Vzor citace: OCHRANA, F., PŮČEK, M. Efektivní zavádění a řízení změn ve veřejné správě: Smart Administration. 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2011. 248 s.

Oponenti:

doc. PhDr. Jan Šelešovský, CSc.

doc. Ing. Leoš Vítek, PhD.

© prof. PhDr. František Ochrana, DrSc., Ing. Milan Půček, MBA, PhD., 2011

ISBN 978-80-7357-667-7

Obsah

Úvod

1 Podstata problému a východiska jeho řešení

1.1 Vymezení pojmu „efektivní řízení ve veřejné správě“

1.2 Vymezení pojmů „řízená změna“ a „řízení změn ve veřejné správě“

2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě

2.1 Modernizace veřejné správy a problém Smart Administration

2.1.1 Změny k lepšímu ve veřejné správě – fikce, nebo nutnost?

2.1.2 Kvalita – výkonnost – náklady jako parametry hodnocení změny

2.1.3 Chytrá (efektivní) veřejná správa – Smart Administration

2.2 Zahraniční přístupy k modernizaci veřejné správy

2.2.1 New Public Management

2.2.2 Zásady dobré veřejné správy

2.2.3 Zkušenosti USA s efektivním řízením veřejné správy

2.3 Přístup ČR ke Smart Administration

2.3.1 Modernizace veřejné správy ČR – přístup vlády

2.3.2 Stručný popis strategie Smart Administration

2.4 Smart Administration a model „Dělat správné věci správně“

2.4.1 Model „Dělat správné věci správně“

2.4.2 Popis jednotlivých částí modelu

2.4.3 Stručný popis modelu

2.5 Smart Administration z pohledu hospodárného, efektivního a účelného fungování veřejné správy (aplikace na podmínky České republiky)

2.5.1 Vysvětlení pojmu „3 E“

2.5.2 Hospodárnost ve veřejné správě

2.5.3 Efektivnost fungování veřejné správy

2.5.4 Účelnost (účinnost) fungování veřejné správy

2.6 Přehled vybraných přístupů a metod Smart Administration

3 Popis vybraných přístupů a modelů řízení změn a jejich hodnocení

3.1 Přehled přístupů, modelů a inspirací uplatnitelných pro řízení změn

3.1.1 Pohyb a změna

3.1.2 Změny v turbulentním prostředí

3.1.3 Stručný přehled vybraných přístupů

3.2 Řízení a inovace podle Druckera

3.2.1 Základní informace o Peteru Druckerovi

3.2.2 Přístup k řízení změn

3.2.3 Závěrečné poznámky

3.3 Řízení změn podle Kottera

3.3.1 Základní informace o Johnu P. Kotterovi

3.3.2 Přístup k řízení změn

3.3.3 Závěrečné poznámky

3.4 Přístup ke změnám podle Coveye

3.4.1 Základní informace o Stephenu R. Coveyovi

3.4.2 Přístup k řízení změn

3.4.3 Závěrečné poznámky

3.5 Přístup podle Goldratta

3.5.1 Základní informace o Eliyahu M. Goldrattovi

3.5.2 Přístup k řízení změn – orientace na cíl a hledání omezení

3.5.3 Závěrečné poznámky

3.6 Přístupy podle „zeštíhlujícího myšlení“ a „přírodního kapitalismu“

3.6.1 Změny a přístup podle „přírodního kapitalismu“

3.6.2 Změny a přístup ve smyslu „zeštíhlujícího myšlení“

3.7 Přístup změny strategie podle modelu Balanced Scorecard (BSC)

3.7.1 Popis metody vyvážených ukazatelů (BSC)

3.7.2 Řízení změny strategie pomocí BSC (hlavní kroky pro zavedení)

3.8 Řízení změn a strategie „modrého oceánu“

3.8.1 Charakteristika přístupu

3.8.2 Řízení změny v rámci přístupu

3.9 Přístup ke změnám v metodách kvality

3.9.1 Řízení změn a metody kvality

3.9.2 Celková změna organizace pomocí modelu CAF

3.9.3 Hledání dobré praxe (příležitostí pro změny) – benchmarking/benchlearning

3.9.4 Cyklus zlepšování (zavádění změn) pomocí PDCA

3.10 Změny a projektové řízení

3.10.1 Zavádění změn pomocí projektového řízení

3.10.2 Projekt a parametry úspěšného projektu

3.11 Chápání změn v procesním přístupu a reengineeringu

3.11.1 Proces, procesní přístup, optimalizace změnových procesů

3.11.2 Změny podle reengineeringu

3.12 Změny a řízení znalostí

3.12.1 Pojetí „řízení znalostí“ (knowledge management)

3.12.2 Vyvažování vztahu lidé – procesy – technologie (Collinson a Parcel)

3.12.3 Zavedení řízení znalostí

3.13 Změny a kompetenční management

3.14 Klasické modely (Lewinův, Beerův, Shawův model)

3.14.1 Lewinův model změny

3.14.2 Shawův model

3.14.3 Beerův model

3.15 Využití přístupů pro sestavení modelu ve smyslu Smart Administration

4 Řízení změn ve smyslu Smart Administration

4.1 Přístupy k řízení změn ve veřejném sektoru (veřejné správě) a volba změnových strategií

4.1.1 Reálné a nedosažitelné zamýšlené změny

4.1.2 Analýza vnitřních a vnějších podmínek jako podklad pro změnové varianty

4.1.3 Změnové strategie

4.1.4 Kritické faktory pro úspěch změny

4.2 Šestikrokový model řízení a zavádění změn

4.2.1 Model řízení změn ve smyslu Smart Administration

4.2.2 Stručný popis jednotlivých fází

4.2.3 Popis modelu řízení změn pomocí procesní mapy

4.3 Klasifikace změn ve veřejném sektoru

4.4 Řízení změn – nástroj řešení problémů

4.5 Zavedení změn iniciovaných z vně organizace

5 První fáze řízení změny – sdílení ideje změny a správná komunikace

5.1 Stručný popis fáze

5.2 Důležité aspekty správné komunikace při řízení změn

5.2.1 Syndrom „kapitána válečné lodi“

5.2.2 Sdílení vize změny

5.2.3 Přesvědčení o naléhavosti změny a změna chování lidí

5.2.4 Získávání spojenců a přijímání opatření k odpůrcům změny

5.2.5 Způsob jednání „výhra – výhra“ (win – win)

6 Metody pro analýzu a vymezení problémů – nástroj pro řízení změn

6.1 Přehled analytických metod

6.2 Analýza klíčových otázek změny

6.3 Analýza aktérů

6.3.1 Výzkumná analýza aktérů

6.3.2 Rychlá analýza aktérů a analýza cílových skupin

6.4 Analýza rámcových omezení řešení problému

6.5 Analýza událostí

6.6 Brainstorming

6.7 Brainwriting

6.8 Diagram „proč – proč“

6.9 Ishikawův diagram

6.10 Dimenzionální analýza

6.11 Hierarchická analýza

6.12 Řízení změn na bázi vysvětlení problému a jeho zobrazení v diagramu kauzální analýzy

6.13 Klasifikační analýza

6.14 Myšlenkové mapy

6.15 Strom problémů

6.16 SWOT analýza projektu, změny (silných a slabých stránek, příležitostí a rizik)

7 Třetí fáze řízení změny – tvorba variant a přijetí rozhodnutí o změně

7.1 Třetí fáze řízení změny

7.2 Tvorba variant a přijetí rozhodnutí o změně

8 Čtvrtá fáze řízení změny – plánování změny

8.1 Realistická vize – výchozí bod pro plánování změny a sestavení změnového plánu

8.2 Příprava změnového plánu. Funkce změnového plánu

8.3 Časové fáze změny (plánování změn v čase)

9 Pátá fáze řízení změny – provedení změny a vyhodnocení

9.1 Provedení změny a její průběžné monitorování

9.2 Závěrečné vyhodnocení změny – ujištění se, že změna byla zavedena

10 Šestá fáze řízení změny – trvalé zavedení změny

10.1 Trvalé zavedení změny a její průběžné monitorování

10.2 Architektura přímé zpětné vazby pro monitorování stability dosažené změny

10.3 Systém monitorování trvalých změn na bázi dopředné zpětné vazby

10.4 Poučení pro další změny

11 Jak zvládnout organizační a personální změny

11.1 Organizační změny

11.2 Změny v personálních procesech

11.3 Stanovování kvalifikačních předpokladů pro účinné řízení změn

11.3.1 Personální předpoklady pro zvládání změn

11.3.2 Modely kvalifikační disponibility pracovníků k účinnému řízení a výkonu změn

12 Řízení změn a finanční řízení

12.1 Odstranění plýtvání a zdravé finanční řízení

12.2 Hospodárná, efektivní a účelná alokace finančních zdrojů – prostor pro změny

12.2.1 Hospodárné vynakládání finančních zdrojů ve veřejné správě

12.2.2 Efektivní vynakládání finančních zdrojů ve veřejné správě

12.2.3 Účelné vynakládání finančních zdrojů ve veřejné správě

12.3 Programová a cílově orientovaná alokace zdrojů jako nástroj řízení inovačních změn ve veřejném sektoru

12.3.1 Inovační programy jako nástroje k realizaci inovačních změn

12.3.2 Programová alokace zdrojů jako systémový nástroj pro řízení změn a kontrolu inovačních programů

12.3.3 Cílově orientované rozpočtování v ČR – nástroj pro řízení změn

13 Indikátory vládnutí – impulz pro změny

13.1 Disponibilita k řízení změn ve veřejném sektoru z pohledu indikátorů vládnutí

13.2 Neefektivnost českého vládnutí

13.3 Indikátor kvality regulace

13.4 Indikátor politické stability a absence násilí

13.5 Malý podíl občanů na rozhodování v ČR

13.6 Indikátor vlády zákona – podprůměrná pozice ČR

13.7 Korupce v ČR

13.8 Celkové srovnání

Závěr

Summary

Literatura

Úvod

Ve veřejné správě každodenně stojíme před problémem, jak efektivně provádět a řídit změny. Jedním z klíčových předpokladů, jak naplnit plánované změny, je mít k dispozici dostatečné vědění o způsobech a metodách efektivního provádění změn. Na základě dostatečných znalostí je pak možné efektivně řídit zamýšlené změny. Kniha je psána z pozice regionálního rozvoje (a geografie), veřejné ekonomie a teorie řízení. Je zaměřena především na územní celky, tedy obce a kraje, případně na jejich organizace, ale i na oblast použití metod pro podporu efektivního řízení ve státní správě. Při zkoumání problematiky řízení změn se autoři soustředili na tyto klíčové problémy:

1. Analýzu a hodnocení jednotlivých přístupů, modelů, metod a nástrojů, které se používají v rámci řízení změn v zahraničí i v českých podmínkách a jsou aplikovatelné ve veřejné správě při řešení problémů nebo zavádění změn;

2. Návrh a popis modelu řízení změn ve smyslu Smart Administration, jeho jednotlivých fází a nástrojů, které jsou v rámci těchto fází v praxi využitelné;

3. Popis řízení změn v konkrétních případech, jako jsou organizační nebo personální změny, změny strategií, finanční řízení a změny a podobně.

Těžiště analýzy je položeno do zkoumání problému řízení změn a k hledání vhodných metod, přístupů a postupů, jak dané změny uplatnit v praxi veřejné správy v ČR. Soustřeďujeme se především na ty aspekty řízení změny, které jsou založeny na inovacích. V této souvislosti si autoři publikace kladou za cíl: 1. provést analýzu a kritické zhodnocení jednotlivých přístupů, modelů či metod pro podporu řízení změn ve veřejné správě; 2. navrhnout pro podmínky ČR model řízení změn a řešení problémů vycházející z principů Smart Administration; 3. nastolit problémové otázky (či hypotézy), související s řízením změn ve smyslu Smart Administration, a pokusit se hledat na ně odpovědi. Autoři se přitom opírají jak o soudobé poznání dané problematiky, o analýzu dokumentů veřejné správy, tak i o vlastní poznatky z praktického působení ve veřejné správě.

Kniha vznikla na základě výzkumné činnosti v rámci řešení Výzkumného záměru „Rozvoj české společnosti v Evropské unii – výzvy a rizika“, MSM0021620841, řešeného FSV a FF UK Praha v letech 2005–2011.

1 Podstata problému a východiska jeho řešení

1.1 Vymezení pojmu „efektivní řízení ve veřejné správě“

Pro společenské procesy je charakteristické, že jsou (na rozdíl od přírodních dějů) realizovány prostřednictvím činnosti jednotlivých aktérů. Platí přitom, že činnost aktérů působících ve společnosti je svojí podstatou činností vědomou a cílevědomě zamýšlenou. V této souvislosti vzniká základní otázka, zda je možné takové činnosti projektovat, vytvářet ve svých plánech, záměrech a cílech?

Zjednodušeně řečeno, teorie zná dvojí základní odpověď na tuto otázku. První je založena na optimistickém předpokladu, že činnosti ve společnosti je možné projektovat a řídit tak, aby byly dosaženy stanovené cíle. Druhá odpověď je pesimistická. Vychází z předpokladu, že společenské procesy jsou (stejně jako děje v přírodě) výsledkem živelných aktivit, a že tudíž nemá smysl zasahovat do společenského dění cílevědomým řízením procesů.

V této publikaci přijímáme názor, že společenské procesy je možné ovlivňovat řídicí činností. Z množiny řídicích problémů se v knize soustřeďujeme na oblast řízení ve veřejné správě. Pokusíme se hledat odpověď na otázku, jak efektivně řídit procesy ve veřejné správě a jak účinně řídit s tím související změny . Pro korektní analýzu pokládáme za vhodné úvodem vymezit základní pojmy, které v publikaci budeme používat. Z formálně logického hlediska můžeme pro vymezování pojmů použít několika způsobů definování pojmů. Za výchozí definici „efektivního řízení ve veřejné správě“ zvolíme definování rodem a druhem. Z tohoto hlediska můžeme pojem „efektivní řízení ve veřejné správě“ vymezit tak, jak ukazuje obrázek 1.1.

Obr. 1.1 Vztah mezi pojmy „řízení ve společnosti“, „řízení ve veřejné správě“ a „efektivní řízení ve veřejné správě“

Pramen: autoři

Jak je z obrázku 1.1 zřejmé, pojem „efektivní řízení ve veřejné správě“ je druhovým pojmem kategorie „řízení ve veřejné správě“. Pro pojem „řízení ve společnosti“ se v teorii řízení rovněž používá pojem „sociální řízení“. Pro potřeby naší publikace budeme pojmy „řízení ve společnosti“ a „sociální řízení“ používat za rovnomocné pojmy (tedy synonyma).

„Sociální řízení“ má charakter subjekto-objektového vztahu, kde subjektem řízení mohou být jednotliví aktéři (a to jak jednotlivci, tak i instituce či sociální subjekty). Objektem řízení jsou ty procesy, předměty a společenské problémy, na něž je řídicí činnost zaměřena. Pro sociální řízení je charakteristické, že je projektovanou (tedy zamýšlenou) činností. Řídicí subjekt si stanovuje cíl, kterého chce dosáhnout. Podstatou sociálního řízení je tedy úsilí „o zvládávání procesů“ se zřetelem na dosahování stanovených cílů. Sociální řízení může být realizováno v různých společenských oblastech a jim odpovídajících segmentech. Jednou z těchto oblastí je veřejná správa.

Řízení ve veřejné správě má všechny společné rysy, které jsou charakteristické pro sociální řízení, přičemž se liší specifikami danými tím, že toto řízení se uskutečňuje ve veřejné správě. Pro potřeby této publikace budeme „řízením ve veřejné správě“ označovat cílevědomou (záměrnou) regulační činnost subjektů veřejné správy, jejímž smyslem je usměrňovat dané procesy tak, aby byly dosahovány stanovené cíle.

Pro regulační řídicí činnost je charakteristické, že je založena na získávání informací, které řídicí subjekt získává na základě zpětné vazby. Zpětná vazba poskytuje informace o průběhu realizovaných (a původně zamýšlených) procesů, kdy řídicí subjekt porovnává dosahované výsledky se stanovenými cíli a s jejich ukazateli. V případě zjištění odchylek řídicí subjekt provádí potřebné korekce. Výsledkem řídicí činnosti může být, že dané cíle jsou buď splněny, nebo dochází k jejich ztroskotání.

Jestliže jsou ukazatele jednotlivých cílů průběžně plněny, přičemž dosažené výsledky odpovídají stanoveným cílům, a vynaložené zdroje potřebné k realizaci cílů jsou použity hospodárně, efektivně a účelně, pak tyto případy řízení ve veřejné správě označujeme pojmem „efektivní řízení ve veřejné správě“ . Efektivní řízení ve veřejné správě je protikladem „neefektivního řízení ve veřejné správě“. Je to takové řízení, kdy není dosahováno stanovených cílů a vynaložené zdroje jsou použity ekonomicky neracionálně (nehospodárně, neefektivně, neúčelně). Předpoklady efektivního řízení podává tabulka 1.1.

Tab. 1.1 Základní předpoklady efektivního řízení ve veřejné správě

Předpoklad (rys)

Obsah daného předpokladu (rysu)

Vnější rámcové podmínky

Odpovídající „pravidla hry“ dané vnější autoritou

Vnitřní rámcové podmínky

Vlastní dokumenty pro výkon efektivního řízení, sdílená institucionální kultura a sdílené hodnoty k výkonu efektivního řízení

Disponibilita řídicích subjektů

Odborná připravenost, manažerské dovednosti a morální bezúhonnost řídicích subjektů

Adekvátní stanovení cílů

Vhodně stanovené cíle s jasně definovanými ukazateli

Plnění cílů

Cíle stanoveny v rámci předběžné analýzy spolu s definováním zdrojů s ohledem na 3E

Zpětná vazba o plnění stanovených ukazatelů

Získávání informací o plnění ukazatelů cílů s následnou (či průběžnou) korekcí

Pramen: autoři

Výchozím předpokladem pro realizaci efektivního řízení tvoří vnější rámcové podmínky , které tvoří vnější možnostní rámec pro výkon efektivního řízení ve veřejné správě. Tyto podmínky jsou dány zejména existujícími právními předpisy. Ty, formálně vzato, vymezují hranice (rámce ve smyslu volnosti a omezení k realizaci efektivního řízení), v níž se mohou řídicí subjekty rozhodovat tak, aby dosažené výsledky odpovídaly stanoveným cílům. Vnější rámce vytváří toliko jeden z předpokladů k realizaci efektivního řízení ve veřejné správě. K výkonu efektivního řízení jsou nutné i vnitřní rámcové podmínky.

Vnitřní rámcové podmínky pro výkon efektivního řízení tvoří zejména sdílená institucionální kultura a sdílené hodnoty, které motivují a orientují řídicí a výkonný personál k přijetí ideje „efektivního řízení“ a k jejímu praktickému uplatnění. Nezbytným vnitřním předpokladem pro realizaci efektivního řízení je, aby se opíralo o vypracované vize, strategie, koncepce a implementační plány, jak ukazuje další analýza.

Z hlediska řídicího subjektu má pro klíčovou roli v efektivním řízení disponibilita řídicích pracovníků k efektivnímu řízení . Ta je dána složkami odborné připravenosti a manažerskými dovednostmi k výkonu účinného řízení. Vedle odborných předpokladů je nutné, aby řídicí pracovníci byli morálně bezúhonní, a to zejména z toho důvodu, aby určujícím a trvalým kritériem při rozhodování každého subjektu veřejné správy byl veřejný zájem.

Dalším klíčovým předpokladem pro výkon efektivního řízení ve veřejné správě jsou vhodně stanovené cíle s jasně definovanými ukazateli. Cíle jsou očekávané stavy, kterých chceme dosáhnout. Je v nich vyjádřen očekávaný společenský užitek, k jehož dosažení musíme vynaložit veřejné zdroje. Smysl veškerých řídicích činností je orientován k monitorování cílů, ke sledování jejich ukazatelů, k přijímání korekčních opatření a k realizaci regulačních činností tak, aby v konečném důsledku bylo stanovených cílů dosaženo. Pak hovoříme o efektivním řízení. Bez adekvátně stanovených cílů není možné efektivně řídit . Proto jsou-li cíle stanoveny nevhodně, nepřiměřeně, s chybějícími ukazateli, je v konečném důsledku jisté, že nebudou ani realizovány. V takovém případě dochází k jevu, který nazýváme manažerské selhání řídicích pracovníků (blíže Ochrana, 2007). Výsledkem je neefektivní řízení s průvodním jevem promrhávání vzácných zdrojů. K prevenci tohoto nežádoucího jevu je potřebné při stanovování cílů je prověřovat v rámci tzv. předběžné analýzy. Jejím obsahem je prověření, zda vybraná varianta nejlépe splňuje kritéria hospodárného, efektivního a účelného použití zdrojů s ohledem na očekávané užitky. Pokud předběžná analýza chybí, je vysoce pravděpodobné, že při realizaci dané akce dojde k nehospodárnému, neefektivnímu a neúčelnému použití veřejných zdrojů.

Dalším předpokladem efektivního řízení ve veřejné správě je průběžná analýza dosahovaných výsledků a průběžné sledování stanovených ukazatelů. Zdrojem pro získávání těchto informací je zpětná vazba . Ta monitoruje dosažené výsledky (realitu) se stanoveným cílem (s ideálem). Případný nesoulad je napravován korekční činností řídicího subjektu. Aby tato korekce byla efektivní, je potřebné mít k dispozici aktuální informace a zároveň potřebnou korekci učinit včas. To jsou dva klíčové předpoklady, které se prozatím nedaří ve veřejné správě vždy naplnit. Jednak proto, že disponibilní informace, na jejichž základě se má řídicí subjekt rozhodnout, jsou někdy zastaralé, a navíc dochází k tomu, že praktické korekční účinky přicházejí s časovým zpožděním, neboť jednoduchá zpětná vazba v podstatě reflektuje určitý stav bez možnosti okamžité prevence. Proto lze doporučit, aby informace o řídicích procesech probíhajících ve veřejné správě byla vytvářena na principu tzv. dopředné zpětné vazby, jak ji podrobněji analyzujeme v následujících částech publikace. Závěrem analýzy obsahu a rozsahu pojmu „efektivní řízení ve veřejné správě“ je vhodné zmínit, že uvedená charakteristika není zcela vyčerpávající, avšak pro potřeby analýzy v této publikaci dostačující. Autoři si uvědomují, že jistě by bylo možné vymezit i další předpoklady „efektivního řízení ve veřejné správě“ (např. psychologické).

1.2 Vymezení pojmů „řízená změna“ a „řízení změn ve veřejné správě“

Soudobý svět je charakteristický turbulencí, nejistotou, proměnami, veřejnou správu nevyjímaje. Vzniká tak otázka, jak se s těmito „výzvami“ a „ohroženími“ moderní doby „vyrovnávat“ neboli jaký přístup zvolit k tomu, abychom dosáhli očekávaných cílů. Pokusme se úvodem o vymezení pojmu „řízení změn ve veřejné správě“. K vymezení tohoto pojmu zvolíme klasickou definice rodem a druhem, jak ji znázorňuje obrázek 1.2.

Obr. 1.2 Vztah mezi pojmy „změna“, „řízená změna“ a „řízená změna ve veřejné správě“

Pramen: autoři

„Změnou“ rozumíme pohyb z jednoho stavu do druhého stavu. Z hlediska rozsahu provedení se může jednat o změnu kvantitativní nebo o změnu kvalitativní. Kvantitativní změna je charakteristická částečnou změnou, která sama o sobě obvykle nevede k podstatné změně existujícího stavu systému, v jehož rámci se tato změna děje. Hovoří se také o inkrementální (přírůstkové) změně, kdy ke změnám dochází v pomalých krocích. Samotné kvantitativní změny můžeme blíže charakterizovat z různých hledisek. Tak například z časového pohledu se může jednak o rychlou či pomalou změnu.

Kvalitativní změna je takovou změnou, která vede ke změně daného stavu, k podstatné přeměně dotyčného systému. Může jí předcházet dlouhá řad kvantitativních změn, které nakonec vedou k celkové změně. Kvalitativní změna je obvykle charakteristická razantní a poměrně rychlou změnou. Vztah a rozdíl mezi „kvantitativní změnou“ a „kvalitativní změnou“ ukazuje obrázek 1.3.

Kvantitativní změna je svojí povahou změnou inkrementální. Tato změna může mít charakter progresivní změny, nebo může být změnou degresivní. Pro kvantitativní změnu je charakteristické, že se děje uvnitř daného systému, aniž by tato změna vedla k podstatné přeměně. V případě veřejné správy do této množiny změn patří ty změny, které vedou k dílčím úpravám již zavedeného systému veřejné správy (například změna provedená jako „možnost podání žádosti o vystavení povolení formou doručení listovou poštou“ namísto původně „osobně podané žádosti na úřad“). Jestliže dochází ke změně kvalitativního rámce, pak se jedná o podstatnou změnu, která je v terminologii veřejné správy označována pojmem „reforma veřejné správy“ . Na obrázku 1.3 tento případ zachycuje šrafovaná šipka. Ta naznačuje, že se jedná o takovou změnu, která přesahuje původně fungující systém veřejné správy (kvalitu K 1 ) změnou na systém kvalitativně jiný (kvalita K 2 ). Jak je z obrázku 1.3 zřejmé, i po provedení podstatných systémových změn se v rámci dané kvality mohou dít dílčí (kvantitativní) změny, které vedou k vylepšování existujícího systému.

Obr. 1.3 Kvantitativní a kvalitativní změna

Pramen: autoři

Příkladem podstatné kvalitativní změny celého systému fungování veřejné správy je reforma veřejné správy na úrovni samospráv právně kodifikovaná v zákoně č. 128/200 Sb., o obcích, a v zákoně č. 129/2000 Sb., o krajích. Tato reforma je příkladem řízené změny 1 .

Řízená změna je takovou změnou, která je ze strany aktéra předvídána a regulována. Předpokladem pro řízení změn je optimistický předpoklad, že změny můžeme předvídat, poznávat a řídit. Jedná se tedy o případ sociálních změn, kdy daná změna je zamýšlená či nějakým způsobem ze strany subjektu řízená. Řízenou změnu můžeme chápat jako cílené odpoutávání se od minulosti . Jedním z případů řízených změn jsou „řízené změny ve veřejné správě“.

K základním rysům řízených změn ve veřejné správě patří to, že tyto změny jsou založeny na realistických vizích a na reformním směřování k těmto vizím. Zároveň jsou tyto změny založeny na znalosti vývojových trendů se současným stanovením omezujících vnitřních (sociálních, ekonomických apod.) a vnějších podmínek k uplatnění odhalených trendů. Pro realizaci řízených změn jsou identifikováni klíčoví aktéři jednotlivých trendů a aktéři pro realizaci jednotlivých toků řízených změn. Řízené změny jsou založeny na reálných plánovacích dokumentech a realistické kalkulaci lidských, věcných a finančních zdrojů. Řízené změny jsou založeny na strategickém řízení a rozhodování. Nezbytným předpokladem řízených změn ve veřejné správě je to, že se jedná o změny, v nichž je možné zřetelně identifikovat veřejný zájem a soulad s etikou a právním společenským řádem. V ČR jsou v současné době nastoleny řízené změny ve formě Smart Administration , která je současně rámcem a prostředkem pro provádění řízených změn ve veřejné správě (blíže viz Půček, Ochrana et al., 2009).

Smart Administration 2 je základním předpokladem a prostředkem „dobrého vládnutí“ (good governance), jak jej vymezuje například Potůček v publikaci Ochrana, et al. (2010). Smart Administration je takový výkon vládnutí, který se opírá o důsledné uplatňování existujících zákonů, efektivní výkon působností veřejné správy a účinnou (nezkreslenou) komunikaci všech aktérů veřejné správy.

Klíčem k implementačnímu úspěchu Smart Administration při rozvoji a správě území na státní, regionální či místní úrovni je: a) vybrat a prosadit správné (neboli nejpotřebnější či nejdůležitější) investice, aktivity, opatření a legislativu, b) správně je provádět (zahrnuje nutnost měřit dosahování cílů, z hlediska samotné činnosti provádět výkonně, kvalitně, v přiměřených lhůtách, z finančního hlediska hospodárně, efektivně a účinně) a c) správně o nich komunikovat s veřejností. Podmínkou přitom je, aby ve všech těchto třech oblastech byly respektovány zásady dobré veřejné správy (good governance), tedy zásady zákonnosti, rovnoprávnosti, nestrannosti, proporcionality, právní jistoty, zásady konání v přiměřené časové lhůtě, participace, úcty k soukromí a zásada transparentnosti.

2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě

2.1 Modernizace veřejné správy a problém Smart Administration

V předchozí kapitole jsme se zabývali vymezením pojmů „změna“ a „řízená změna ve veřejné správě“. V této kapitole stojíme před problémem, které změny ve veřejné správě vedou k její modernizaci neboli které změny můžeme charakterizovat jako modernizační změny ve veřejné správě? Východisko analýzy naznačuje vztah mezi klíčovými pojmy, jak jej ukazuje obrázek 2.1.

Obr. 2.1 Vztah mezi pojmy „řízená změna ve veřejné správě“ a „modernizační změna“

Pramen: autoři

Modernizační změna ve veřejné správěje takovou řízenou změnou, která sama o sobě má charakter kvalitativní změny, nebo v případě, že se jedná o kvantitativní („dílčí“) změny, tak takové změny v celkovém souhrnu přispívají ke konečné změně kvality fungování celého systému veřejné správy. S ohledem na tuto poznámku budeme v této publikaci „modernizací ve veřejné správě“ označovat všechny ty procesy, trendy a změny, které ve svém souhrnu vedou k vyšší kvalitě ve fungování veřejné správy. Tato nová kvalita je pak teorií označována pojmem„moderní veřejná správa“3.

Jak vyplývá z obsahu a rozsahu pojmu „reflexivní modernizace“, při modernizaci veřejné správy nutně nemusí jít o naprostou negaci všeho předchozího. Podstatným rysem modernizace veřejné správy však je, že se jedná o takové změny, které jsou „změnou k lepšímu fungování veřejné správy“.

2.1.1 Změny k lepšímu ve veřejné správě – fikce, nebo nutnost?

Potřeba „lepšího fungování veřejné správy“ vyplývá z potřeby modernizace veřejné správy.Modernizace veřejné správyje objektivním trendem^4, který je dynamizován střetem dvou protikladných tendencí:

1.Na jedné straněje nadále neudržitelné, aby úřady, ministerstva, kraje nebo města a jejich organizace o své činnosti tvrdily, že:

▪pro občany a rozvoj svého území (státu, kraje, obce nebo u úřadů správního území) dělají vše potřebné a možné (tedy že zvyšují kvalitu života pro občany);

▪jsou jejich prioritou dobře fungující veřejné služby a jejich poskytovatelé, jako jsou úřady, školy, nemocnice, sociální či kulturní organizace atd. (tedy že zlepšují poskytované veřejné služby pro zákazníky).

2. A současně, aby sena straně druhé:

▪chovaly byrokraticky, složitě, nevstřícně či neprakticky;

▪pracovaly neefektivně, nehospodárně nebo plýtvaly zdroji;

▪odváděly nekvalitní práci;

▪byly nevýkonné, pomalé a podobně^5.

V odstranění nesouladů plynoucích ze střetu dvou zmíněných tendencí spočívápodstata modernizace veřejné správy. Obsahem modernizace veřejné správy je taková její změna, která vede k podstatné kvalitativní přeměně ve fungování veřejné správy, k zefektivnění jejího fungování, k vyššímu výkonu a růstu kvality práce tak, aby byly na kvalitativně vyšší úrovni uspokojeny oprávněné požadavky občanů (ve smyslu kritéria veřejného zájmu), které občané kladou na výkon veřejné správy. Účinným nástrojem k realizaci těchto změn může být Smart Administration.

Obsah zásad Smart Administration a její strategie odpovídají tomu, co vyjadřuje obsah a rozsah pojmu „modernizace veřejné správy“. Modernizace veřejné správy podle zásad Smart Administration může být motivována nebo zdůvodněna různými faktory, jak na ně ukazují autoři v kolektivní publikaci (Půček, Ochrana, 2009):

1. snahou efektivně naplňovat vizi a strategii města, kraje nebo jakékoli jiné organizace;

2. odpovědností vůči mandátu, který politici získali ve volbách na všech úrovních;

3. hledáním nástroje pro zvyšování kvality života občanů a pro získání zpětné vazby, zda jsou občané spokojeni, to vše v rámci zásad udržitelného rozvoje;

5. úsilím zvyšovat výkonnost tak, aby nedošlo ke zvýšení nákladů nebo poklesu kvality;

4. snahou hledat cesty, jak efektivně^6řídit jakoukoli organizaci veřejného sektoru (školu, sociální nebo kulturní organizaci, úřad atd.) nebo rozvoj území (např. státu, kraje, obce);

6. snahou zmapovat potřeby a přání občanů nebo zákazníků veřejné služby; efektivní oboustrannou komunikací s občany;

7. úsilím o posílení věrohodnosti školského zařízení, muzea, knihovny, nemocnice, sociální instituce, města, kraje a jejich organizací pro čerpání prostředků z EU a státu;

8. potřebou vytvářet nekorupční, tvůrčí a partnerské prostředí;

9. hospodárnější, kvalitnější nebo výkonnější péčí o majetek; transparentnějším řízením investic, nákupů, veřejných zakázek;

10. zájmem zlepšovat výkon veřejné správy a kvalitu služeb;

11. snahou snižovat rizika, využívat příležitosti a znalosti atd.

Cílem každé modernizaceveřejné správy je předcházet kolizním situacím nebo řešit stávající problémy – tedy dosáhnout (můžeme také říci řídit) změnu, změnu k lepší službě pro zákazníky nebo změny ke zvýšení kvality života pro občany. Může jít o zvýšení dostupnosti (např. stanovený čas pro dojezd sanitek záchranné služby, hustota vlakových či autobusových spojů, snížení počtu dětí ve třídě, rozsah úředních hodin úřadů atd.), rychlosti a snadnosti vyřízení žádostí (např. stavebního povolení, výpisu z rejstříku trestů atd.) a podobně. V těchto příkladech jde o „kvalitu^7poskytovaných veřejných služeb“ a změna kvality by měla být pro zákazníka rozpoznatelná. Změna se může týkat také finančních ukazatelů poskytovaných služeb (např. hospodárnosti, efektivnosti, účinnosti) i dalších oblastí, jako je zvýšení výkonnosti, zjednodušení legislativy atd. Příkladů může být řada. Změny mohou poskytovanou veřejnou službu nebo kvalitu života zlepšovat nebo zhoršovat.

Přitom mnoho snah o modernizaci nebo zefektivnění veřejné správy v zahraničí i v České republice byla neúspěšná právě díky neschopnosti prosadit a zavést požadované změny, tedy kvůlineschopnosti(nekompetentnosti atd.)řídit změny. Peter Drucker uvádí dva důvody krize nebo selhání (2004, s. 19): „Každá existující organizace rychle zkrachuje, pokud neinovuje. Naopak každá nová organizace se rychle zhroutí, pokud neřídí.“ Ve veřejném sektoru je rozdíl mezi změnou k lepšímu a inovací velmi málo znatelný. V tomto smyslu je Druckerovo doporučení „inovovat“ (tedy „měnit se k lepšímu“) a „řídit“.

2.1.2 Kvalita – výkonnost – náklady jako parametry hodnocení změny

Při modernizaci veřejné správy (resp. obecněji veřejného sektoru) nebo změně (optimalizaci) kterékoli poskytované veřejné služby jenezbytné stanovit cíle změny a následně je vyhodnotit. Cíle jsou předjímané stavy, kterých chceme dosáhnout. Abychom mohli stanovené cíle vyhodnocovat, musíme k tomu disponovat potřebnými hodnotícími měřítky (kritérii). V případě změn ve smyslu Smart Administration jsou hodnotícími kritérii zejména:

1.změnakvalitypro zákazníka (zahrnuje dostupnost poskytované služby včetně časového parametru),

2. změnavýkonnostiveřejné služby,

3. změnanákladůvynaložených na tuto službu (viz tabulka 2.1).

Čtvrtým kritériem jespokojenostzákazníků využívajících tuto službu (a případně také spokojenost zaměstnanců).

Při posuzování těchto kritérií (kvalita – výkonnost – náklady – spokojenost) je třeba brát v úvahu, že cílem veřejné správy je zvyšovat kvalitu života občanů. Kvalita, výkonnost a spokojenost s konkrétní veřejnou službou mohou přispět k naplňování tohoto cíle. V této publikaci se budeme jen krátce věnovat vztahu kvality, výkonnosti a nákladůna veřejnou službu. Více o problematice spokojenosti lze najít v publikaci „Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů“8. Na vztah kvality, výkonů a nákladů ukazuje tabulka 2.1.

Tab. 2.1 Vztah kvalita – výkony – náklady veřejné služby

Příklady vztahu:

Sledované parametry veřejné služby

Vysvětlivky k tabulce:

↑růst,

↓pokles,

0stagnace,

↑↑výrazný růst

Poznámka:

čtvrtým kritériem je spokojenost zákazníků

kvalita

výkony

náklady

Ideální situace

↑

↑

↓

Pozitivní vývoj: příklad 1 nebo

↑

↑

0

příklad 2 nebo

0

0

↓

příklad 3

↑↑

0

↑

atd.

mnoho dalších kombinací

Negativní vývoj:příklad 1 nebo

↓

0

0

příklad 2 nebo

0

↓

0

atd.

mnoho dalších kombinací

Krizová situace

↓

↓

↑

Pramen: Půček, Ochrana, 2009, s. 98, upraveno

Ideální stavnastane, když se všechna tři kritéria zlepšují. Nicméně obvyklou snahou při změně veřejné služby nebo modernizaci části veřejné správy je zlepšit alespoň jedno z kritérií.Negativní vývojje, když se zhoršuje jedno nebo více kritérií. To, co je zde uvedeno, vypadá velmi jednoduše. V praxi to však nese mnoho problémů:

1. V organizacích veřejné správy je častou špatnou praxí, že se ani jedno z těchto kritérií dostatečně neměří (nebo se ani nesleduje).

2. Nebo se měří (např. náklady) na úrovni úřadu, a ne na úrovni jednotlivé služby. K dostatečnému sledování nákladů je potřeba například zavést manažerské účetnictví a jasně definovat, jaké informace, jak často a proč potřebuji. Tuto situaci ve sledování nákladů by mohl výrazně zlepšit promyšleně vybudovaný systém finanční kontroly dle zákona o finanční kontrole. Obvykle se však tento systém omezí jen na provádění auditů. Nestal se tak mostem ke skutečnému controllingu, který by se vhodně doplňoval s dalšími přístupy uplatňovanými v rámci Smart Administration, byl odvozen od strategie a postihoval všechny potřebné vazby^9.

3. Neměří se výkonnost procesů (veřejné služby) a výkony jednotlivých pracovníků. Nejsou stanoveny cílové hodnoty výkonnosti a nejsou propojeny s odměňováním, nebo jsou stanoveny naprosto nekonkrétně. K výkonnostním parametrům řadíme např. počet úkonů na pracovníka, počet vedených spisů na pracovníka, počty rozhodnutí na pracovníka, počty investic atd. Většinou u žádného pracovníka nevystačíme s jedním parametrem. Je třeba mít více výkonnostních parametrů. Obtížné je nastavení hranice výkonu. Velkou pomocí je, pokud provádíme benchmarking či benchlearnig. Provázání výkonnostních parametrů se strategií je například silnou stránkou metody BSC^10.

4. Kvalita je často naprosto „přehlížena“, nebo je na kvalitu pohlíženo jen jako na dostupnost služby. Je to mimo jiné dáno tím, že nejsou vymezeny kvalitativní znaky jednotlivých služeb^11.

5. Pokud se měří náklady – výkony – kvalita, nehledá se vliv těchto parametrů na spokojenost zákazníků/občanů, případně jsou tyto veličiny měřeny, avšak nejsou provázány s vizí a strategiemi (cílem veřejné správy).

Při uplatňování přístupů Smart Administration je nutné brát v úvahu rovnováhu mezi kvalitou – výkony – náklady (a je-li to vhodné také spokojeností).

Pokud jsou tyto zásady zavedeny do praxe, vede to k veřejnému sektoru a veřejné správě nového typu (Osborne, Gaebler, in Vacek, 2006, s. 5): „Veřejná instituce nového typu je štíhlá, decentralizovaná a inovativní. Je pružná, adaptibilní, rychle se učí, pokud se mění podmínky. Používá konkurenci, orientuje se na zákazníky a používá další nebyrokratické přístupy k tomu, aby řešila problémy co nejefektivněji a tvůrčím způsobem.“

Jedním z problémů veřejného sektoru je jeho výkonnost: „Veřejný sektor je vystaven nebývalému tlaku na změnu řízení výkonnosti.“ (Creelman, Harvey, in Vacek, 2004, s. 3). „Transformace systému řízení výkonnosti je záležitostí rozvoje nových schopností. Nové procesy řízení a systémy měření jsou zásadní, ale dlouhodobě nepostačující. Beze změny organizační kultury žádná z ostatních inovací nemá šanci na úspěch.“ (Creelman, Harvey, in Vacek, 2004, s. 51)

Při řízení změn ve veřejné správě můžeme v podmínkách České republiky hledat inspiraci ve dvou základních oblastech: 1. v přístupech a zkušenostech s modernizací veřejné správy a veřejného sektoru v zahraničí a 2. z analýzy strategií, postupů a metod uplatňovaných při řízení změn v soukromém sektoru. V této kapitole se věnujeme zahraničním zkušenostem. Přístupy a koncepty používané při řízení změn obecně včetně soukromého sektoru se zabýváme v kapitole 3.

2.1.3 Chytrá (efektivní) veřejná správa – Smart Administration

Na formování přístupů k řízení veřejné správy s využitím principů Smart Administration se podílí celá řada faktorů^12. Ty patří jak do skupinyobjektivních faktorů(na aktérech veřejného sektoru a veřejné správy nezávisle vzniklých), tak i do oblastisubjektivních faktorů, které jsou přímo spjaty s disponibilitou aktérů pro provádění reformních změn. Pro objektivní faktory platí, že jsou vzhledem k potřebě modernizace veřejné správy „vně“ danými veličinami (např. níže zmiňovaná krize sociálního státu). Subjektivní faktory jsou takové proměnné, které jsou přímo závislé na disponibilitě jednotlivých aktérů k provádění modernizačních změn. Rozpoznání toho či onoho druhu faktorů je důležité pro stanovení odpovídající reformní strategie veřejné správy, pro určení postupů a výběr adekvátních metod pro podporu reforem ve veřejné správě.

Za klíčové faktory ovlivňující přístupy k modernizaci veřejné správy na bázi Smart Administration jsou v rámci této publikace považovány tyto faktory: 1. krize sociálního státu, 2. nový styl řízení veřejného sektoru – NPM (New Public Management), 3. integrační procesy EU a změny přístupu v regionálním rozvoji EU, 4. rozvoj v duchu udržitelného rozvoje, 5. rozvoj znalostí společnosti a řízení znalostí, 6. tlak na zvyšování kvality života, lidský blahobyt, 7. vnímání ze strany občanů – spokojenost obyvatel.

V následující analýze vycházíme z toho, že rámcem pro řízení změn ve veřejném sektoru (resp. veřejné správě) je Smart Administration. Při analýze pojmu Smart Administration je potřebné rozlišovat mezi obsahem pojmu „Smart Administration“ (tedy tím, „co znamená být Smart Administration“?) a mezi jevy, které patří do rozsahu pojmu Smart Administration. K odlišení uvedených stránek použijeme tzv. referenční trojúhelník, který je známý ze sémantické analýzy (viz obrázek 2.2).

Obr. 2.2 Analýza pojmu Smart Administration

Pramen: autoři

Vrchol trojúhelníku označený jako vlastnost (pojem) Smart Administration se týká tzv. intenze neboli obsahu pojmu. Ptáme se: „Co je obsahem pojmu Smart Administration?“ neboli jinak řečeno: „Co znamená být Smart Administration?“ Odpověď na tuto otázku najdeme v levém sloupci tabulky 2.2.

Stručně řečeno,podstatou Smart Administration(viz levý sloupec tabulky 2.2) je takový výkon vládnutí, který se opírá o důsledné uplatňování existujících zákonů, efektivní výkon působností veřejné správy a účinnou (nezkreslenou) komunikaci všech aktérů veřejné správy. Z genetického hlediska (tedy původu vzniku tohoto pojmu) můžeme jasně určit, že pojem Smart Administration začal být používán Evropskou komisí v rámci dokumentů Kohezní politiky EU^13ve finančním období 2007 až 2013.

Tab. 2.2 Vymezení obsahu a rozsahu pojmu Smart Administration

Obsah pojmu

Zásady pro zavedení do praxe – dělat správné věci správně (rozsah pojmu)14

Smart Administration je základní předpoklad a prostředek „dobrého vládnutí“ (good governance), přičemž Smart Administration je takový výkon vládnutí, který se opírá o důsledné uplatňování existujících zákonů, efektivní výkon působností veřejné správy a účinnou (nezkreslenou) komunikaci všech aktérů veřejné správy.

Klíčem k implementačnímu úspěchu Smart Administration při rozvoji a správě území na státní, regionální či místní úrovni je:

(a) vybrat a prosadit správné (neboli nejpotřebnější či nejdůležitější) investice, aktivity, opatření a legislativu,

(b) správně je provádět (zahrnuje nutnost měřit dosahování cílů, z hlediska samotné činnosti provádět výkonně, kvalitně, v přiměřených lhůtách, z finančního hlediska hospodárně, efektivně a účinně) a

(c) správně o nich komunikovat s veřejností.

Podmínkou přitom je, aby ve všech těchto třech oblastech byly respektovány zásady dobré veřejné správy (good governance), tedy zásady zákonnosti, rovnoprávnosti, nestrannosti, proporcionality, právní jistoty, zásady konání v přiměřené časové lhůtě, participace, úcty k soukromí a zásada transparentnosti.

Pramen: autoři^14

Druhou otázkou je: „Co všechno patří do množiny jevů (viz levý vrchol referenčního trojúhelníku), které označujeme Smart Administration?“ Rámcovou odpověď nalezneme v pravém sloupci tabulky 2.2^15.

K tomu, abychom mohli vzájemně při problémech Smart Administration komunikovat, musíme dané předměty (jevy a problémy) patřící do množiny Smart Administration patřičně označiturčitým termínem (slovem). Pro označené (čili denotované) jevy patřící do množiny problému Smart Administration se v anglickém jazyce používá termín Smart Administration. V češtině tyto jevy označujeme termíny „chytrá veřejná správa“ nebo též „bystrá“, „pohotová“, „inteligentní“, případně také „efektivní“ veřejná správa. V současné době však ještě není (a to ani v odborné literatuře, ani v dokumentech EU) pevně zafixovaný termín pro denotaci jevů patřících do Smart Administration. V této publikaci budeme používat buď anglický termín Smart Administrativ, případně český ekvivalent „chytrá veřejná správa“. Lze očekávat, že postupně se ustálí některý z vhodných termínů označujících jevy patřící do oblasti „Smart Administration“. Jednou z možností je také označení „efektivní veřejná správa“.

2.2 Zahraniční přístupy k modernizaci veřejné správy

2.2.1 New Public Management

V kontinentální Evropě sehrává při volbě způsobů řízení veřejné správy významné místo historická tradice. Výkon veřejné správy je tradičně založen na dominanci centrálního státu a práva, kdy úkolem státních zaměstnanců je uskutečňovat politiku státu „v jasně daném rámci zákonů a pravidel, která směřují seshora dolů“ (Wright, Nemec, 2003, s. 22). Zákon jasně definuje úkoly, povinnosti a rozhodovací pravomoci. Rozhodování probíhá na základě zákonem stanoveného procesu. Tento legalistický přístup je charakteristický pro všechny kontinentální země EU. Úředníci se při výkonu veřejné správy opírají o podrobné znalosti zákonů, nařízení a vyhlášek.

Metodologicky se tento přístup opírá o weberovské pojetí veřejné správyjako způsobu vládnutí, kdy racionální princip legitimity vládnutí spočívá ve vytvoření neosobních pravidel, na jejichž základě je prováděna „racionalizovaná“ správa státu a samosprávných celků. Veřejná správa se stává záležitostí profesionálně připravených odborníků, kteří slouží občanům. Výkon činností těchto odborníků podléhá politické a občanské kontrole. Touto kontrolou je také možné (do určité míry) eliminovat negativní důsledky informačního monopolu byrokratů, jak ji podává teorie veřejné volby (Niskanen, 1998). V současné době je tato idea řízení veřejné správy propagována některými autory a je známa pod názvem„neoweberovské pojetí“ veřejné správy(Dreschler, 2005).

Jiné evropské autority se stavějí kriticky vůči neoweberovskému pojetí veřejné správy. Tak např. Ch. Pollit (2008) poznamenává, že tento model nemá univerzální uplatnění s ohledem na jiné kulturní tradice. Je například nevhodný pro Francii, Španělsko, jakož i pro ČR a ostatní středoevropské země, v nichž měl dlouhou dobu vliv centralistický (sovětský) model veřejné správy. Christopher Pollit v této souvislosti ukazuje, jakou významnou roli pro implementování teoretických přístupů k řízení veřejné správy (resp. na volbu modelů veřejné správy) mají kulturní tradice a historické podmínky dané země.

Martin Potůček konfrontuje koncept neoweberovského státus konceptem víceúrovňového vládnutí. Dochází k závěru^16, že oba přístupy jsou kompatibilní, komplementární a nejsou v rozporu. Spatřuje v nich perspektivy rozvoje veřejné politiky a veřejné správy.

Jiní autoři, zejména z anglosaské oblasti, se nechávají inspirovat ideouNew Public Management(NPM). K jejím předním tvůrcům patří Aucoin (1990), Pollit (1990), Walsh (1995). V česko-slovenských podmínkách patří k významným rozpracovatelům a propagátorům ideje NPM J. Nemec (Wright, Nemec, 2003). Teorie New Public Management představuje nový teoretický přístup k řízení veřejné správy. K jejím předním tvůrcům patří Aucoin (1990, s. 115–137), Pollit (1990) a Walsh (1995).

Ve zprávě OECD (viz World Bank 1996; Rumpel, 2002, s. 28; Půček, Ochrana, 2009) je nové řízení veřejné správy zaměřeno na výkonnost v podmínkách probíhající decentralizace veřejného sektoru. New Public Management je možné charakterizovat těmito trendy a přístupy: 1. decentralizace, 2. výkonnost a efektivita, 3. možnost volby a konkurence, 4. orientace na zákazníky, 5. motivace a řízení lidských zdrojů, 6. e-government^17, 7. zlepšení kvality regulace, 8. ozdravění funkce centra (takzvané „štíhlé řízení“), 9. transfer osvědčených stylů řízení ze soukromého sektoru, 10. zlepšení kooperace veřejného a soukromého sektoru.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Efektivní zavádění a řízení změn ve veřejné správě.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.