spokojenost, ale i produktivitu.58 Jeho odpověď – podobně jako mnohé jiné brilantní postřehy – se zdá být samozřejmá, jakmile je vyslovena. Překvapivé však je, jak rozsáhlý dopad má tato skutečnost.

Adam zkoumal placené zaměstnance v call centru jedné univerzitní nadace. Jejich úkolem bylo obvolávat potenciální dárce a žádat je o příspěvek. Grant je rozdělil do tří skupin. Skupina A byla kontrolní a nedělala nic než svou práci. Skupina B četla příspěvky jiných zaměstnanců o osobním užitku z práce: zkušenosti, peníze. A skupina C četla příběhy těch, kterým stipendium od nadace změnilo život. U skupin A a B nezaznamenal žádnou změnu výkonu. Skupina C naproti tomu získala o 155 procent více příslibů (z původních devíti na třiadvacet týdně) a týdenní výše obdržených příspěvků stoupla o 143 procent (z 1 288 na 3 130 dolarů).

Jestliže má takový vliv, když si o někom přečtete, mohlo by mít ještě větší vliv osobní setkání? přemítá Adam Grant. Jedna skupina pracovníků nadace dostala příležitost setkat se se stipendisty a pět minut jim klást otázky. Výsledek: v následujícím měsíci získali o 400 procent víc finančních příspěvků.

Grant však přišel na to, že tento efekt se projevuje i v ostatních profesích. Například plavčíci, kteří četli příběhy zachráněných, byli poté v dohledu nad koupajícími se lidmi o 21 procent aktivnější. Studenti, kteří editovali dopisy psané jinými studenty, nad nimi strávili o 20 procent více času, jestliže se předtím osobně setkali s jejich autory.59

Na co tedy Adam Grant přišel? Když se pracovník setká s člověkem, jemuž pomáhá, je to pro něho ohromná motivace, i kdyby se setkali jen na několik minut. Člověku to dá pocit, že jeho práce má smysl, jenž přesahuje pouhý zisk nebo posun v kariéře.

Každý člověk hluboko uvnitř touží dělat něco, co má smysl. Uveďme si jeden extrémní příklad. Je porcování ryb smysluplná práce? Chhapte Sherpa Pinasha si myslí, že ano. Pracuje v manhattanské firmě Russ & Daughters, která produkuje uzené ryby, bagely a rozmanité speciality. Dnes čtyřicetiletý Pinasha začal pracovat pro Russ & Daughters před deseti lety. Narodil se jako nejmladší ze čtyř dětí v dřevěné chýši ve vsi na východním úpatí Himálaje. Když mu bylo patnáct, začal pracovat jako nosič. Do základních táborů pod Mount Everestem nosil až pětačtyřicetikilové krosny se zásobami pro horolezce a doprovázel turisty na vysokohorských túrách. Má snad jeho současná práce menší význam než pomáhat lidem zlézt nejvyšší horu světa? „Ty dvě práce se od sebe v podstatě mnoho neliší,“ řekl Pinasha reportérovi New York Times Coreymu Kilgannonovi. „Podstatou obou je pomoc lidem.“60 Pinasha se rozhodl vnímat hlubší smysl své práce, zatímco většina jiných by v jeho pozici vnímala „jen“ porcování masa.

Všichni chceme dělat něco, co má význam. Není větší motivace než vědomí, že dělám něco důležitého pro svět. Amy Wrzesniewská z Yaleovy univerzity mi řekla, že lidé vnímají svou práci buď jen jako zaměstnání („nutnost, která nepatří k pozitivním stránkám jejich života“), kariéru (kde musejí něco dokázat, uspět, zvítězit), nebo povolání („zdroj radosti a naplnění, kde konáte společensky prospěšnou práci“).

Možná máte pocit, že v některých zaměstnáních lze najít smysl snáz než v jiných, ale pravda je taková, že vždycky záleží jen na tom, jak se na to díváte. Amy zkoumala lékaře a zdravotní sestry, učitele a knihovníky, techniky a analytiky, manažery a sekretářky. A v každém z těchto povolání zhruba třetina lidí považovala svou práci za užitečnou a naplňující. A tito lidé nejenže byli šťastnější, ale patrně i zdravější.61

Jakmile se to takto vysvětlí, zdá se to zřejmé. Ale kolik z nás se kdy zamyslelo nad hlubším významem své práce? Kolik z našich firem poskytuje svým zaměstnancům možnost osobního setkávání s klienty, aby viděli přímý efekt svých snah? Bylo by těžké s tím začít?

V Googlu jsme s těmito osobními setkáními začali proto, abychom každému svému člověku poskytli přímé napojení na naše poslání. Nedávno jsem hovořil se skupinou asi tří set obchodníků, kteří celý den online pomáhali malým firmám propagovat jejich zboží a služby na internetu. Taková práce se pro googlery snadno stane rutinou. Ale ti drobní obchodníci – vysvětlil jsem jim, se na vás obracejí, protože jejich náročný problém je pro vás hračkou. Vy jste zvládli už stovky reklamních kampaní, ale pro ně je ta jejich první. Když chtěla společnost Paul Bond Boot Company, výrobce zakázkových kovbojských bot z Nogales v Arizoně, expandovat a nestavět dál marketing jen na osobním doporučení, jejich první kampaň na Googlu jim zvedla tržby o 20 procent. Paulova společnost se najednou spojila s mnohem větším světem. Když jsme googlerům pustili video s jejich příběhem, byli nadšeni. Nikesh Arora, náš viceprezident pro globální obchod, hovoří o těchto chvílích jako o „magických okamžicích“. Tyto momenty a jejich sdílení totiž pomáhají googlerům nepustit ze zřetele cíle naší společnosti. A i kdyby benefity byly oproti zjištění Adama Granta jen poloviční, potvrdilo by se, jak skvělá je to investice.

Když věříte, že lidé jsou dobří, nemusíte se bát podělit se s nimi o informace

Druhým základním kamenem naší kultury je transparentnost. „Defaultní otevřenost“, jak se někdy říká v opensourceové komunitě. Chris DiBona, lídr našich snah v oblasti open source, to definuje takto: „Namísto toho, že musíme každou informaci bedlivě střežit, vycházejme raději z toho, že všechny informace můžeme v týmu sdílet. Omezování přístupu k informacím by mělo být uvážlivé a člověk by k němu měl mít dobrý důvod. V prostředí open source by bylo proti smyslu skrývat informace.“ Google sice tento koncept nevytvořil, ale jedná podle něj.

Vezměme si například kódovou bázi Googlu, což je soubor všech zdrojových kódů – počítačových programů – které vdechují život našim produktům, jako je vyhledávač, YouTube, AdWords nebo AdSense (ty malé modré textové reklamy, které vídáte na internetu). Naše kódová báze skrývá tajemství fungování všech našich algoritmů, našich služeb. V typické softwarové firmě dostane nový softwarový inženýr přístup jen k těm kódům, jež potřebuje ke své práci. V Googlu dostane nový softwarový inženýr hned první den přístup téměř ke všem kódům. Na našem intranetu jsou všechna schémata, plány, týdenní zprávy od zaměstnanců nebo zaměstnanecké a týmové čtvrtletní cíle (více si o nich povíme v sedmé kapitole), takže každý se zde může podívat, na čem kdokoliv jiný právě pracuje. Náš výkonný ředitel Eric Schmidt obejde každý týden celou firmu s toutéž prezentací, kterou den předtím vidělo vedení. Sdílíme zkrátka mezi sebou všechno a věříme, že googleři si důvěrné informace nechají pro sebe.

Našich pravidelných celofiremních setkání se účastní všichni zaměstnanci (tisíce osobně nebo videotelefonicky, desetitisíce mohou sledovat internetový přenos) a vzájemně se informují a dozvídají o tom, co se událo během uplynulého týdne, prezentují se tu nové produkty nebo pokroky v jejich vývoji, probíhá vítání nováčků, ale především zde Larry a Sergej poskytují každému prostor pro položení jakékoliv otázky.

A tato část je ze všech nejdůležitější.

Každý se může zeptat na cokoliv, co ho zajímá – žádná omezení se nekladou. Otázky bývají různé, od prostých („Larry, začnete nosit oblek, když jste teď ředitel?“ – odpověď byla rezolutně odmítavá) přes obchodní („Kolik stál vývoj Chromecastu?“), technické („The Guardian a New York Times dnes psaly, že v interních dokumentech NSA se uvádí, že agentura tajně ovlivňuje kryptografické produkty a vytváří v nich slabiny. Co můžu udělat já jako inženýr pro to, aby byla data našich klientů bezpečně chráněna?“) až po etické („Pro mě soukromí znamená, že můžu na internetu vyjádřit názor a nemusím k němu připojovat své skutečné jméno – například na YouTube veřejně komentovat video Anonymních alkoholiků, aniž bych se odhalil jako alkoholik. Podporuje ještě Google tenhle druh soukromí?“)62 Žádná otázka není hloupá nebo nemístná a každá si zaslouží odpověď.

I způsob, jakým jsou otázky vybírány, je zcela průhledný. Používáme k tomu nástroj s originálním názvem Otázky (Questions) na Google+ Hangouts. Uživatelé zde mohou nejen pokládat otázky, ale také o nich mohou diskutovat a hlasovat o nich. Díky tomu vidíme, které otázky zajímají lidi nejvíc.

V roce 2008 použil tento náš nástroj Obamův předvolební tým v rámci svých „otázek a odpovědí“, sérii setkání, na nichž mohl kterýkoliv občan položit kandidátovi otázku. Účastníci položili přes deset tisíc otázek a více než milionem hlasů rozhodovali o tom, které z nich jsou nejzajímavější (viz obr.)

Nástroj Questions jako pomocník při Obamově předvolební kampani v roce 2008.

Přínosem takové otevřenosti je to, že každý ve firmě ví, co se děje. Zní to možná triviálně, ale triviální to není. Ve velkých společnostech lidé často dělají mnoho zbytečné práce, aniž by to věděli, plýtvá se prostředky. Díky sdílení informací každý zaměstnanec chápe například odlišnost cílů jednotlivých týmů, čímž se předchází interním rozbrojům. Ve společnostech, které tento přístup nepodporují, dochází k mnoha nedorozuměním a bizarním rozporům. K dokonalosti to dovedl například Alfred Sloan coby generální ředitel General Motors – jeho způsob vedení vyvrcholil tím, že GM měla v jedné době pět velkých značek aut, které mezi sebou navzájem soupeřily. Například Toyota nabízela v kategorii vyšší střední třídy jediný sedan – Camry. Naproti tomu v GM nabízeli dva vozy značky Buick (Allure a Lucerne), Cadillac CTS, dva vozy Chevrolet (Impalu a Malibu), Pontiac G8 a Saturn Aura.63 Když jedna část GM zvítězila v prodejích, ostatní čtyři prohrály.

My v Googlu také někdy nabízíme podobné produkty. Nezdravé soupeření minimalizujeme tím, že zajistíme, aby všichni googleři o této skutečnosti věděli, a vysvětlíme jim, proč to tak děláme. Nabízíme například dva operační systémy: Chrome (pro počítače) a Android (pro smartphony a tablety). Na první pohled nedává smysl nabízet zákazníkům jeden systém pro počítač a jiný pro smartphone. Oba je přece dělá Google, tak proč nejsou stejné? Je tomu tak proto, že dva týmy, které na nich pracují, mají každý jiné přednosti a posouvají vývoj svých technologií různými neobvyklými směry. Chrome například startuje rychleji a má robustnější Wi-Fi, Android zase dovede pracovat s aplikacemi, které v ohromném množství nabízí Play Store. Inovace a poznatky, které takto získáme, jsou rozhodně argumentem proti volbě jediného systému.

Rovněž používáme metodu s poněkud nešťastným názvem „dogfooding“, která spočívá v tom, že googleři jsou první, kdo testuje naše nové produkty a poskytuje zpětnou vazbu.64 Naši dogfooders byli první, kdo jezdil v našem samočinném autě. Poskytli nám cenné poznatky o tom, jak se auta osvědčují v běžném provozu. I takovým způsobem se googleři dozvídají, co se ve firmě děje, a pracovní týmy získávají hodnotnou zpětnou vazbu od skutečných uživatelů.

Dalším z mnoha přínosů transparentnosti je to, že pouhým sdílením dat se zlepšuje výkon. Doktor Marty Makary, chirurg z Nemocnice Johnse Hopkinse v Baltimoru v Marylandu poukazuje na to, že když stát New York začal požadovat od nemocnic zveřejňování údajů o úmrtnosti při aortokoronárním bypassu, v následujících čtyřech letech při této srdeční operaci umíralo o 41 procent méně nemocných.65 A stačilo pouhé zveřejnění uvedených údajů.

Existují společnosti, kde zašli v interní transparentnosti ještě dál, například Bridgewater Associates, největší světový hedgeový fond s celkovým jměním ve výši 145 miliard dolarů.66 Každý mítink je v této společnosti nahráván a záznam je poté k dispozici všem zaměstnancům. Zakladatel Bridgewateru Ray Dalio vysvětluje: „Mým nejzásadnějším přesvědčením je to, že k tomu, aby se člověk mohl zlepšovat, musí znát skutečnost. A my tu skutečnost zpřístupňujeme prostřednictvím naprosté otevřenosti a překonáváme bariéry svého ega, abychom odhalili své chyby a slabiny a abychom na sobě mohli pracovat a zlepšovat se.“67

Tyto záznamy nejsou jen prostředkem komunikace, ale i nástrojem učení. Manažeři mají takto k dispozici pravidelné shrnutí, kde se dozvědí o aktuálním dění, o tom, jakým způsobem se v té či oné věci rozhodovalo, nebo to, že i ti služebně nejstarší zaměstnanci se neustále učí a zlepšují. Zaznamenávání porad rovněž podněcuje k přesnějšímu formulování myšlenek. Už žádné „tohle jsem nikdy neřekl“ nebo „takhle jsem to nemyslel“, když si můžeme ověřit, jak to bylo ve skutečnosti. A také se tím omezuje „politikaření“. Je mnohem těžší někoho očernit nebo udělat něco za jeho zády, když si dotyčný může přehrát záznam porady.

Transparentnost je pro Bridgewater jednou z nejvyšších hodnot. Jejich firemní kultura a přístup k lidem na ní stojí. A funguje to, to je zcela nesporné, když se podíváte na jejich integritu, silnou kulturu a dlouholeté špičkové výkony.

Na takovou úroveň otevřenosti však Google dosud nedospěl. Částečně vlivem našeho přesvědčení, že člověk má právo na soukromí. Například horlivě bráníme data uživatelů. I když zákon někdy vyžaduje, abychom uživatelská data poskytli – což vždy zpochybňujeme, je-li to namístě – publikujeme zprávu (viz www.google.com/transparencyreport), kde všechny tyto případy zveřejňujeme, je-li to přípustné. A když uděláme chybu, jako například v roce 2010, kdy některá auta systému Street View při projíždění ulicemi neúmyslně sbírala data z některých nezabezpečených sítí Wi-Fi, uděláme všechno pro to, abychom takovou chybu napravili a abychom předešli jejímu opakování.

Hledáme mechanismy řešení problémů, jimž čelí i Bridgewater, například podrážení kolegů. Pokud u nás o někom napíšete nepěkný e-mail, nesmíte se divit, když jej dotyčný obdrží také. Vzpomínám si, jak jsem si poprvé v e-mailu na kohosi postěžoval, a můj nadřízený promptně přeposlal můj dopis dotyčnému, čímž jsme byli nuceni problém urychleně vyřešit. Byla to skutečně drsná lekce o významu přímé komunikace mezi kolegy!

Existuje tedy mnoho stupňů transparentnosti nebo otevřenosti. Většina organizací v tomto směru téměř nemá co ztratit, zato ale může mnohé získat. Jestliže je vaše firma z těch, které tvrdí, že jejich zaměstnanci jsou tím nejcennějším jměním (což tvrdí mnoho firem), a myslí to vážně, pak musí být otevřená, jinak lže svým lidem i sama sobě. Tvrdí, že lidé jsou důležití, ale chová se, jako by nebyli. Svou otevřeností pak dává zaměstnancům najevo, že jsou důvěryhodní a mají dobrý úsudek. A tím, že jim dá širší představu o aktuálním dění uvnitř (o tom, co, jak a proč se děje), jim umožní vykonávat jejich práci efektivněji a být pro firmu přínosem ve směrech, které si manažer tradičního stylu ani nedovede představit.

Všichni chceme mít svůj osud v rukou

Třetím pilířem naší firemní kultury je svoboda projevu. Když má člověk hlas, může promlouvat do fungování společnosti. Buď upřímně věříte, že lidé jsou dobří, a pak vítáte jejich názor, anebo tomu nevěříte. Pro mnohé podniky je pouhá tato představa děsivá, je to však jediný způsob, jak zůstat oddaný svým hodnotám.

Mnohé z našich vnitřních regulí vzešly od našich zaměstnanců. Příklad: podle amerického daňového zákona musejí homosexuální páry žijící v registrovaném partnerství platit zvláštní daň z příjmu, kdy se za příjem považuje hodnota zdravotní péče, kterou čerpal jejich partner. Heterosexuální, sezdané páry takovou daň neplatí. Jeden googler napsal Yvonne Agyeiové, naší viceprezidentce pro benefity, e-mail, kde se vyjádřil v tom smyslu, že to není spravedlivé. „Máte pravdu,“ odpověděla Yvonne.68 A zavedla vnitřní pravidlo, podle něhož Google nahrazuje párům stejného pohlaví částku zaplacenou na této dani. Je tak jednou z prvních velkých společností, které to takto dělají, a první, která to praktikuje celosvětově.

Kromě toho, že fungujeme v souladu s našimi hodnotami, má „zaměstnanecký hlas“ i další kladné přínosy. Ethan Burris z Texaské univerzity v Austinu konstatoval, že „je již delší dobu známo, že možnost zaměstnanců vyjádřit názor je významným faktorem v rozhodování a řízení. Dosavadní výzkumy prokázaly pozitivní vlivy na kvalitu rozhodování, výkon týmu a výkon celé firmy.“69

V roce 2009 jsme se prostřednictvím každoroční ankety od googlerů dozvěděli, že se u nás zhoršily pracovní podmínky. Měli pravdu. Naše velikost se zdvojnásobila – koncem roku 2008 jsme měli 20 222 zaměstnanců, kdežto dva roky předtím 10 674, a náš obrat se z 10,6 milionů dolarů vyšplhal na 21,8 milionů. A náš finanční ředitel Patrick Pichette, namísto toho, aby vyhlašoval nejlepší manažery, předal moc do rukou googlerům a spustil program „Krotitelé byrokracie“, kde naši zaměstnanci každoročně poukazují na nejzásadnější obtíže nebo vyjadřují svá největší zklamání, a pomáhá jim je napravit. V prvním kole se googleři podělili o 570 myšlenek a hlasovali víc než 55 000krát. Převážná část jejich frustrace pramenila z drobných, snadno odstranitelných problémů: kalendářová aplikace neumožňovala přidávání skupin, takže velké mítinky se svolávaly příliš dlouho; limity pro schválení rozpočtu byly zoufale nízké, takže manažeři museli nechávat posvětit každou malou transakci; nástroje, které měly šetřit čas, byly těžko k nalezení (ironie). Zajistili jsme změny, o které googleři žádali, oni byli spokojenější a lépe se jim pracovalo.

Naproti tomu si vzpomínám na rozhovor s personalistkou z jedné z největších světových společností. „Náš ředitel chce, abychom byli inovativní,“ řekla mi. „Požádal mě, abych vám zavolala, protože o Googlu se ví, že má inovativní kulturu. Napadlo ho, mimo jiné, že bychom mohli zařídit ‚tvůrčí místnost‘, kde by byl stolní fotbal, sedací vaky, lávové lampy a občerstvení, a lidem by se tam dobře přemýšlelo a snáz by k nim přicházely bláznivé nápady. Co si o tom myslíte? Jak to dělá Google?“

Řekl jsem jí něco málo o tom, jak funguje kultura Googlu, a navrhl jsem, aby ředitel zkusil pořizovat videozáznamy svých jednání s vedením a sdílet je s lidmi, aby viděli, co se v podniku děje a o co jde jejich nadřízeným. Byl to „bláznivý nápad“, ale já jsem byl upřímně přesvědčen, že je to efektivní způsob, jak lidem ukázat, jakým způsobem vedení rozhoduje. „To ne,“ řekla mi na to. „To rozhodně dělat nebudeme.“ A co kdyby někdo ze zaměstnanců alespoň pořizoval poznámky z jednání a pak ty nejdůležitější myšlenky přetlumočil ostatním. (Průkopníkem této praxe byl u nás náš někdejší viceprezident pro produkty Jonathan Rosenberg.) „To nejde, takové informace nemůžeme sdílet se všemi.“

Inu, dobrá. A co kdyby tedy ředitel na mítinku se zaměstnanci řekl, že mu mohou položit jakoukoliv otázku? „To nikdy neudělá. Jen si představte tu hromadu e-mailů, které by potom dostával.“ Další možností byla schránka pro návrhy – která by podle ní snad mohla fungovat – a skupina zástupců zaměstnanců, která by vždy po čtvrt roce rozhodovala o tom, které návrhy budou realizovány. A co kdyby na to měli i vlastní rozpočet? „Ale ne, to by nešlo. Kdo ví, co všechno by si vymysleli.“

Tato jinak pozoruhodná společnost se bála dát svým zaměstnancům sebemenší možnost přímého vyjádření nebo dialogu s vedením. Mně tedy nezbývalo než popřát personalistce hodně štěstí s lávovými lampami a sedacími vaky.

Kultura je nejdůležitější v kritických situacích

Tyto naše tři kulturní pilíře – cíl, transparentnost a svoboda projevu – stály tematicky v popředí v roce 2010, kdy jsme diskutovali o tom, jak bude Google fungovat v Číně. V Číně panují velmi složité legislativní a politické podmínky, jež omezují i fungování internetových vyhledávačů. Když například hledáte „náměstí Tchien-an-men“ (náměstí Nebeského míru; pozn. red.), zobrazí se vám jen úředně schválené stránky. A to znamená, že informace nejsou všeobecně dostupné. Jak bychom v tomto prostředí mohli zůstat věrni svým hodnotám?

Od roku 2002 je naše globální stránka www.google.com v Číně pravidelně nedostupná.70 V roce 2006 jsme ve snaze něco změnit spustili stránku www.google.cn. Tato stránka byla zajištěna pomocí hostingu v Číně, takže jsme se podrobili místní legislativě. Jestliže byly výsledky filtrovány, jiné vyhledávače je prostě nezobrazily, zatímco my jsme ke spodnímu okraji stránky umístili upozornění: „V souladu s místními zákony, nařízeními a politikou nebyly některé výsledky vyhledávání zobrazeny.“ I absence informace je někdy informací.

Čínští uživatelé internetu nejsou hloupí. Díky takovým drobným signálům chápou, že jsou záměrně drženi v temnotě, a snaží se najít pravdu jinde.

Naivně jsme doufali, že naše jednání podnítí další firmy k podobným akcím a jednou třeba docílíme i zrušení cenzury v Číně. Ale stal se opak. Jakmile jsme na stránku umístili upozornění, že výsledky jsou filtrovány, začalo se nám zpomalovat vyhledávání. Namísto milisekund trvalo v Číně mnohdy i celé minuty, než se zobrazily výsledky, a někdy byla naše stránka kompletně blokována a čínským uživatelům nedostupná.

Navzdory tomu se ale náš růst v Číně nezastavil. Uživatelé chtěli znát pravdu.

Vyhledávání však bylo stále pomalejší a my jsme vášnivě debatovali, co s tím uděláme. Na dvouhodinových jednáních, která vede každý týden Eric s naším manažerským týmem, jsme vždy věnovali nejméně třicet minut Číně.

Do diskuse se samozřejmě zapojili i googleři. Téma Čína se přetřásalo na všech poradách, probíralo se v dlouhých e-mailových konferencích, do nichž se zapojily tisíce lidí, i na chodbách a u kávy.

Na jednu stranu jsme měli své hodnoty a své poslání, věřili jsme v otevřenost – jak bychom se mohli aktivně podílet na cenzuře? Jestliže tady ustoupíme ze svých přesvědčení, kdy povolíme příště? Znamenalo by něco, kdybychom z Číny odešli a dali najevo, že nebudeme spolupracovat s jejich úřady?

Na druhou stranu je Čína zemí s dlouhými společenskými a politickými cykly. Neměli bychom o změnách přemýšlet nikoli v horizontu let, ale spíše desetiletí? Když se přestaneme v tomto problému angažovat my, kdo jiný se do toho vloží? Není alespoň nějaký, byť omezený přístup k informacím lepší než žádný?

V roce 2010, po mnoha tisících hodin diskusí a vyslechnutí názorů zaměstnanců ze všech koutů světa, jsme dospěli k rozhodnutí, že vyhledávání cenzurovat nemůžeme. A protože nerespektování čínských regulí by bylo nezákonné a my samozřejmě dodržujeme zákony zemí, v nichž fungujeme, naší jedinou možností bylo přestat na stránce www.google.cn provozovat vyhledávač.

Nechtěli jsme se však obrátit zády k čínským uživatelům, a tak jsme na stránku umístili odkaz na www.google.hk, naši stránku v Hongkongu. Když britská vláda v roce 1997 vracela správu Hongkongu do rukou Číny, jednou z podmínek předání bylo to, že v Hongkongu nebude padesát let platit většina čínské legislativy. Získali jsme třicet sedm let na věrnost své kultuře a služby čínským uživatelům. Hongkongská stránka je také často blokovaná nebo zpomalená, alespoň však umožňuje provozovat lokální stránku v čínštině. V Číně už se přes Google nehledá, ale my jsme přesvědčeni, že jsme udělali správnou věc.

Když dáte lidem volnost, ohromí vás

Úsloví „kultura si maže strategii na chleba“ se k mému údivu ukázalo být velmi trefným. Já jsem si to uvědomil, když jsem byl v Googlu asi tři roky a byl jsem požádán, abych napsal článek o naší kultuře pro Think Quarterly.71 Přehrával jsem si v hlavě porady vedení a uvědomil jsem si, že Google nejen v případě Číny, ale konzistentně rozhoduje nikoli pouze podle ekonomických ukazatelů, nýbrž především v souladu se svými hodnotami. V obtížných situacích se vždy opíráme o základní kameny své kultury, o své poslání, transparentnost a lidskou svobodu projevu, diskutujeme o nich a vytváříme na jejich základě jasné strategie. Naše kultura utváří naši strategii – nikdy naopak.

Dalších několik let mi trvalo, než jsem přišel na to, kde se tato fráze vzala. Pak jsem se dozvěděl, že její autorství je připisováno významnému teoretikovi managementu Peteru Druckerovi.72 Visí na stěně hlavní zasedací místnosti Ford Motor Company‘s, kam ho v roce 2006 pověsil prezident společnosti Mark Fields na připomínku toho, jak je pevná kultura důležitá pro úspěch.

Vydáte-li se tímto směrem, cesta bude hrbolatá. Kultura není statická. Googleři například říkávají: „Kultura Googlu se mění, Google už není ta společnost, do které jsem nastoupil.“ „Vzpomínám si, jak jsme ještě měli jen pár set lidí – to byla úplně jiná firma. Teď si připadám jako v nějaké jiné společnosti.“ „Už to tady není taková zábava.“

Každá z těchto citací pochází od někoho, kdo si stěžoval, že Google sešel ze své cesty.

První citát je z roku 2000 (sotva pár stovek zaměstnanců), druhý z roku 2006 (šest tisíc zaměstnanců) a poslední z roku 2012 (padesát tisíc zaměstnanců – a je to zvlášť ironické, neboť googleři ten rok popisovali naši kulturu nejčastěji slovem „zábava“. Abych pravdu řekl, tak v každém okamžiku v historii Googlu tu byli lidé, kteří měli pocit, že Google upadá. Téměř každý googler někdy zatoužil po idylických dobách, kdy Google začínal, a hovoří o prvních měsících po vzniku, což jen odráží fakt, jak podivuhodně inspirující ta doba byla a jak rychle se Google vyvíjí.

Neustále se bojíme, že ztrácíme tvář, a žijeme v setrvalé nespokojenosti se současnou firemní kulturou. A to je dobré znamení! Tento pocit balancování na okraji propasti udržuje lidi v bdělosti. Jakmile mají pocit, že naši kulturu něco ohrožuje, jsou ve střehu. Bál bych se, kdyby se přestali starat.

Jedna z možností, jak se postarat o tyto obavy, je být neustále otevřený diskusi, umožnit lidem vyjádřit jakoukoliv nespokojenost a výstupy pak využít k upevnění kultury. V Googlu máme tajnou zbraň: Stacy Sullivanovou. Stacy přišla do Googlu v roce 1999 jako první šéfka oddělení HR. Stacy je vynikající tenistka, absolventka Berkeley a veteránka z mnoha technologických společností a je to bystrá, upřímná, tvůrčí a okouzlující dáma. Zkrátka je to přesně ten typ lidí, které Google zaměstnává nejraději (neboť právě Stacy pomáhala vytvořit profil ideálního zaměstnance). Dnes je Stacy naší hlavní správkyní firemní kultury (a také jediným člověkem, který se honosí tímto titulem) a stará se o to, aby kultura Googlu zůstávala věrna sama sobě. Stacy vysvětluje: „O firemní kulturu jsme se báli od prvního dne. Neustále jsme měli pocit, že se mění, a tak jsme se vždy snažili, aby měla pevné, neochvějné jádro.“

Stacy vybudovala globální síť kulturních klubů, týmů místních dobrovolníků, jejichž úkolem je starat se o firemní kulturu ve víc než sedmdesáti našich pobočkách. Kluby mají skromný rozpočet (obvykle 1000 až 2000 dolarů na rok) a jejich posláním je udržovat kulturu v místní pobočce, být v kontaktu s ostatními částmi Googlu a podněcovat diskusi. O vstup do kulturního klubu se nežádá, členem se stanete jednoduše tak, že se začnete činit: vezmete si na starost akce místní pobočky, bude vás vidět a slyšet a především – stanete se přirozeným vůdcem, k němuž se jiní budou obracet se svými otázkami.

A nakonec si vás najde Stacy a požádá vás, abyste se stali členem klubu.73

Jak už jsem řekl, je mnoho způsobů, jak vybudovat úspěšný podnik, a existují společnosti, které uspěly jak s nízkou mírou volnosti, tak s opačným modelem. Google je rozhodně tím druhým případem. Jakmile se rozhodnete myslet a jednat jako zakladatel, musíte se rozhodnout, jaký druh kultury chcete vytvořit. Jak smýšlíte o lidech? A máte odvahu chovat se podle toho? Má osobní i profesní zkušenost je ta, že když dáte lidem volnost, překvapí vás, potěší, ohromí. Ano, občas vás také zklamou, ale žádný člověk není dokonalý. To není negativum svobody, jen skutečnost, kterou je nutno přijmout výměnou za výhody.

Důvod pro hledání přesvědčivých cílů, úsilí o průhlednost a otevřenost a umožňování zaměstnancům projevit názor, je částečně pragmatický. Vzrůstající globální kádr talentovaných, mobilních a motivovaných profesionálů a podnikatelů tento charakter prostředí vyžaduje. V příštích desetiletích se ti nejnadanější, nejschopnější a nejpracovitější lidé stáhnou na místa, kde budou moci dělat práci, která má smysl, a kde budou mít možnost podílet se přímo na fungování své společnosti. Ale ten důvod je rovněž morální, vycházející z jedné z nejzákladnějších mravních zásad: jednej s druhými tak, jak chceš, aby oni jednali s tebou.

Pravidla – jak vybudovat skvělou kulturu

• Přistupujte ke své práci jako k poslání, jež má pro vás hluboký smysl.

• Dejte lidem trochu víc důvěry, volnosti a pravomocí, než je vám příjemné. Jestli ještě nejste nervózní, je to málo.

42 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco, Jossey-Bass 2010).

43 Googlegeist (náš každoroční průzkum zaměstnaneckého mínění), 2013.

44 Těch deset věcí je: 1. Mysli na uživatele, ostatní se dostaví samo. 2. Dělej raději jen jednu věc, ale dělej ji skutečně, ale skutečně dobře. 3. Rychlejší je lepší než pomalejší. 4. Demokracie na webu funguje. 5. Když hledáte odpověď, nemusíte sedět v kanceláři. 6. Peníze se dají vydělat i bez páchání špatných věcí. 7. Venku je vždycky víc informací. 8. Potřeba informací nezná hranic. 9. Seriózní můžete být i bez obleku. 10. I skvělé věci mohou být ještě lepší.

45 Úprava loga v reakci na aktuální událost (pozn. překl.).

46The RescueTime blog odhaduje, že návštěvníci našich stránek strávili ten den celkem 5 350 000 hodin (26 sekund každý) hraním na kytaru Lese Paula. „Google Doodle Strikes Again! 5.35 Million Hours Strummed,” RescueTime (blog), 9. června 2011, http://blog.rescuetime.com/2011/06/09/google-?doodle-?strikes-?again/.

47 Srovnejte s posláním Stanford Integrated Digital Library, poznámka 24. Je to podobné, že?

48 „IBM Mission Statement,” http://www.slideshare.net/waqarasif67/ibm-mission-?statement.

49 „Mission & Values,” McDonald‘s, http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company/mission_and_values.html.

50 „The Power of Purpose,” Procter & Gamble, http://www.pg.com/en_US/ company/purpose_people/index.shtml.

51 Wikipedia, „Timeline of Google Street View,” naposledy upravováno 19. května 2014, http://en.wikipedia.org/wiki/Timeline_of_Google_Street_View.

52 Jižní základní tábor pod Mt. Everestem, https://www.google.com/maps/@28.007168, 86.86105,3a,75y,92.93h,87.22t/data=!3m5!1e1!3m3!1sUdU6omw_CrN8sm7NWUnpcw!2 e0!3e2.

53 Heron Island, https://www.google.com/maps/views/streetview/oceans?gl=us.

54 Philip Salesses, Katja Schechtner a César A. Hidalgo, „The Collaborative Image of the City: Mapping the Inequality of Urban Perception,” PLOS ONE, 24. července 2013, http://www.plosone.org/article/info%3Adoi%2F10.1371%2 Fjournal.pone.0068400.

55 Odhalení: Google Capital investoval do společnosti Uber. A poté, co jsem začal pracovat na této knize, Google navíc koupil aplikaci Waze.

56 „Google Developers,” Google, 15. května 2013, https://plus.sandbox. google .com/+GoogleDevelopers/posts/NrPMMwZtY8m.

57 Uživatele i googlery v souvislosti s fotografováním ulic pochopitelně znepokojuje otázka lidského soukromí. My si tento problém uvědomujeme a při své práci na něj bereme zřetel. V zájmu zachování anonymity jsme se například rozhodli automaticky rozostřovat registrační značky vozidel a obličeje – jak vidíte například na snímku od Tádž Mahalu na následující straně. Ale naše algoritmy samozřejmě nedovedou myslet jako lidé, a tak někdy rozostří například i čtyřnohého kamaráda.

58 Adam Grant, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success (New York, Viking 2013).

59 Adam M. Grant, Elizabeth M. Campbellová, Grace Chenová, Keenan Cottone, David Lapedis a Karen Leeová, „Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 103, č. 1 (2007): 53–67.

60 Corey Kilgannon, „The Lox Sherpa of Russ & Daughters,” New York Times, 2. listopadu 2012, http://www.nytimes.com/2012/11/04/nyregion/the-?lox-sherpa-of-russ-daughters.html?_r=0, 11/2/12.

61 A. Wrzesniewski, C. McCauley, R. Rozin a B. Schwarz, „Jobs, Careers, and Callings: People‘s Relation to Their Work,” Journal of Research in Personality 31 (1997): 21–33.

62 Otázky tohoto typu a také podněty od uživatelů nás vedly k tomu, že jsme v roce 2014 umožnili lidem na Google+ používat přezdívky místo svých skutečných jmen.

63 Roger More, „How General Motors Lost its Focus-and its Way,” Ivey Business Journal, květen – červen 2009, http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/how-general-motors-lost-its-focus-and-its-way#.UobINPlwp8E.

64 Tento výraz v technologickém průmyslu zpopularizoval Paul Maritz z Microsoftu, který v roce 1988 poslal jinému manažerovi interní e-mail, v němž naléhal na to, aby Microsoft začal používat jistý vlastní produkt. Předmět tohoto e-mailu zněl: „Eat your own dogfood.“ (volně přeloženo: „Žerme vlastní žrádlo.“ Ale šéfové společnosti Mars Inc., výrobce psího krmiva Kal Kan, jsou už dlouho známí tím, že skutečně jedí výrobky vlastní společnosti. Joel Brenner z deníku The Independent napsal 26. července 1992 ve svém článku „Life on Mars“: „Stojíme v ,porcovně‘ divize zvířecích krmiv ve Vernonu v Kalifornii. Murray (viceprezident pro odbyt) bez váhání noří své pěstěné ruce do psího krmiva, z husté šťavnaté hmoty vybírá jeden kousek a vkládá si jej do úst. ‚Je to velmi chutné a pro zvířata atraktivní,‘ poznamenává. ‚Skutečně. Chutná to jako studené dušené maso.‘“ Já jsem v polovině 90. let navštívil tentýž provoz a byl jsem svědkem téhož testování.

65 Marty Makary, MD, Unaccountable: What Hospitals Won‘t Tell You and How Transparency Can Revolutionize Health Care (New York, Bloomsbury Press 2012).

66 Daniel Gross, „Bridgewater May Be the Hottest Hedge Fund for Harvard Grads, but It‘s Also the Weirdest,” Daily Beast, 7. března, 2013, http://www.thedailybeast.com/articles/2013/03/07/bridgewater-?may-be-the-?hottest-hedge-fund-for-harvard-grads-but-it-s-also-the-weirdest.html.

67 „Radical Transparency,” LEADERS, červenec – září 2010, http://www.leadersmag.com/issues/2010.3_Jul/Shaping%20The%20Future/Ray-Dalio-Bridgewater-Associates-Interview-Principles.html.

68 Tara Siegelová Bernardová, „Google to Add Pay to Cover a Tax for Same-?Sex Benefits,” New York Times, 30. června 2010, http://www.nytimes.com/2010/07/01/your-money/ 01benefits.html?_r=2&.

69 Ethan R. Burris, „The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice,” Academy of Management Journal 55, č. 4 (2012): 851–875. Robert S. Dooley a Gerald E. Fryxell, „Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams,” Academy of Management Journal 42, č. 4 (1999): 389–402. Charlan Jeanne Nemethová, „Managing Innovation: When Less Is More,” California Management Review 40, č. 1 (1997): 59–74. Linda Argote a Paul Ingram, „Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, č. 1 (2000): 150–169.

70 „China Blocking Google,” BBC News World Edition, 2. září 2002, http://news.bbc.co.uk/2/hi/technology/2231101.stm.

71 Laszlo Bock, „Passion, Not Perks,” Google, září 2011, http://www.thinkwithgoogle.com/articles/passion-not-perks.html.

72 Podle Bridget Lawlorové, archivářky Drucker Institute, je „[tento] výrok... často připisován Druckerovi, avšak skutečného původce neznáme s určitostí. Jistě je možné, že Drucker použil tato slova v některé své řeči nebo přednášce, ale písemný záznam o tom nemáme.“

73 Stacy byla skutečně bystrá. Simon Lam z Hongkongské univerzity a John Schaubroeck z Michiganské státní univerzity zjistili, že při implementaci různých změn nebo zavádění nových pravidel je lepší vybrat k tomuto účelu „vůdce kolektivu“ než k tomu využívat manažery nebo náhodně vybrané zaměstnance. Výše jmenovaní vědci se zaměřili na tři bankovní společnosti, které právě spouštěly nový školicí program pro pracovníky v klientských službách. Když byli „vůdci kolektivu“ pasováni do rolí „šéfů kvality služeb“, zákazníci, supervizoři i bankovní úředníci zaznamenali významné zlepšení kvality služeb, přestože kvalita tréninku byla jinak stejná. Simon S. Lam a John Schaubroeck, „A Field Experiment Testing Frontline Opinion Leaders as Change Agents,” Journal of Applied Psychology 85, č. 6 (2000): 987–995.

3. KAPITOLA

Lake Wobegon, místo, kde jsou všichni noví zaměstnanci nadprůměrní

Proč je nábor v každé organizaci tou nejdůležitější věcí

Představte si, že jste rozbili největší jackpot v dějinách americké loterie – 656 milionů dolarů. Můžete udělat, co vás napadne. A možná, kdo ví, se rozhodnete vybudovat mistrovské baseballové mužstvo.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Nová pravidla.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.