Originální název:

Frank Arnold: Management – von den Besten lernen (ISBN 978-3-446-42177-6)

Copyright © 2012

Wolters Kluwer ČR, a. s.

Všechna práva vyhrazena.

Autorizovaný překlad originálního německého vydání, publikovaného v nakladatelství Carl Hanser Verlag, Mnichov.

Translation © Alena Nováková

Illustration © Silke Bachmann

ISBN 978-80-7357-732-2 (brož.)

ISBN 978-80-7357-881-7 (e-pub)

Copyright © 2010

Carl Hanser Verlag, München (http://www.hanser.de)

Alle Rechte vorbehalten.

Autorisierte Übersetzung der deutschen Originalausgabe, erschienen im Carl Hanser Verlag, München.

Illustrationen: illustrationen.de / Silke Bachmann

In memoriam Peter F. Drucker (1909–2005)

Předmluva

Management je jednou z nejúchvatnějších a zároveň nejužitečnějších společenských disciplín. Úspěch lidí, organizací a společností závisí především na účinném řízení. Znalosti a schopnosti související s tímto oborem se bezprostředně pozitivně odrážejí na odvedené práci a dosažených výsledcích. Na činnosti známých osobností z nejrůznějších společenských oblastí vidíme, jak velký vliv mohou znalosti v tomto oboru mít. Od těchto lidí se můžeme ohledně účinného řízení naučit hodně užitečných věcí. Čeho chcete dosáhnout a v jakém odvětví chcete působit, to je jen a jen vaše rozhodnutí – manažerské znalosti budete potřebovat v každém případě. Jak si ukážeme na mnoha rozličných příkladech, nejsou manažerské znalosti pouze záležitostí obchodní, jsou žádoucí i v jiných odvětvích. Úspěšní lidé z nejrůznějších oblastí tyto znalosti využívali, často aniž si to uvědomovali. V této knize zjistíte, čím byste se měli řídit, pokud je pro vás důležitá účinnost a trvalý úspěch.

Tato kniha, Management – učíme se od těch nejlepších, vás jednoduchou a zábavnou formou seznámí se zásadami účinného managementu. Získáte zde komplexní informace – srozumitelné a hlavně prakticky využitelné. Tato kniha vychází z praxe a je určena pro praxi. Pomůže vám poznat účinný management, potažmo dosahovat cílů. Početné příklady vám v praxi usnadní vybavit si potřebné manažerské znalosti a zároveň jsou důkazem mnohostranného využití managementu. Pokud se s tím ztotožníte, budete záhy nacházet další příklady využití manažerských znalostí. Management je využíván ve všech společenských oblastech: umění, hudba, kultura, sport, lékařství, vojenství, věda, politika a samozřejmě hospodářství.

Všude tam, kde lidé něco vykonávají a dosahují výsledků, má management své uplatnění. Odborné znalosti jednotlivých oborů se různí, manažerské znalosti jsou pro všechny stejné.

Kniha zachycuje hlavní aspekty účinného managementu organizací a nabízí řadu podnětů pro praktické využití. Získáte přehled o důležitých aspektech komplexní problematiky:

• řízení organizací,

• řízení inovací,

• řízení osob.

Manažerské znalosti těchto tří ústředních oblastí se k vám dostávají v kompaktní, zábavné a praktické formě. Někde by bylo snazší napsat toho víc než se omezit na vybrané aspekty. Avšak abychom vám předložili co nejširší spektrum příkladů a témat zábavnou a zároveň prakticky využitelnou formou, byl takový výběr nutný. Aspekty jednotlivých kapitol dohromady utvářejí komplexní obraz, z něhož vyplývá, co je účinný management a na co je třeba dbát při jeho realizaci.

Pokud po přečtení budete chtít získat ještě víc informací o účinném managementu, pak to znamená, že tato kniha ovlivnila váš život víc, než jste čekali. Budete-li probírané aspekty důsledně aplikovat ve skutečnosti, budete velmi efektivní a pravděpodobně i velmi úspěšní.

Děkuji všem, kdo se na této knize přímo či nepřímo podíleli. V první řadě děkuji svým třem nejdůležitějším učitelům:

• panu profesorovi Dr. Hermannu Simonovi, který vyučoval na univerzitě, kde jsem studoval, a jehož vzor ve mně probudil přání pochopit management do hloubky;

• panu profesorovi Dr. Fredmundu Malikovi, díky kterému jsem získal mnoho hodnotných znalostí. Během více než pěti let, kdy jsem pro něj pracoval (z toho dva roky jako ředitel jedné z obchodních oblastí) jsem nasbíral nedocenitelné zkušenosti z manažerské praxe;

• panu profesorovi Dr. Peteru F. Druckerovi, díky jehož myšlenkám a dílu se mi téma managementu otevřelo v celé jeho šíři.

Moje pojednání o efektivním managementu vycházejí z jejich prací a prací myslitelů v oblasti managementu, které naleznete v seznamu literatury.

Děkuji všem vedoucím pracovníkům, s nimiž jsem mohl diskutovat, pracovat a od nichž jsem se učil.

Dále děkuji za cenné rady a velkou podporu profesorovi Dr. Klausi Evardovi, Helmutu Hilgersovi, Dr. h. c. Helmutu Maucherovi, Dr. Friedhelmu Plogmannovi, Clausi Seibelovi, profesorovi h. c. Wolfgangu Mewesovi, Dr. Kerstin Friedrichové, profesorovi Dr. Herbertu Karglovi, profesorovi Dr. Klausi Breuerovi, Willy Pfisterovi, Dr. Gunteru Nittbaurovi, Klauspeteru Nüeschovi a Christophu Evardovi.

Za přínosné diskuse o koncepci této knihy děkuji Brittě Krokerové. Za obrovskou pomoc a kritické zhodnocení rukopisu a za řadu návrhů na vylepšení děkuji Evelyn Boosové.

Za povedené ilustrace děkuji Silke Bachmannové.

Martinu Janikovi a Dr. Hermannu Riedelovi z nakladatelství Carl Hanser Verlag děkuji za jejich podporu a dobrou spolupráci.

Zvlášť bych chtěl poděkovat své rodině, zejména manželce, díky které je pro mě naše rodina, naše dvě děti, Julius a Valerie, zdrojem energie a radosti. A v neposlední řadě také děkuji svému otci Klausovi a matce Gunhildě za velkou podporu.

Frank Arnold

Curych, Nový rok 2010

Úvod

Manažerské znalosti jsou klíčem k úspěchu jedinců, organizací a společností. Každý, kdo pracuje v nějaké organizaci, potřebuje základní znalosti o tom, na čem závisí efektivita lidí a organizací. Kdo tyto znalosti má, může sám dosahovat úspěchů. Úspěch ve své podstatě znamená stanovovat cíle a naplňovat je. A právě to je možné díky manažerským znalostem – ve všech oborech. Jsou to znalosti, které vám umožní podávat dobré výkony a dosahovat výsledků. Manažerské znalosti jsou znalosti úspěchu. Tyto znalosti jsou fundované, seriózní, prověřené praxí a hlavně účinné.

Kdo tyto znalosti má, může nejen uskutečňovat své plány, ale také se i účinněji podílí na úspěchu organizace. Dobře je to vidět na výkonech velkých osobností, které při své práci, projektech a ve společnostech tyto znalosti aplikují. Organizace, které dbají na to, aby všichni zaměstnanci měli manažerské znalosti, mají jasný náskok proti konkurenci, která tyto znalosti nevyužívá. Nejenže se tak zvyšuje výkonnost, zároveň se minimalizují rizika – to jsou výhody, které v dnešní turbulentní době nelze ani dostatečně ocenit.

Kromě toho, že jsou jedinci a organizace díky manažerským znalostem efektivnější, jsou tyto znalosti současně zdrojem stability společnosti. V moderní společnosti jsou prakticky všechny společenské úkoly plněny v organizacích a organizacemi, takže moderní společnost je společnost organizací. Organizace nejsou samoúčelné, plní určité společenské úkoly, jejichž plněním chtějí přinášet prospěch jedincům a společnosti. Efektivní a odpovědné vedení je cestou k silným a zdravým organizacím, které se svými výkony podílejí na fungování stabilní společnosti. Moderní společnost proto musí věnovat kompetentnímu managementu značnou pozornost.

Být úspěšný se lze naučit. Lze to, protože se můžete naučit, jak naplňovat cíle. K tomu potřebujete manažerské znalosti, které vám umožní využít vaše schopnosti a odborné znalosti a díky tomu dosahovat výsledků. Ať už pracujete samostatně, nebo v týmu, v malé organizaci či velkém koncernu, všude vám budou užitečné. Management má dalekosáhlejší dopady, než si většina lidí uvědomuje. Jak bylo uvedeno na začátku – jsou tyto znalosti klíčem k úspěchu jedinců, organizací a společností.

Ke koncepci knihy

Hlavním cílem bylo napsat knihu o managementu, která by vzbudila zájem o toto téma u širokého okruhu čtenářů, a to i u lidí, kteří by po takové knize normálně asi nesáhli. Když se jednou začnete tímto tématem zabývat, zjistíte, že management je jedním z nejzajímavějších témat vůbec. Řada užitečných a bezprostředně realizovatelných impulzů vám bude dobrou oporou na cestě za úspěchy. Pokud tyto úspěchy zvýší váš zájem o téma účinného managementu, byl hlavní cíl této knihy splněn.

Už od útlého mládí mě zajímaly životopisy. Fascinovalo mě, jak lidé odváděli svou práci a díky čemu byli úspěšní, jaká ponaučení z toho plynou a jak by se dalo to či ono využít v praxi. Později jsem pochopil, že můj zájem o management a životopisy spolu úzce souvisejí: to, co jsem se dočítal v životopisech o dosahování úspěchů, v mnoha bodech odpovídalo využívání účinného managementu.

Tím se uzavírá kruh: manažerské znalosti se nejvýrazněji projevují na vedení organizací. Znalosti samotné se ale využívají všude, kde se odvádí práce, dosahují výsledky a naplňují cíle. Manažerské znalosti jsou znalosti úspěchu a to platí ve všech společenských oblastech.

Každý, kdo se zabývá účinným managementem, tak má větší šanci na úspěch – nejen profesní.

Jak číst tuto knihu

Čtěte si v této knize to, co ve vás vzbudí zájem, co vás bude bavit. Můžete začít od začátku nebo jakoukoli jinou kapitolou, u které vás obzvlášť zaujme vybraná osoba či téma. Každá kapitola je uzavřená a nabízí důležité aspekty a impulzy. Když budete důsledně pracovat s otázkami na konci každé kapitoly, brzy se to zřetelně projeví na vaší efektivitě.

Kniha je rozdělena do tří hlavních částí, které je nutné znát k řízení organizací.

První část se věnuje samotnému řízení organizací. Zde najdete informace o tom, co jsou hlavní faktory podílející se na fungování organizace.

Druhá část se zabývá řízením inovací. Tato část se do jisté míry prolíná s oběma dalšími, řízením organizací a řízením osob. Inovace využíváme při řízení organizací i osob. Pro každou organizaci je inovativnost ústřední kompetencí.

V třetí části věnované řízení osob je v centru zájmu jednak řízení osob a jednak řízení sebe sama.

Opatření ke zvýšení účinnosti osob se odrážejí v obou předchozích oblastech a mají na ně vliv, stejně jako řízení organizací a inovací se projevuje v řízení osob. To je ale logické, protože nikdy nejde o řízení organizace, ale o řízení organizace s lidmi a naopak.

Výhoda je, že když důsledně aplikujete účinný management v jedné oblasti, odrazí se to pozitivně i v těch ostatních. Nevýhoda pak, že nedbalost v jedné oblasti bude mít vždy vliv i na ty zbývající.

Zanedbávat účinný management je velmi nebezpečné, zatímco jeho kompetentní využívání vám nabízí obrovské příležitosti.

Na závěr ještě několik poznámek k vybraným osobnostem.

Osobnosti jsem záměrně vybíral tak, aby byly známé a pokrývaly co nejrozmanitější společenské oblasti. Pokud jsem měl na výběr z více možností, volil jsem osobu, jejíž příklad mi přišel nejvýraznější.

Současně nejsou vybrané osoby nikdy příkladem k jedinému tématu. Popisuji situace, v nichž je určitý aspekt managementu obzvlášť výrazný – a právě tento aspekt byl často podstatným faktorem v životě vybrané osobnosti. To samozřejmě neznamená, že by se tato osoba popsanými zásadami řídila vždy. Řada velkých osobností měla také velké slabiny – kde jsou vysoké hory, jsou také hluboká údolí. Ale těmto nedostatkům jsem se vědomě vyhýbal. Je velmi snadné říct, co všechno někdo neumí. Mnohem podstatnější je poznat silné stránky a správně je využít. V této knize jsou v centru zájmu silné stránky lidí a to, co se díky nim můžeme naučit. Kniha tak je nejen pozitivně laděná, zároveň se zaměřuje na to podstatné: na příležitosti a účinnost – pokud je člověk nasazen na správné místo, budou jeho slabiny beztak irelevantní.

Doufám, že vaše cesta do fascinujícího světa managementu bude díky obsahu a příkladům v této knize zajímavá a zábavná a především účinná pro praktické využití.

Část I

Řízení organizací

KAPITOLA 1

Schopnost využít „obchodní poslání“

Hodina s Billem Gatesem

„Naše obchodní poslání [business mission]: naším posláním a našimi hodnotami je pomáhat lidem a společnostem na celém světě rozvíjet celý jejich potenciál.

Naše hodnoty: jako společnost i jako jednotlivci klademe důraz na integritu, upřímnost, otevřenost, vynikající osobní výkony, konstruktivní sebekritiku, kontinuální vzdělávání a vzájemný respekt. Děláme vše pro naše zákazníky a partnery a zároveň projevujeme naše vášnivé nadšení pro technologii. Přijímáme velké výzvy a jsme hrdí, když se nám je podaří zdolat. Cítíme odpovědnost vůči našim zákazníkům, akcionářům, partnerům a zaměstnancům, odpovědnost plnit sliby, dosahovat výsledků a maximální kvality.“[1]

Tak zní aktuální „business mission“ a hodnoty Microsoftu. I při zakládání společnosti v roce 1975 měl Microsoft definované poslání: „A computer on every desk and in every home (…).“ Základní kámen pro prudký vzestup Microsoftu byl položen v roce 1981, když Bill Gates (* 1955) udělil společnosti IBM licenci k využívání operačního systému MS-DOS. Rozhodujícím faktorem pro další úspěch Microsoftu byla podmínka stanovená ve smlouvě – ve vztahu ke třetím stranám Microsoft zůstane výhradním distributorem licence k tomuto operačnímu systému. Toto Gatesovo rozhodnutí můžeme klidně zařadit mezi nejlepší manažerská rozhodnutí v historii. Už jen pokusit se o to byl vskutku brilantní, odvážný šachový tah. Microsoft byl v té době poměrně malá a neznámá softwarová firma ze Seattlu, IBM byl tehdy naopak nejmocnější gigant počítačového odvětví. Kuráž, díky které si Microsoft zajistil výhradní právo na prodej licencí, svědčí o prozíravosti Billa Gatese a jeho obchodního partnera Paula Allena. Dobře si uvědomili to, co IBM očividně přehlédla; totiž že počítačové odvětví stojí před zásadní proměnou spočívající v tom, že v budoucnosti pro zákazníka nebude rozhodující hardware, ale software. Tím, že se Gatesovi podařilo získat jako partnera IBM, mohl prosadit obecně platný standard pro softwarové aplikace. Na každém počítači dodaném firmou IBM byl nainstalován MS-DOS, a Microsoft tak získal během krátké chvíle velký podíl na trhu. Se zavedením Windows 3 se tento proces ještě urychlil. Na trhu s počítači se pak objevovalo stále víc výrobců hardwaru, kteří rovněž využívali operační systém od Microsoftu. Díky partnerství s mocnou IBM si Gates zajistil tu opravdu nejkratší cestu ke splnění svého snu a naplnění obchodního poslání Microsoftu.

Účinná „business mission“[2] odráží skutečnost, že společnost naprosto pochopila, co je její doménou. Organizace musí vyvinout porozumění a stanovit si určité zásady ve třech oblastech. Těmito oblastmi jsou: poptávka, silné stránky a přesvědčení.

K pochopení poptávky a podmínek na trhu byste si měli položit tyto otázky: Kdo je naším zákazníkem? Kdo by měl být naším zákazníkem? Za co platí náš zákazník? Jaký prospěch mu poskytujeme? Ale také: Kdo není naším zákazníkem a proč jím není? Najít odpovědi na tyto otázky není vůbec snadné a především nejsou odpovědi samozřejmé. Jedině když budeme o rozporných názorech diskutovat, dosáhneme shody, kterou budou lidé v organizaci sdílet a brát za svou.

Pochopení vlastních silných stránek a klíčových schopností je druhou z ústředních složek obchodního poslání. Zde si musíme odpovědět na otázky: Co umíme lépe než ostatní? V čem máme nad ostatními alespoň trochu navrch? V čem snad dokonce zaujímáme vedoucí postavení na trhu? Z odpovědí zjistíte, na kterých silných stránkách může společnost stavět a v čem může dosahovat dobrých výsledků. Zároveň ale také ukazují, na jakých silných stránkách je třeba pracovat, aby si společnost zachovala přední příčky nebo se na ně dostala. Kromě toho zjistíte, v čem se musíte zlepšit. Z odpovědí ale také vyplyne, v jakých oblastech organizace není silná a kde by tedy ani neměla působit. Odpovíte-li na tyto otázky, poznáte rovněž slabé stránky bránící organizaci v rozvoji silných stránek a jejího potenciálu.

Třetí složkou obchodního poslání je pochopení přesvědčení a toho, co organizace považuje za smysluplné. Otázky zde znějí: Proč je pro trh důležité, že přispíváme tím, čím přispíváme? Za jakou věc nebo úkol se chceme zasazovat? Proč je to, co děláme, smysluplné? Co přináší naše nasazení? Jaké hodnoty chceme prosazovat?

Díky systematickému promyšlení a propracování těchto tří okruhů můžete zabránit povrchní nebo chybné definici poslání společnosti, jež tvoří její jádro. Zda výsledek dosažený při diskusích shrnete v elegantním sloganu, je druhořadé. Když se podaří zformulovat dobrý slogan, je to skvělé, avšak v žádném případě to není nutné. Mnohem důležitější je mít jasno v tom, o co daná společnost usiluje. Proto je lepší pečlivě vypilovat několik skutečně přínosných a efektivních vět než vymyslet oslnivý slogan, který se ale mine účinkem. Rozhodující je tzv. craftmanship, ne showmanship.

Původní poslání Microsoftu z roku 1975 nebylo uvedeno celé. V úplnosti totiž zní: „A computer on every desk and in every home, running Microsoft software.“ Ten krátký dodatek je rozhodující a ani Bill Gates nemohl tušit, že jednoho dne se mu tento sen naplní a jeho společnost dovede k úspěchu. V každém případě mu podobný úspěch přejeme v jeho současné činnosti v nadaci Bill & Melinda Gates Foundation, která pomáhá lidem vést zdravý a produktivní život.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Má vaše organizace jasně definované poslání? Znají ho všichni a naplňují ho? Pokud ne: co byste mohli udělat pro to, aby se ve společnosti vážně a podrobně prodiskutovaly tři základní prvky účinného obchodního poslání?

■ Co můžete udělat pro to, aby bylo poslání vaší organizace realizováno konkrétními kroky? Jakých výsledků chcete dosáhnout během příštích šesti měsíců a kdo vám přitom může pomoct?

1 Srov. <http://www.microsoft.com>, About Microsoft, „Our Mission“, 9. 8. 2009; z angličtiny do němčiny přeložil Frank Arnold.

2 K tématu viz také: Drucker, P. F., Maciariello, J. A. Management. Revised Edition (Management – Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1973). New York: HarperCollins Publishers, 2008, s. 85 a násl., kap. 8: „The Theory of the Business“; Malik, F. Management – Das A und O des Handwerks. Aktualisierte Aufl., Frankfurt am Main, New York: Campus Verlag, 2007, s. 170 a násl.

KAPITOLA 2

Prospěch zákazníka

Hodina s Louem Gerstnerem

Lou Gerstner (* 1942), bývalý ředitel IBM, patří mezi nejlepší manažery své generace. Mnozí ho srovnávají s Jackem Welchem, Billem Gatesem či Andym Grovem. Podíváme-li se na to, co dokázal v IBM (kde se mu podařil mistrovský zvrat v historii ekonomiky), můžeme s čistým svědomím tvrdit, že si své místo mezi těmito muži skutečně zaslouží. Od Gerstnera se můžeme naučit, jak významná je absolutní orientace na prospěch zákazníka.

V roce 1993 na tom byla IBM velmi špatně, tak špatně, že Andy Grove, ředitel společnosti Intel, jen stěží hledal ta správná slova: „Lze jen těžko popsat, v jak špatném stavu společnost byla.“[3] Firma, která bývala světovou jedničkou počítačového průmyslu, v té době zaznamenala rekordní ztrátu 8,1 miliardy dolarů. V dubnu 1993 byl generálním ředitelem IBM zvolen Lou Gerstner. Jedním z jeho prvních a nejdůležitějších rozhodnutí bylo, že nebude pokračovat v realizaci plánu svého předchůdce Johna Akerse, který spočíval v rozdrobení IBM do malých jednotek. Místo toho vsadil na alternativu a IBM zachoval jako celek. A právě široké spektrum produktů, služeb a schopností se stalo nejúčinnější předností oproti konkurenci. Jednou z nejpodstatnějších proměn IBM bylo, že se Gerstner nekompromisně zaměřil na zákazníka a jeho prospěch: „Na jaře 1993 bylo mým hlavním úkolem připravit společnost na úspěšný návrat na trh – jediné skutečné měřítko úspěchu. Prakticky každému jsem začal říkat, že IBM je vedena zákazníky a že společnost vystavíme právě na orientaci na zákazníka.“[4]

V této nekompromisní orientaci na zákazníka a prospěch zákazníka, kterou Lou Gerstner prosadil, spočívá klíč k úspěšnému comebacku IBM. Ve svém rozsáhlém programu obnovy, založeném v první řadě na snížení nákladů, vsadil na novou strategickou orientaci, v jejímž centru stála koncentrace na služby a na internet. Jeho obrovské investice do výzkumu a vývoje byly jasným znamením, že to IBM s orientací na zákazníka myslí vážně. Na jeho úmysl vrátit do centra pozornosti prospěch zákazníka a orientaci na přání a potřeby zákazníka, by byl hrdý také Thomas Watson sen., dlouholetý ředitel IBM. Pro něj to bylo vždy to nejdůležitější. Největší zásluhou Loua Gerstnera tedy skutečně možná bylo to, že připomněl IBM, že je IBM. Připomněl, co vlastně dělá IBM takovou, jaká je. Jeho kniha, kterou určitě stojí za to si přečíst, se jmenuje Who Says Elephants Can’t Dance?. Gerstner tu skvělým způsobem ukazuje, že sloni mohou být výbornými tanečníky.

Jedinou platnou definicí účelu společnosti je: mít spokojené zákazníky. Peter F. Drucker tuto větu zformuloval již v roce 1954 ve své knize The Practice of Management.[5] Od toho okamžiku byly jeho poznatky přístupné každému – a přesto to většina lidí neví nebo na to stále zapomíná. Zákazník je základ, na němž je vše postaveno. Nejenže díky němu může existovat společnost, ale také pracovní místa. Tuto souvislost skvěle vystihuje Reinhold Würth: „Moji lidé nejsou mými zaměstnanci, ale zaměstnanci zákazníků.“[6] Kéž by bylo ve vedení společností víc lidí s tímto postojem k zákazníkům. Jeho slova se zakládají na zkušenostech, koneckonců vybudoval ze skupiny Würth světového lídra, který zaměstnává asi 60 000 lidí.

První otázka, kterou si tu musíte položit, tak zní: „Z čeho má váš zákazník prospěch?“ Tuto otázku si klademe příliš málo, často jsou vedoucí pracovníci přesvědčení, že odpověď je zřejmá. Avšak odpověď, s níž se setkáme uvnitř podniku, bývá spíš nesprávná než správná. Vedoucí pracovníci by se neměli pokoušet odpověď uhodnout. Měli by se snažit vypracovat odpověď, na které se dá stavět. K tomu je třeba vést systematický dialog se zákazníky a zároveň sledovat, co zákazníci skutečně kupují. Často totiž něco tvrdí a něco úplně jiného skutečně dělají. Lou Gerstner a jiní vrcholoví manažeři trávili pravidelně značnou část svého času přímo se zákazníky. Gerstner vedl společnost tak, že byl vzorem, proto se tohoto úkolu zhostil sám.

Svého cíle vybudovat společnost, která bude až posedlá uspokojením zákazníka, mohl dosáhnout jedině tak, že – jak říkal – „viděl technologii očima zákazníka“.[7] To vyžaduje intenzivní zájem o zákazníka, jeho problémy a přání. Proto Alfred P. Sloan, legendární ředitel a předseda představenstva General Motors, několikrát v roce pracoval jako úplně obyčejný prodejce aut. I již zmíněná firma Würth je celosvětovým vzorem v intenzivním kontaktu s klienty a systematickém dialogu s cílovou skupinou. Zákazník si totiž v podstatě nikdy nekupuje produkt, ale prospěch, který z daného produktu nebo služby bude mít. Je proto nutné tomuto užitku porozumět, a to nejen pro cílený marketing a systematické inovace, ale také kvůli rozhodování o tom, jaké činnosti a vlastnosti výrobků si můžete ušetřit. Pro zákazníka neznamená ztrátu, když si ušetříte něco, z čeho nemá žádný prospěch. Takový názor se nabízí, protože ušetřené výdaje znamenají prostor, který lze využít k tomu, co zákazníkovi přinese skutečný prospěch. Kromě toho je stále důležitější chápat to, co považují za prospěch „nezákazníci“. I když má společnost tak dominantní postavení na trhu jako například IBM v oblasti mainframů a osobních počítačů, stále existuje obrovská část trhu, kterou neovládá – výrazná dominance IBM přitom určitě byla výjimečná. Třicetiprocentní podíl na trhu znamená vynikající výkon společnosti, ale 70 procent zákazníků přesto nakupuje někde jinde. Proč? Co považují nezákazníci za prospěch? Právě nezákazníky musíte dobře pochopit, protože změny, které vaši branži trvale ovlivňují, mají kořeny vždy u nezákazníků.

Lou Gerstner to vystihl: „IBM je společnost řešení. Začneme u problému zákazníka a odtud se dopracujeme ke správné kombinaci technologie a odborných znalostí.“[8] Existuje snad lepší způsob, jak naplnit již zmíněnou definici účelu společnosti Petera F. Druckera?

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ V čem spatřuje váš zákazník prospěch? Co můžete udělat, abyste lépe pochopili své zákazníky a jejich představy o prospěchu?

■ Co považují nezákazníci za prospěch? Co uděláte, abyste lépe pochopili nezákazníky?

■ Co uděláte, abyste u vás v organizaci vyvolali diskusi k těmto otázkám? A jakých výsledků chcete dosáhnout v horizontu tří měsíců?

3 Krames, J. What the Best CEOs Know – 7 Exceptional Leaders and Their Lessons for Transforming any Business. New York: McGraw-Hill, 2003, s. 110.

4 Tamtéž, s. 115; z angličtiny do němčiny přeložil Frank Arnold.

5 Drucker, P. F. The Practice of Management. Reprinted Edition (New York: Harper & Row Publishers, 1954). New York: HarperCollins, 2006, s. 37.

6 Venohr, B. Wachsen wie Würth – Das Geheimnis des Welterfolgs. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2006, s. 55.

7 Krames, J. What the Best CEOs Know – 7 Exceptional Leaders and Their Lessons for Transforming any Business. New York: McGraw-Hill, 2003, s. 120; z angličtiny do němčiny přeložil Frank Arnold.

8 Tamtéž, s. 107, z angličtiny do němčiny přeložil Frank Arnold.

KAPITOLA 3

Efektivní rozhodování

Hodina s Alfredem P. Sloanem jr.

Alfred P. Sloan jr. (1875–1966) patří mezi manažery, o nichž s jistotou můžeme říct, že změnili svět managementu. Sloan byl od roku 1923 do roku 1946 ředitelem a od roku 1937 do roku 1956 předsedou dozorčí rady společnosti General Motors. Za 33 let, kdy byl ve vedení, zaznamenala firma enormní expanzi a kontinuální růst podílu na trhu. Jeho analýzy a porozumění problematice vedení společnosti, jeho rozhled a mimořádná schopnost dobrého úsudku platily a stále platí za klíč k tehdejšímu úspěchu, růstu a rozvoji GM. Od něj se můžeme učit, jak se účinně rozhodovat.

Normálně vyvolávala zásadní rozhodnutí na zasedání vrcholového managementu General Motors velké diskuse. Jednou byl ale návrh tak dobře připraven, že pro něj hlasovali všichni přítomní. Předpokládalo se, že návrh odsouhlasí i Sloan. Ten však řekl: „Pánové, vidím, že jsme u tohoto rozhodnutí všichni za jedno.“ Všichni souhlasně přikývli. „A proto navrhuji,“ pokračoval Sloan „abychom další diskusi na toto téma přesunuli na příští zasedání, abychom měli čas dojít k různým závěrům a snad i lépe pochopili, o co se v případě tohoto rozhodnutí jedná.“[9]

Správná rozhodnutí nespočívají v tom, že co nejrychleji dosáhnete shody. K nalezení správných a účinných rozhodnutí je dobré využít různé názory. Přesně to dělal Alfred P. Sloan – a to systematicky. Základním pravidlem pro správná a účinná rozhodnutí je dosáhnout shody řešením rozporných názorů. Potřebujete různé pohledy, různá hodnocení a s tím spojený intenzivní dialog. To vše je základ pro lepší alternativy a pro konsenzus, díky kterému pak můžete během realizace rozhodnutí odhalit všechny problémy.

O účinných rozhodnutích toho musíte vědět ještě mnohem víc. Účinná rozhodnutí jsou jednou z hlavních úloh vedoucích pracovníků. Není to jejich jediný úkol, ale je to specifický úkol, který vykonávají pouze vedoucí pracovníci. Jinými slovy: ten, kdo rozhoduje, je vedoucí pracovník.

Efektivní vedoucí pracovníci od sebe očekávají účinná a dobrá rozhodnutí. K nalezení takových rozhodnutí se snaží důsledně postupovat podle jasně definovaných kroků:[10]

1. Identifikovat a definovat problém.

2. Stanovit požadavky, jimž musí rozhodnutí vyhovovat.

3. Definovat, co je správné.

4. Vypracovat alternativy a využít rozdílné názory.

5. Rozhodnout – a do rozhodnutí integrovat konkrétní opatření k realizaci.

6. Zpětná vazba a systematická následná kontrola.

1. Identifikovat a definovat problém

První krok vyžaduje důkladné promyšlení otázky: O co se tu skutečně jedná? Příliš rychlé odbytí tohoto kroku znamená, že v budoucnosti určitě přijdou problémy. Existuje jediný způsob, jak zajistit správnou definici problému: svou definici problému stále znovu prověřujte na základě dostupných faktů. (V hodině s M. C. Escherem se k tomuto tématu vrátíme.)

Definice problému musí také zahrnovat vysvětlení, o jaký problém se jedná. Jde o zásadní problém, nebo o ojedinělý případ? Obecný problém vyžaduje zásadní rozhodnutí. Je třeba stanovit pravidlo, princip nebo podnikověpolitickou směrnici, jak se má s daným problémem v budoucnu nakládat. Ojedinělé případy potřebují naopak individuální, jedinečná řešení, právě protože se stejný problém pravděpodobně nebude již nikdy opakovat. Jelikož zásadní rozhodnutí mají dalekosáhlejší dopady než ojedinělé problémy, je třeba řešit je s náležitou pečlivostí a vyšším nasazením. Výjimečné problémy je naopak možné vyřešit pragmaticky a nezřídka také improvizovaně v momentě, kdy k nim dojde. Pokud nebudeme schopni správně rozlišit zásadní a ojedinělý problém, zvolíme chybný přístup k jeho řešení – s odpovídajícími následky.

2. Stanovit požadavky, jimž musí rozhodnutí vyhovovat

V tuto chvíli si musíte položit otázky:

• Jakých cílů chceme tímto rozhodnutím dosáhnout?

• Co jsou minimální cíle, kterých musíme dosáhnout?

• Jaké podmínky musí být splněny?

• Co je přinejmenším nutné udělat k vyřešení tohoto problému?

Při určování požadavků tedy nejde o maximum, které bychom si přáli, ale o nutné minimum. Aby bylo rozhodnutí účinné, musí být toto minimum dosaženo, jinak dané rozhodnutí nesplnilo svůj účel.

3. Definovat, co je správné

Východiskem pro každé rozhodnutí musí být otázka: Co je správné? Dokud to není jasné, nedokážete rozlišit správný a špatný kompromis. To, že začnete touto otázkou, vám sice nezaručí, že dojdete ke správnému rozhodnutí, pokud však touto otázkou nezačnete, můžete si být téměř jisti, že vaše rozhodnutí bude špatné.

Přitom by mělo být samozřejmostí, že tu nejde o to, kdo má pravdu.

4. Vypracovat alternativy a využít rozdílné názory

Jedině pokud budete mít alternativy, můžete učinit rozhodnutí. V případě, že máte jedno řešení, nerozhodujete – pouze potvrzujete něco daného, ale nečiníte volbu. Požadujte ke každému návrhu vypracování alternativ, ať už je daný návrh jakkoli přesvědčivý, hodný podpory a zdá se být příslibem úspěchu. Neustále nuťte sebe i své zaměstnance k vypracovávání dobrých alternativ, protože vždycky existuje víc možností, než se na první pohled zdá. Dokonce i něco nechat tak, jak to je, je alternativou. Když se po důkladné analýze ukáže, že zachování stávajícího stavu je v danou chvíli tím nejlepším řešením, nenechte se přemluvit ke změnám.

Tento krok rovněž vyžaduje důkladné zvážení následků a rizik každé z alternativ. Je to náročné, ale nevyhnutelné. Zeptejte se:

• Na jak dlouho nás tato alternativa ovlivní?

• Kdy nejpozději ji ještě můžeme odvolat? Jak snadné bude ji poupravit?

• Jaké riziko se s ní pojí?

• V jaké situaci se ocitneme, když dojde k naplnění rizika?

• Kdyby se riziko naplnilo (ačkoli to považujeme za nepravděpodobné), můžeme si dovolit podstoupit ho?

• Z jakých hypotéz a premis jsme vycházeli v našich úvahách?

• Za jakých podmínek bychom přijali, že jsme se zmýlili a že je nutné zahájit rozhodovací proces od začátku?

Zaznamenejte si své hypotézy a premisy – či také mezní podmínky – písemně, abyste poznali, kdy jste je překročili a kdy musíte na základě nových rámcových podmínek přistoupit k revizi svého rozhodnutí.

5. Rozhodnout – a do rozhodnutí integrovat konkrétní opatření k realizaci

Kdo udělá co a dokdy? Rozhodnutí nebude učiněno, dokud nebude definováno, jaká opatření je nutné realizovat, kdo je odpovědný za realizaci těchto opatření a dokdy musí realizace proběhnout. Bez akčního plánu zůstává rozhodnutí pouze nadějí. Dokud nebude postup realizace integrován do rozhodnutí formou písemného akčního plánu, nebude rozhodnutí účinné. Zpravidla je v akčním plánu definováno jen několik opatření, která jsou ale o to podstatnější. Týkají se podstaty, jádra rozhodnutí – a toto jádro musí stanovit osoba, která rozhodnutí učinila.

Jednotlivých detailů se poté ujme odpovědná osoba a její spolupracovníci. Je třeba si uvědomit, že ti, kdo rozhodují, zpravidla nejsou ti, kdo odpovídají za detailní realizaci. Pokud máte jako osoba činící rozhodnutí zájem o vlastní realizaci, musíte definovat podstatná opatření, jinak nedosáhnete požadovaných výsledků. Navíc je třeba jasně stanovit, co musí daná odpovědná osoba umět, vědět a jaké musí mít pravomoci, aby mohla příslušné rozhodnutí realizovat.

Ohledně realizace si navíc musíte položit následující otázky: Koho musíme zapojit do realizace rozhodnutí? Koho musíme o rozhodnutí informovat? Co je nutné udělat k získání podpory a dosažení pochopení rozhodnutí?

A nakonec: Jak budeme kontrolovat a řídit realizaci rozhodnutí?

6. Zpětná vazba a systematická následná kontrola

Šestý krok spočívá v sledování realizace rozhodnutí tak dlouho, dokud nedosáhnete výsledku. Pokud činíte rozhodnutí, nechte se průběžně a pravidelně informovat o aktuálním stavu; nejlépe se jděte sami přesvědčit o tom, jak realizace postupuje, zda vede k žádoucím výsledkům a jaké obtíže ji provázejí.

Vracejte se k akčnímu plánu s konkrétním termínem, dokud není realizace rozhodnutí dokončena. Aktualizujte definovaná opatření, a to tak, abyste zajistili jejich realizaci. Úspěšní vedoucí pracovníci navíc o stavu realizace pravidelně informují všechny zúčastněné a dotčené osoby. Úspěchy jsou motivací, ale také základem důvěry v profesionalitu managementu.

Pokud byste se po přečtení předchozích úvah chtěli dozvědět víc o Alfredu P. Sloanovi, mohlo by vás zajímat, co napsal o Sloanově knize Bill Gates: „Podle mě je kniha Alfreda Sloana Můj život s General Motors možná tou nejlepší knihou, jakou si můžete přečíst, když si chcete přečíst knihu o řízení společnosti. Je inspirativní, jak racionálně a pozitivně se Sloan zabývá všemožnými tématy: organizací a hodnocením, uspokojováním vedoucích pracovníků, nakládáním s rizikem, pochopením modelových řad, efektu použitých vozidel a poznání konkurence.“[11]

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Pokud chcete učinit podstatná rozhodnutí, postupujte podle uvedených šesti kroků.

■ Využijte rozdílné názory, abyste dosáhli přínosného konsenzu.

9 Drucker, P. F. Management – Tasks, Responsibilities, Practices. Reprinted Edition (New York: Harper & Row Publishers, 1973). New York: HarperCollins Publishers, 1993, s. 472; podobně in Drucker, P. F. Adventures of a Bystander. 5th Edition (New York: Harper & Row Publishers, 1978). New Brunswick, London: Transaction Publishers, 2005, s. 287 (pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Svědkem bouřlivého času. Praha: Management Press, 1996).

10 Viz Drucker, P. F. The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. Reprinted Edition (New York: Harper & Row Publishers, 1967). New York: HarperCollins Publishers, 2006, s. 122–140 (pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008). Doplněno na základě knihy F. Malika, který rovněž vychází z P. Druckera, viz Malik, F. Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit. Aktualisierte Aufl. Frankfurt am Main, New York: Campus Verlag, 2006, s. 211–223 (pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Vést, konat, žít. Efektivní management pro novou dobu. Olomouc: Anag, 2011).

11 Sloan jr., A. P. My Years with General Motors. Eds. John McDonald, Catherine Stevens. New York, London, Toronto, Sydney, Auckland: Currency Doubleday, 1990, Cover; z angličtiny do němčiny přeložil Frank Arnold. Pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Můj život s General Motors. Praha: Management Press, 1998.

KAPITOLA 4

Identifikace problému

Hodina s M. C. Escherem

Maurits Cornelis Escher (1898–1975) fascinuje milovníky umění na celém světě. Obrazy, které se na první pohled zdají přirozené, jsou při druhém pohledu plné rozporů. Voda teče zároveň do kopce i z kopce, schody vedou zároveň nahoru i dolů, aniž byste se pohnuli z místa, prostory mají struktury, které v reálném světě nejsou možné. Jiné obrazy jsou zase nezávislé na divákovi: nemůžeme objektivně definovat, co je uvnitř a co venku, co je konkávní a co konvexní, co je dole a co nahoře. Iritují nás. A často neexistuje žádná správná odpověď a především nejsou všechny možné odpovědi stejně zřejmé. Podobné je to i s podněty, které si můžete odnést z hodiny s M. C. Escherem.

Jednou z nejčastějších chyb managementu při zásadním rozhodování je ukvapená domněnka, že je jasné, v čem tkví problém. Řiďte se základním pravidlem, že problém není dopředu nikdy zřejmý. Definice problému je možná nejdůležitějším krokem k dosažení účinného rozhodnutí. A to z jednoho prostého důvodu: špatnou odpověď na správně položenou otázku můžeme obecně vzato snadno napravit. Se správnou odpovědí na špatnou otázku však uděláme něco jen stěží, ačkoli často jen proto, že nepoznáme, že jsme si položili špatnou otázku. V rámci definování problému si úspěšní manažeři kladou zásadní otázku: O co tu vlastně ve skutečnosti jde? Na odpověď si, pokud to je možné, nechte dostatek času.

Teprve když zvážíte všechny možné aspekty daného problému, máte šanci vzniklou situaci skutečně pochopit a pojmenovat správný problém. Proto je vždy nutné definici problému opakovaně přezkoumávat z hlediska všech známých faktorů. Pokud do definice nezahrnete všechny zjištěné skutečnosti a nedokážete je vysvětlit, je definice neúplná a často i chybná. Uvědomte si, že jste často konfrontováni pouze s povrchními fakty, jelikož se většinou – v nejlepším případě – jedná o názory na fakta. Věnujte tomu dostatek času a definujte problém s dostatečnou pečlivostí. Zanedbání některých aspektů a nepřesností se vám totiž dříve či později vymstí.

Vidíte teď tu paralelu mezi Escherovými těžko pochopitelnými nebo zcela nepochopitelnými obrazy a litografiemi? Vezměte si z toho ponaučení; přijměte za své pravidlo, že ještě než učiníte rozhodnutí, položíte si ke všemu otázky. Vycházejte z předpokladu, že i zdánlivě jasný problém pravděpodobně nebude tak jednoznačný, pokud se vůbec jedná o vlastní problém.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Než učiníte rozhodnutí, snažte se co nejlépe a neústupně pochopit daný problém. V podstatě vše zpochybňujte.

■ Zaměřte se na hlavní problém vaší organizace a zeptejte se: o co tu vlastně ve skutečnosti jde?

KAPITOLA 5

Zvolit ten správný kompromis

Hodina s králem Šalamounem

Pro názornou ilustraci příkladu tvořícího jádro této kapitoly si nejprve přečtěte následující příběh o rozhodnutí krále Šalamouna ze Starého zákona:[12]

„Tehdy přišly ke králi dvě ženy nevěstky a postavily se před něj. Jedna z těch žen řekla: ‚Prosím, můj pane, já a tato žena bydlíme v jednom domě a já jsem u ní v domě porodila. Třetího dne po mém porodu také tato žena porodila. Byly jsme spolu a v tom domě s námi nebyl nikdo cizí, v domě nebyl nikdo kromě nás dvou. Syn této ženy však v noci zemřel, neboť ho zalehla. Proto v noci vstala, a zatímco tvá otrokyně spala, vzala mého syna od mého boku, položila si ho do klína a svého mrtvého syna položila do klína mně. Ráno jsem vstala, abych svého syna nakojila, ale on byl mrtev. Když jsem si ho však zrána pořádně prohlédla, zjistila jsem, že to není můj syn, kterého jsem porodila.‘ Druhá žena však prohlásila: ‚Nikoli. Můj syn je ten živý, a ten mrtvý je tvůj.‘ Ale první trvala na svém: ‚Ne. Tvůj syn je ten mrtvý, a ten živý je můj.‘ A tak se před králem hádaly. Král řekl: ‚Tato tvrdí: Ten živý je můj syn, a ten mrtvý je tvůj. A tato tvrdí: Ne, tvůj syn je ten mrtvý, a ten živý je můj.‘ Král proto poručil: ‚Podejte mi meč.‘ Přinesli tedy před krále meč. A král nařídil: rozetněte to živé dítě ve dví. Jednu polovinu dejte jedné a druhou polovinu druhé.‘ Tu řekla králi žena, jejíž syn byl ten živý a jíž se srdce svíralo soucitem nad jejím synem: ‚Prosím, můj pane, dejte to živé novorozeně jí, jen je neusmrcujte!‘ Ale druhá řekla: ‚Ať není ani moje ani tvoje. Rozetněte je!‘ Tu král rozhodl: ‚Dejte to živé novorozeně té, která řekla: Neusmrcujte je, to je jeho matka.‘ Když se celý Izrael dozvěděl o rozsudku, který král vynesl, jala je bázeň před králem. Viděli, že je nadán Boží moudrostí k vykonávání soudu.“

Neexistuje (téměř) žádné rozhodnutí, u něhož byste nakonec nemuseli přistoupit na kompromis. Každý manažer to ví. Přesto vždy začínejte otázkou: Co je správné? Místo: Co je přijatelné? Dokud neujasníte, co by bylo správné, nemůžete ani rozhodnout mezi správným a špatným kompromisem. Spousta špatných kompromisů vede k situacím, kterým pak rádi přezdíváme pojmem věcné nutnosti. Staré přísloví „Lepší vrabec v hrsti nežli holub na střeše“ je pravdivé, protože je vždy lepší mít alespoň něco svého jistého. Je to správný kompromis. Naproti tomu rozhodnutí krále Šalamouna je očividně špatný kompromis, protože by nebyla splněna ani polovina žádoucího minima, tedy živého dítěte.

Vraťme se ještě k Alfredu P. Sloanovi jr.: krátce poté, co Peter F. Drucker obdržel svou první zakázku na „consulting“ pro General Motors, jehož součástí měla být studie o struktuře managementu a pravidlech řízení společnosti, přišel k Sloanovi do kanceláře a Sloan mu řekl: „Nebudu vám říkat, co máte zkoumat, co máte psát nebo k jakým závěrům máte dojít. To je váš úkol. Jediné, co po vás chci, je, abyste zachytil, co považujete za správné. Nedělejte si starosti s naší reakcí. Zda se nám to či ono líbí nebo ne. A hlavně, nedělejte si starosti s kompromisy, kterých by bylo třeba, aby vaše doporučení byla přijatelná. V této společnosti není jediný vedoucí pracovník, který by bez vaší pomoci neuměl přijmout jakýkoli myslitelný kompromis. Ale žádný manažer nemůže dospět ke správnému kompromisu, dokud mu neřeknete, co je ‚správné‘.“[13] Mezi kompetence manažerů patří rozlišování správných a špatných kompromisů. Abyste mohli rozhodnout, co je správné a co špatné, musíte si pečlivě a jednoznačně definovat minimální požadavky.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Myslete na rozhodnutí, které právě musíte učinit: co je správné?

■ Pro své příští významné rozhodnutí si vědomě definujte žádoucí minimum.

12 V německém originále citováno podle: Deissler, A., Vögtle, A., Nützel, J. (Hrsg.) Neue Jerusalemer Bibel – Einheitsübersetzung mit dem Kommentar der Jerusalemer Bibel. Neu bearbeitete und erweiterte Ausgabe, 7. Aufl. Freiburg, Basel, Wien: Herder, Freiburg, 1985, 1 Kön 3,16–28. V českém překladu citováno podle: Bible. Písmo svaté Starého a Nového zákona. Český ekumenický překlad. Praha: Česká ekumenická společnost, 1985, 1. královská 3,16–28, s. 289–290.

13 Drucker, P. F. The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. (New York: Harper & Row Publishers, 1967). New York: HarperCollins Publishers, s. 135; z angličtiny do němčiny přeložil Frank Arnold. Pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008.

KAPITOLA 6

Just do it! – neustálé propracovávání správné strategie

Hodina s Philem Knightem

Impulzy pro zásadní změny přicházejí vždy zvenčí. Pokud nebudete při získávání, organizaci a zhodnocování relevantních informací systematicky využívat své okolí, budou vaše šance na úspěch mizivé. Strategie každé organizace se totiž musí zakládat na informacích o okolních podmínkách: jen tak můžete najít správný směr a dosáhnout pokrytí poptávky trhu specifickými schopnostmi organizace.

Nutnost informovanosti o zákaznících, trzích a technologiích v branži je pro většinu manažerů samozřejmostí. Neměli byste však zapomínat, že v minulosti většina nových technologií, které vyvolaly zásadní změny celého odvětví, nevzešla z vlastního odvětví, ale vznikla v rámci nějakého jiného. Intenzivní sledování ostatních odvětví je proto nezbytné. Jelikož mnohé organizace takový systematický průzkum neprovádějí, znamená jeho realizace výraznou a snadno získanou výhodu oproti konkurenci.

To samé platí pro zákazníky. Když se hovoří o strategii, většina manažerů vám okamžitě řekne, že vlastní zákazníky musíte znát. Ale to, že byste měli brát v úvahu i ty, kdo nejsou vašimi zákazníky, už tak samozřejmé není. Společnost, která získá třicetiprocentní podíl na trhu, odvedla vynikající práci. Avšak stále ještě zbývá 70 procent. Až na několik málo výjimek mají prakticky všechny organizace – jakkoli úspěšné jsou – daleko víc nezákazníků než zákazníků. Podněty pro zásadní změny proto přicházejí téměř vždy od nezákazníků, a až poté nabývají významu pro celou branži.

Podívejte se na to, co jste si právě přečetli, z pohledu obrovského úspěchu výrobce sportovního zboží Nike: Phil Knight (* 1938) proměnil obyčejný doplněk v high-tech výrobek a malou společnost v podnik s vedoucím postavením na trhu. Nikdo nezpůsobil takovou revoluci ve sportovním marketingu jako Phil Knight; jen málokdo v posledních 40 letech určoval, jak bude vypadat svět sportu, v takové míře jako on. Za své obchodní postupy byl chválen a zároveň kritizován jako nikdo jiný. Tak či tak je evidentní, že se zásadním způsobem podílel na tvorbě zcela nového lifestylového průmyslu. A na začátku toho všeho byla obyčejná teniska. Knight pro vás může být inspirací ohledně strategie. Očividně totiž pochopil a interpretoval trh, své zákazníky a nezákazníky, možnosti technologií, vývoj vlastní branže i těch ostatních, změny ve světovém hospodářství a společnosti jinak a lépe než kdokoli jiný v jeho oboru.

Seznam věcí, které realizoval jinak kvůli odlišnému pohledu, je dlouhý a sahá od využití nových materiálů přes efektivní výrobní procesy až k zcela odlišnému marketingu. Dlouho před tím, než se tenisky staly módním zbožím, přišel s nápadem spojit značku Nike se známými sportovními hvězdami. Největší úspěch pro Nike bezpochyby znamenala spolupráce s Michaelem Jordanem, hvězdou basketbalového týmu Chicago Bulls, v 80. letech. Tenisky pojmenované po něm Air Jordan byly pro Nike fenomenálním úspěchem. Když na začátku 90. let začal růst značky Nike, která profitovala zejména z velké obliby basketbalu v USA a boomu joggingu, slábnout, projevil Phil Knight znovu, že správně poznal přicházející trendy, a dokázal společnost díky správné strategii vrátit na výsluní. Nike prošla zásadní proměnou a kromě tenisek začala vyrábět také sportovní oblečení a další sportovní zboží. Společnost ale neupustila ani od osvědčených výrobků a své jméno spojila s hvězdami jako Tiger Woods, Andre Agassi nebo Roger Federer.

Rozpoznání různých trendů určitě nebyla náhoda – žádný člověk ani žádná společnost nedosahuje 40 let úspěchů na základě náhody nebo štěstí. Hlavní je chápat strategii jako kontinuální a proměnlivý proces. Vedení podniku musí definovat cíle v následujících osmi oblastech: pozice na trhu; inovace; produktivita; fyzické a finanční zdroje; ziskovost; výkon, vývoj a postavení vedoucích pracovníků; výkon, vývoj a postavení zaměstnanců a společenská odpovědnost. Toto jsou ústřední faktory, jimiž se strategie firmy musí řídit. (V kapitole s Andym Grovem se jim budeme věnovat podrobněji.) Důležité je, abychom strategii chápali jako evoluční proces. Řada společností však nevytváří svou strategii kontinuálním vývojem; pouze ji po dlouhých časových intervalech přezkoumávají. Díky kontinuálnímu upravování obsahů a mezních hodnot, které se potenciálně mohou měnit podle proměňujících se okolností, je strategie, a tím i celková orientace podniku účinnější. Jelikož jednotlivé faktory se navzájem ovlivňují a jsou na sobě závislé, je důležité zohledňovat u všech osmi faktorů vzájemné souvislosti. Izolované analýzy nebo zásahy by vedly k přesnému opaku vyvážené, komplexně chápané strategie.

Nike svou přizpůsobivostí a přesnými odhady mnoha svých strategických rozhodnutí stále znovu dokazuje, že společnost musí umět dobře pracovat s komplexní a evoluční strategií. Nike vždy v souladu s dobou upravovala svou nabídku od sportovní obuvi k sportovnímu oblečení a jiným sportovním potřebám či lifestylovým výrobkům.

A ještě něco se můžete od Phila Knighta naučit o strategii: Just do it! I ty nejlepší strategie a plány nejsou k ničemu, když je nezrealizujete. Klíčový bod strategie, díky němuž vůbec můžete dosáhnout hmatatelných výsledků, spočívá v realizaci strategie nejlepšími lidmi z organizace. Dokud nebude jasně definováno, kdo má udělat co a dokdy, zůstávají strategie neefektivní, v podstatě tedy nemáte žádnou strategii. V nejlepším případě zůstane u dobrých úmyslů. Dobré strategie se zaměřují na realizaci a vedou k tomu, že správní lidé dělají správnou práci, a díky tomu dosahují správných výsledků.

Svatý Augustin (354–430 n. l.), biskup ve městě Hippo, jednou řekl: „Modlíme se za zázraky, ale pracujeme, abychom dosáhli výsledků.“[14] V podstatě totéž, jen pragmatičtěji formulované, jsme mohli slyšet od Herba Kellehera, nekonvenčního bývalého generálního ředitele a zakladatele Southwest Airlines, který podobně jako Phil Knight postavil celou svou branži na hlavu a prohlásil: „We have got a strategic plan! It is called ‚Doing things‘!‘“

Dosud bylo o Nike řečeno mnoho pozitivního. Nesmíme se však nechat ošálit. I Nike se dopustila několika významných chyb. Koncem devadesátých let se firma dostala do vážných problémů kvůli opakovaným stížnostem, že vykořisťuje pracovníky v rozvojových zemích, kde nechává vyrábět své produkty; firma navíc měla na práci využívat děti. Teprve v důsledku rostoucího tlaku veřejnosti a hrozby závažného poškození image společnosti Phil Knight veřejně slíbil zlepšení pracovních podmínek v továrnách pracujících pro Nike. Události následujících deseti let jsou příkladné a zaslouží si uznání: v roce 2008 se Nike vyšplhala na třetí místo v každoročním žebříčku časopisu Corporate Responsibility Officer Magazine „100 Best Corporate Citizens“, hodnotícího společenskou odpovědnost společností.

Tento příklad také ukazuje, jak důležité je neopomenout žádnou z uvedených osmi oblastí. Fakt, že společnost nevěnovala pozornost společenské odpovědnosti, ji velmi vážně poškodil a přivedl do vážné krize. Jak již bylo řečeno, uvedené klíčové oblasti tvoří propojený celek a rozhodnutí a výsledky učiněné či dosažené v jedné z nich vždy ovlivní i jednu či víc z těch ostatních. Kdo se tím neřídí, ten toho se svými rozhodnutími moc nenadělá.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Co byste mohli zítra udělat, abyste si vy i vaše organizace rozšířili znalosti o okolí? Zohledňujte ve svých pozorováních zákazníky, nezákazníky, trhy, technologie vašeho i jiného odvětví či společenské a celkové hospodářské proměny a tento seznam rozšiřujte podle potřeby.

■ Prověřujte svou strategii. Jaké zaujímáte postavení ve vztahu k vašim cílům v uvedených osmi oblastech?

14 Drucker, P. F. Managing the NonProfit Organization – Principles and Practices. New York: HarperCollins Publishers, 1990, s. 59. Pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Řízení neziskových organizací. Praxe a principy. Praha: Management Press, 1994.

KAPITOLA 7

Zaměřit se na dokonalost! Posilování klíčových kompetencí

Hodina s Michaelem Jacksonem

Pro tuto knihu jsem napsal kapitolu, kterou jsem chtěl publikovat pod názvem: „Pracuj tvrdě, aby ses sebral ze dna – hodina s Michaelem Jacksonem.“ Jeho návrat na světová jeviště by byl tím největším comebackem historie, byl by to návrat hudebníka, který vystoupal výš než kdokoli jiný – a který se propadl hlouběji než kdokoli před ním. Umělec, jenž nikoho nenechal v klidu. Úchvatný umělec s životem, v němž měly své místo i stinné stránky, v němž si génius a tragika byly tak blízké. Mnozí by mu bývali úspěšný návrat ze srdce přáli… Místo toho tu však nabízím jinou lekci s králem popu.

Kdybychom chtěli pojmenovat nejdůležitější rys obchodní značky Michaela Jacksona (1958–2009), byl by to s odstupem rozhodně jeho charakteristický taneční styl.

I ti nejlepší tanečníci ho obdivovali, dokonce i Fred Aster, sám nepochybně jeden z nejvýraznějších tanečníků 20. století, který svým tanečním bohatstvím spolu se schopností prezentace obtížných choreografií s neobvyklou lehkostí a zdánlivě nahodilým zapojením rekvizit sloužil jako měřítko.

Martin Scorsese, jeden z nejvlivnějších režisérů 20. století, kterého si Jackson najal na natočení klipu Bad, o něm prohlásil: „Každý jeho krok byl naprosto přesný a zároveň plynulý. Jako by před vámi tančila rtuť.“[15]

Jeho taneční kroky v klipech se sice řídily choreografií určené štábem, ale hlavní dojem zanechávalo samotné umělecké provedení a přesnost, s níž tančil na koncertech, kde musel svůj um předvádět bez střihů a přestávek.

Jeho hudební inscenace a klipy byly převratné. Bez Jacksonovy klíčové kompetence – tance – bychom si je nedovedli představit. Ani Jackson sám by to nedokázal; jak je známo, již během psaní a skládání svých písní bral v úvahu jejich taneční realizaci. V tom spočívala jeho mistrnost.

Jak by se dala definovat „mistrnost“ pro organizace? Nalézt výstižnou definici, co se znalostí a dovedností organizace týče, je snadné jen na první pohled. Zřejmé odpovědi jsou natolik obecné, že je nelze realizovat konkrétními činy a zůstávají jen prázdnými frázemi. Do vedoucího postavení se dostanete – ať už jako jednotlivec, nebo jako organizace – tak, že umíte něco, co ostatní neumí vůbec, pouze s vynaložením velké námahy nebo nanejvýš průměrně. Přední pozici na trhu získáte, pokud vaše specifická dovednost uspokojuje nějakou zcela specifickou poptávku. Ve své organizaci proto začněte otázkou: Co jsou naše specifické znalosti? Nebo jinak řečeno: Co umíme lépe než ostatní?

Žádný člověk ani žádná organizace nemůže podávat vynikající výkony v mnoha oblastech současně. Je samozřejmé, že úspěšná organizace musí disponovat dobrými dovednostmi v několika oblastech, ale k dosažení první příčky potřebuje jednu, v níž může prezentovat své mistrovské dovednosti. To vyžaduje maximální koncentraci na velmi málo věcí. Na těchto několika málo věcech pracují skuteční velikáni – ať už jednotlivci, nebo organizace – téměř jako posedlí. A to si musíme uvědomit, že jsou excelentní už sami o sobě. Ani si nedokážeme představit, kde by byl Michael Jackson, kdyby se soustředil jen na svou práci. Abyste zjistili, jaké klíčové dovednosti vaše organizace má a jaké by si měla vytvořit a udržet, a abyste věděli, zda se vaše klíčové kompetence zlepšují nebo zhoršují či zda ještě vůbec můžete mluvit o opravdových klíčových kompetencích, musíte se podívat, jakých výsledků na trhu dosahujete a jak se liší od výsledků vašich konkurentů. Jak na tom s vaší klíčovou kompetencí jste, vám pravdivě poví jedině trh – tedy zákazníci, kteří poptávají vaše služby.

Při analýze byste se měli zaměřit zejména na nečekané úspěchy i nečekané nezdary. Podle úspěchů poznáte, za co je trh ochotný platit. Zde se jasně ukáže, v jaké oblasti se držíte na špičce. Nečekané neúspěchy, tedy činnosti, kterými jste vlastně chtěli dosáhnout úspěchů, vám ukážou, že jste kompetence vaší organizace odhadli hůř, než jste si mysleli. Možná že jste polevili nebo že se proměnily podmínky na trhu. Každopádně to je důležitý varovný signál.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ V čem spočívají klíčové kompetence vaší organizace?

■ Co jsou vaše osobní klíčové kompetence? Jaké věci umíte mimořádně dobře a co byste měli udělat, abyste byli vynikající?

■ Soustřeďte se na to.

15 Frankfurter Allgemeine Zeitung, „Die Tragödie eines Lebens“, 27. 6. 2009.

KAPITOLA 8

Organizace podle potřeb zákazníka

Hodina s Michaelem Dellem

„Od samého začátku se veškerá naše obchodní činnost zaměřovala na koncového uživatele – od designu přes výrobu až po prodej. Naslouchali jsme mu, plnili jeho přání a dodávali mu jeho produkty. Přímý kontakt se zákazníky – nejprve přes telefon, potom osobní a nyní přes internet – nám umožňuje (dnes stejně jako dřív) okamžitě od počátku profitovat z vkladu díky reálným zákazníkům. To platí pro požadavky na již existující výrobky, ale stejně tak i pro ty budoucí.“[16] – Michael Dell (* 1965), zakladatel a generální ředitel Dell Computer Corporation.

Michael Dell zpochybnil jako nikdo jiný před ním stávající modely podnikové organizace. Tím, že zrealizoval svou představu o přímém prodeji a výrobě blízké zákazníkům, způsobil v počítačovém odvětví převrat. Stejně radikálně jako organizaci firmy změnil – když to bylo potřeba – i interakci se zákazníky a dodavateli. Přitom se řídil zcela jednoznačným ukazatelem: zajistit zákazníkovi prospěch.

Michael Dell obchodoval již ve svých 12 letech se známkami a pod názvem Dell’s stamps vydal svůj první katalog. Zisk za čtyři roky ve výši 2000 dolarů dosud označuje za svůj nejhezčí. Již brzy dokázal docenit přímý kontakt se zákazníky. V 16 letech začal prostřednictvím „přímých“ reklamních kampaní prodávat předplatné novin lidem, kteří se právě přistěhovali; velmi výnosný obchod, který mu vydělal 18 000 dolarů. Nejpozději v 19 letech skončilo to, co bychom nazvali jako běžný vývoj, protože v tu dobu založil neuvěřitelně rychle rostoucí Dell Computer Corporation. Pouhé čtyři roky poté byla společnost zapsána na burze a o několik let později, ve věku 27 let, se Michael Dell stal nejmladším předsedou představenstva společnosti v americkém žebříčku Fortune 500.

Podívejme se podrobněji na jeden aspekt úspěchu Michaela Della. Když už se nemůžeme s naprostou jistotou naučit, jak vybudovat firmu, která se vyšplhá až na 33. příčku Fortune 500 a představuje jednu z nejhodnotnějších značek na celém světě, můžeme alespoň dojít k určitým závěrům ohledně účinné organizace společnosti, které byste mohli využít ve své situaci.

Podstatným cílem každé organizace je vytěžit maximum ze silných stránek a slabiny co nejvíc potlačit. Zcela obyčejní lidé musí být tímto způsobem schopni mimořádných výkonů. Ani ta nejlepší struktura vám nezaručí výsledky ani výkony, ale špatná struktura povede zaručeně k neúspěchu organizace. Špatné struktury zvyšují totiž napětí, které tak jako tak vzniká všude tam, kde lidé spolupracují. Špatná struktura odvádí pozornost na špatné věci a posiluje projev slabých stránek namísto těch silných. Správná struktura organizace je jedním z předpokladů pro úspěch.

Vývoj správné organizační struktury vyžaduje rozsáhlé úvahy a důkladné promyšlení obchodu. Vyžaduje přesnou analýzu a systematický postup. Struktura organizace je určována strategií, protože až struktura umožňuje společnosti, aby vůbec mohla svou strategii účinně realizovat. Známý výrok „structure follows strategy“ je sice správný, ale ne dost výstižný. Mnohem přesnější je formulace „structure enables strategy“ vyjadřující rovněž rovnocennost obou tematických oblastí, tedy strategie a struktury. Vždy musíte začít účelem společnosti, strategií a s tím souvisejícími cíli. Avšak pokud nebudeme věnovat stejnou pozornost struktuře, zůstane i ta nejlepší strategie neúčinná. Mnoho organizací nevyužívá velké příležitosti, co se struktury týče. Aby společnost mohla být úspěšná, je zcela zásadní, aby se na plnění daného úkolu hodila. Pro management to znamená důsledné poznávání nových věcí, přizpůsobování se a testování novinek.

Každá společnost musí zcela konkrétně odpovědět na tři základní otázky týkající se organizace, a to nezávisle na její velikosti:[17]

1. Jak se musíme zorganizovat, aby v centru pozornosti bylo a jen tak se z něj zase nevytratilo to, za co nás zákazník platí?

2. Jak se musíme zorganizovat, aby zaměstnanci mohli skutečně dělat to, za co je platíme?

3. Jak se musíme zorganizovat, aby vedení společnosti, vrcholový management, mohl skutečně dělat to, za co je placený?

1. Jak se musíme zorganizovat, aby v centru pozornosti bylo a jen tak se z něj zase nevytratilo to, za co nás zákazník platí?

Michael Dell vybudoval svou společnost na základě velmi těsného dialogu se svými zákazníky. Zpočátku to ještě nedělal proto, že by snad spatřoval budoucí trend ve výrobě malých sérií odpovídajících co nejpřesněji přáním zákazníka, ale protože mu, jak sám řekl, pro masovou produkci zkrátka a dobře chyběl potřebný kapitál. Díky úspěchu ale velmi brzy poznal, že cesta, kterou zvolil, umožňuje zjišťovat, co zákazník opravdu chce a za co je ochotný zaplatit. Rozhodně není snadné zjistit, za co zákazník skutečně platí. Prověřte proto odpovědi, které u vás ve firmě běžně dostáváte.

I když je odpověď správná, zdaleka to ještě nezaručuje, že se to, za co zákazník skutečně platí, nevytratí z centra pozornosti. Právě Dell může hned několikrát posloužit jako příklad toho, jak se mohou zájmy zákazníka vytratit z centra zájmu: s obrovskými výdaji společnost v roce 1989 zaváděla novou produktovou skupinu Olympic. Bylo to jedno z největších škobrtnutí v historii společnosti. Ačkoli po technické stránce produkt mnohé oslnil, byl tu jeden problém: zákazník takový komplexní produkt nepotřeboval a nechtěl. Michael Dell se k tomu vyjádřil takto: „Hnali jsme se dopředu a vyvinuli produkt se samoúčelnou technikou nezaměřenou na potřeby zákazníků. Kdybychom se předtím zeptali zákazníků, co právě potřebují – a toho jsme se v minulosti vždycky drželi – ušetřili bychom si spoustu času a rozčilování.“[18] V 90. letech Dell propásl vývoj směřující k laptopům a cenově výhodným čipům od AMD, na začátku nového tisíciletí potom k netbookům. Tyto chyby jsou sice napraveny, ale i ty stály spoustu času a peněz. Čili i když víme, za co zákazník platí, musíme vynakládat určitou námahu, abychom společnost zorganizovali tak, aby zákazník zůstal v centru pozornosti.

2. Jak se musíme zorganizovat, aby zaměstnanci mohli skutečně dělat to, za co je platíme?

Společnost musí být zorganizována tak, aby zaměstnanci mohli vykonávat svou práci efektivně. Organizace jim musí usnadnit cestu k dosažení výsledků. Vraťme se i zde k Michaelu Dellovi. Po fiasku s Olympicem začal hovořit o „relevantní technologii“, tedy technologii, která zákazníkovi zajistí prospěch. Došel k závěru, že vinu nemůže klást technikům, ale že překážkou byly organizační nedostatky: technici zkrátka nevěděli, co zákazník považuje za prospěch. Snažili se využít nejnovější technické vymoženosti, místo aby uspokojili potřeby zákazníka. Důsledkem byla intenzivnější spolupráce přesahující hranice jednotlivých oddělení, která měla zajistit hlubší pochopení potřeb zákazníka. Technici tak například intenzivněji spolupracovali s oddělením prodeje či vývoje výrobků. Pravidelně si ověřujte, že vaši zaměstnanci skutečně vědí, jaké výkony se od nich očekávají, a nevycházejte z předpokladu, že je to vždy zřejmé.

Kromě otázky, zda jsou zaměstnanci vybaveni znalostmi a porozuměním, se taky zcela pragmaticky ptejte, zda jsou procesy zorganizovány tak, aby zaměstnanci mohli podávat své výkony. Když například zdravotní sestry či terénní pracovníci tráví většinu času administrativou, místo aby se starali o pacienty či klienty, nevěnují se věcem, za které jsou ve skutečnosti placeni.

3. Jak se musíme zorganizovat, aby vedení společnosti, vrcholový management, mohl skutečně dělat to, za co je placený?

Vedení společnosti musí mít čas na témata, na něž je možné najít odpovědi a vnímat je pouze z pohledu celku:[19]

1. definice účelu a cílů společnosti, vývoj a strategie;

2. stanovení hodnot, standardů a měřítek;

3. vytváření a vývoj struktury společnosti;

4. vytváření a udržování lidských zdrojů;

5. vytváření klíčových vztahů a péče o ně;

6. vnímání reprezentace společnosti;

7. připravenost k okamžitým zásahům při výskytu příležitostí a krizí.

Ověřte, zda organizace vaší společnosti odpovídá výše uvedeným bodům. Pokud to spadá do vašeho pole působnosti, vynaložte značné úsilí, aby tomu vedení společnosti věnovalo dostatek času. Jsou to ty nejdůležitější úkoly, a pokud si to vedení neuvědomí, je velice pravděpodobné, že je nebude vykonávat vůbec nebo nebude na dané věci nahlížet z pohledu celku.

Společnost Dell je důkazem, že když se společnost vydává na zcela nové cesty, Michael Dell bere potřebný vývoj organizace stejně jako ve svých nejlepších zakladatelských letech velmi vážně. Stejně jako například Hewlett Packard upřednostňuje od jisté doby hustou síť prodejců, nyní zvažuje také pásovou výrobu podobně jako Acer a snaží se oslovit drobné spotřebitele na celém světě, o což usiluje například také Lenovo.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Prodiskutujte se svými kolegy zmíněné tři základní otázky organizace.

■ Pokud jste odpovědnou osobou ve vedení společnosti, prodiskutujte se svými kolegy, v čem spatřujete konkrétní potenciál pro zlepšení v rámci sedmi klíčových úloh vrcholového managementu, a jak byste taková opatření realizovali.

16 Frankfurter Allgemeine Zeitung, „Die Tragödie eines Lebens“, 27. 6. 2009.

17 Dell, M. Direkt von Dell – Die Erfolgsstrategie eines Branchenrevolutionärs. Frankfurt am Main, New York: Campus Verlag, 1999, s. 34. Pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Přímo od Dellu. Strategie, které proměnily celé odvětví. Praha: Management Press, Softwarové noviny, 2000.

18 Viz Malik, F. Management – Das A und O des Handwerks. Aktualisierte Aufl. Frankfurt am Main, New York: Campus Verlag, 2007, s. 218.

19 Dell, M. Direkt von Dell – Die Erfolgsstrategie eines Branchenrevolutionärs. Frankfurt am Main, New York: Campus Verlag, 1999, s. 51.

KAPITOLA 9

Být produktivní

Hodina s Frederickem Winslowem Taylorem

Byly časy, kdy poznatky a závěry „otce vědeckého řízení“ Fredericka Winslowa Taylora (1815–1915) vzbuzovaly vášně ve světě průmyslu všech zemí. Své názory zaznamenal v knize The Principles of Scientific Management vydané v roce 1911. Nejenže přispěly k vývoji masové výroby, ale také se dlouhou dobu podílely na podobě pracovního světa 20. století. Jeho hlavním cílem přitom vždy bylo zvyšování produktivity práce. Na základě studií potřebného času a pohybů zjistil, jak nejefektivněji využít své dělníky. Zároveň ale také prověřil používané nástroje, které pak nechal zčásti nově navrhnout, aby dělníkům sloužily co nejefektivněji. Svým návrhem na rozložení pracovního postupu do malých kroků s předem definovanou dobou a přesně stanovenými pohyby vytvořil předpoklady pro racionalizaci a pásovou výrobu.

Úspěšná realizace jeho poznatků a jejich rozvoj až k takzvanému fordismu, který pro automobilový průmysl vyvinul Henry Ford, mu získaly velký respekt mnoha praktiků. Byl průkopníkem v oblasti organizace práce a zároveň radikálním zastáncem řízení založeného na rozkazech a kontrole. Podle jeho vědeckého řízení (také taylorismus) nevyžaduje výrobní proces žádnou iniciativu dělníků. Zadání od vedení musí být do puntíku přesné a nesmí připouštět žádnou odchylku, lidé by měli svou práci vykonávat bez přemýšlení jako stroje.

Celosvětová diskuse o taylorismu sahala od nekritického napodobování a velkého obdivu až k rozhořčenému odmítání. Mnohé společnosti, ale také například Lenin či Mussolini, věřili, že v taylorismu našli ideální cestu ke zvýšení produktivity. Podle jiných, kteří tuto metodu považovali za nelidskou, sloužila jen k bezohlednému vykořisťování pracovníků. Charlie Chaplin očividně zastával podobný názor, který později vyjádřil výsměchem na účet pásové výroby ve filmu Moderní doba. Když Taylor v roce 1915 zemřel, byly jeho myšlenky již v mnoha podnicích skutečností.

Taylorovo přesvědčení můžeme pochopit jen s ohledem na jeho dobu, z dnešní perspektivy bychom jeho radikální názory ohledně pracovní produktivity hodnotili ze zřejmých důvodů spíš negativně. Přesto jeho zásluhou zůstává, že se dřív než ostatní zamyslel nad tím, jak bychom mohli produktivně zorganizovat práci. Dnes bychom asi došli k jiným odpovědím, avšak otázka, jak dosáhnout co možná nejvyšší produktivity, je důležitější než kdy dřív. Každá organizace a každý člověk může neustále zlepšovat svou stávající produktivitu. Co přitom musí ve 21. století brát v potaz?

Dnes musíme klást důraz na zvyšování produktivity znalostního pracovníka a produktivity znalostí. Zde se skrývají obrovské potenciály, které bychom měli využít. V následující části se zaměříme právě na tyto aspekty s vědomím, že produktivitu musíme vždy chápat jako total factor productivity, jejímiž jednotlivými prvky je kromě zmíněné produktivity znalostí také produktivita práce, času a kapitálu. Následující body by vám mohly usnadnit podnítit diskusi na téma u vás v organizaci:

1. Zlepšování produktivity díky produktivitě znalostí

Možnosti pro výrazné zlepšení produktivity bychom dnes neměli hledat u manuálních prací a méně také u ostatních faktorů produktivity, ale u znalostních pracovníků. Prvním důsledkem, který z toho plyne, je, že abyste zvýšili produktivitu znalostí, musíte použít znalosti, kterými disponujete. K realizaci tohoto požadavku si musíte ve své organizaci systematicky klást otázku, jak můžeme zvýšit produktivitu znalostí a jakým způsobem můžeme nově nabyté znalosti rozvíjet. Přitom si uvědomte, že rozhodnutím o tom, jaké znalosti budete rozvíjet, rozhodujete koneckonců také o tom, v jaké oblasti budete vyvíjet inovace. Nechte si na takové rozhodnutí dostatek času. Nikdy přitom nespusťte z očí produktivitu znalostních pracovníků. Nakonec jsou to oni, kdo do společnosti přinášejí znalosti, které tu pak využívají.

2. Produktivita jednotlivce

Každý znalostní pracovník má specializované znalosti. Jednotliví zaměstnanci jsou vybaveni specifickou kombinací znalostí a schopností, i když pracují ve stejné oblasti. V dané speciální oblasti by měl vybraný zaměstnanec vědět víc než ostatní. Vždyť právě za to jsou také znalostní pracovníci placeni. Od znalostního pracovníka se na prvním místě požaduje odpovědnost za stav jeho znalostí. Taková práce vyžaduje od jednotlivce neustálé rozšiřování znalostí. Kromě toho musí převzít odpovědnost za svou produktivitu.

Jestliže se v dobách průmyslové společnosti požadovalo, aby pro každé pracovní místo bylo na základě technologií a výrobních procesů s ním spojených jasně stanoveno, co má člověk dělat a jak musí práci provádět, je tomu v dnešní společnosti zcela naopak. Člověk si musí svou práci povětšinou zorganizovat sám. Musí určit, co a jak má dělat. Z velké části řídí sám sebe.

Ačkoli bychom mohli najít tolik pracovních postupů, kolik je lidí, přesto existuje jedno obecně platné „tajemství“ produktivní a efektivní práce: koncentrace na jeden úkol. Kdo chce být produktivní, musí si práci zorganizovat tak, aby pracoval na co nejméně klíčových úkolech a těmto věnoval co největší souvislé časové úseky nerušené práce. Přitom nesmíme opomíjet, že i duševní práce jsou spojeny s manuálními činnostmi, a sice když jde o zacházení s nástroji a pomůckami. Skuteční profesionálové trénují manipulaci s takovými pracovními prostředky, aby je dokázali bezproblémově ovládat i ve stresu a pod časovým tlakem. Pro lékaře, piloty, vojáky, sportovce a muzikanty je to samozřejmostí; vždy se vyplatí promyslet si, kde v organizaci je potřeba manuální práce a jaké schopnosti, nástroje, pracovní prostředky a pomůcky by mohly přispět ke zvýšení produktivity.

3. Produktivita organizace

Výše bylo řečeno, že velký potenciál ke zvýšení produktivity se skrývá v profesích založených na znalostech. Také jsme zjistili, že znalostní pracovníci se v podstatě řídí sami. Ke zvýšení své produktivity tak takový pracovník musí disponovat manažerskými znalostmi – v první řadě znalostmi o řízení sebe sama. Organizace kladoucí důraz na dobré znalosti a schopnosti řízení sama sebe mají jasnou výhodu, co se produktivity týče. Pojďme ještě o krok dál: pokud organizace napříč všemi hierarchickými úrovněmi a na každé úrovni zvlášť rozvíjí manažerské znalosti, a to v oblastech řízení organizace, řízení inovací a řízení osob, pak je práce jejích členů produktivnější a zároveň efektivnější z pohledu celku.

Náklady, které systematickým vzděláváním v manažerských znalostech vznikají, jsou velmi rychle umořeny náskokem v produktivitě a zvýšené efektivitě zaměstnanců a celé organizace. V důsledku toho navíc mimochodem vzniká firemní kultura efektivity a profesionality, díky níž je práce nejen efektivnější se zvýšeným zajištěním funkčnosti, ale je také příjemnější. Každý, kdo už někdy spolupracoval s opravdovými profesionály ať už v rámci organizace, nebo mimo ni, ví, kolik potěšení může přinášet profesionální práce.

Produktivitu nemůžete vždy změřit v pravém slova smyslu, ale měli byste ji bez problémů zhodnotit. Pokud ji však lze nějak změřit, pak na základě tvorby hodnot: produktivitu práce změříte na základě tvorby hodnot připadající na zaměstnance, produktivitu kapitálu na základě tvorby hodnot připadající na jednotku vloženého kapitálu a časovou produktivitu na základě tvorby hodnot na časovou jednotku.

Neustále hledejte způsoby, jak zvýšit produktivitu znalostí, i když budou výsledky méně zřejmé. Vytvářejte příležitosti, jak by všichni zaměstnanci mohli přispívat k základně znalostí společnosti. Využijte možnosti, které vám nabízí moderní technika, a utvářejte si také příležitosti k přímému dialogu, zejména v záležitostech přesahujících jednotlivé oblasti. Interdisciplinární schůzky zaměřené na ty největší výzvy mohou být vyloženě efektivním způsobem využití znalostí.

Celý svět sice hovoří o „znalostních organizacích“, ale jen minimum společností získané poznatky skutečně důsledně využívá. Člověkem, který úvahám o využití znalostí v organizaci a jejich produktivitě věnoval opravdu hodně času, je Bill Gates. Jeho samotného i jeho kolegy z vedení společnosti stálo spoustu času a energie, než vybudovali organizaci, v níž všichni zaměstnanci mohou přispívat do společné základny znalostí. Mnoho společností se samozřejmostí tvrdí, že je to jejich cíl; v Microsoftu ale tímto cílem také skutečně žijí. Gates už dlouho zastává názor: „Smart people anywhere in the company should have the power to drive an initiative.“[20] Na začátku devadesátých let internet ještě nebyl na úplné špičce žebříčku priorit Microsoftu. Když ale jeden ze zaměstnanců Microsoftu při návštěvě Cornellovy univerzity vypozoroval, že internet má mnohem větší využití než jen v počítačové branži, ihned po svém návratu napsal dramatický e-mail, v němž varoval, že pokud ho vedení neposlechne a okamžitě nezmění strategii ohledně internetu, společnost zkrachuje. Tento e-mail se nakonec dostal i ke Gatesovi, což vedlo k naprostému obratu v přístupu k tomuto tématu. Veškeré zásluhy za včasné rozpoznání drastické změny Gates připsal zmíněnému zaměstnanci a jeho kolegům. Trvalost a hloubka vyvolaného obratu je zřejmá z následující věty, kterou Gates pronesl jen o několik let později: „If we go out of business, it won’t be beacause we’re not focused on the Internet. It’ll be because we’re too focused on the Internet.“[21]

Proto se vyplatí stále hledat příležitosti k využití znalostí svých zaměstnanců. Vytěžte z dostupných znalostí produktivitu. Je to jeden z rozhodujících faktorů pro úspěch společnosti a vedoucích pracovníků.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Co musíte vy osobně udělat, abyste zlepšili svou produktivitu? Dokdy to chcete realizovat?

■ Co konkrétně můžete u vás v organizaci udělat, abyste zvýšili produktivitu znalostí?

■ Projednejte se svými kolegy, kde v organizaci vidíte možnosti pro zvýšení produktivity.

20 Krames, J. What the Best CEOs Know – 7 Exeptional Leaders and Their Lessons for Transforming any Business. New York: McGraw-Hill, 2003, s. 153.

21 Tamtéž, s. 162.

KAPITOLA 10

Požadavek efektivního řízení

Hodina s Warrenem Buffettem

Co je efektivní řízení? Každopádně je to něco víc než jen souhrn metod a nástrojů – jakkoli potřebných a užitečných. Ohlédneme-li se za úspěchy a potížemi v řízení, zjistíme, že záleží jen na několika neopomenutelných principech. Ten, kdo je pochopí a řídí se jimi, bude efektivnější a bude dosahovat lepších výsledků:[22]

1. V řízení jde o lidi. Úkolem managementu je zajistit lidem takovou pozici, aby mohli společně podávat výkony. V tomto procesu se stávající zdroje (zejména znalosti) přeměňují ve prospěch zákazníka. Jedním z hlavních cílů přitom je, aby se lidé do tohoto procesu zapojili tak, že se projeví jejich silné stránky, zatímco ty slabé zůstanou potlačeny.

2. Každá organizace potřebuje závazek ke společným cílům a hodnotám. Obchodní poslání organizace musí vytvářet jasnou představu o tom, jaké hodnoty a cíle společnost sleduje. Cíle stanovené obchodním posláním musí být jasné, srozumitelné a závazné. Management musí tyto hodnoty a cíle pečlivě propracovat a definovat a musí jimi také sám žít.

3. Ve firmách, kde manažeři realizují efektivní řízení, dělají po celém světě v podstatě totéž. Přesněji řečeno: to, co dělají, je stejné, jak to dělají, se může lišit. Mají-li se lidé efektivně integrovat do jedné společné organizace, plyne z toho pro management jeden úkol – využít ve svůj prospěch specifika kultury dané země. Chyba by však byla management v každé zemi nově objevovat.

4. Management musí společnosti jako celku i každému jednotlivému zaměstnanci umožnit neustálé vzdělávání a rozvoj. Vzdělávání a rozvoj musí být přítomny vždy a na všech úrovních – tento proces nikdy nekončí.

5. Znalosti a schopnosti lidí pracujících ve společnosti jsou stejně tak rozdílné a různorodé jako činnosti, které vykonávají. Komunikace a individuální odpovědnost tak jsou nosnými faktory pro fungování společnosti. Každý zaměstnanec musí promýšlet svůj přínos a své cíle a postarat se o to, aby jeho kolegové tyto cíle znali a věděli, co musí pro jejich dosažení udělat. A naopak si každý zaměstnanec musí promyslet, co musí udělat pro dosažení cílů svých kolegů.

6. Management musí sledovat mnohem víc než jen rozvahu. Podstatné jsou pozice na trhu, inovativnost, produktivita, kvalita zaměstnanců a samozřejmě finanční ukazatele. Finanční veličiny by přitom měly být spíš na konci než na začátku seznamu. Řadu z těchto faktorů nelze měřit, přesto se musíme naučit správně je odhadnout.

7. A to nejdůležitější nakonec: tím nejvýše postaveným cílem je a zůstává spokojený zákazník. Přeženeme-li to trochu, můžeme říct, že výsledky existují pouze mimo společnost, zatímco ve společnosti existují jen náklady.

Člověkem, který zřetelně demonstroval, že pochopil management v celého jeho šíři, je Warren Buffett (* 1930), jeden z nejúspěšnějších investorů naší doby. Při svých investicích kladl vždy velký důraz na kvalitu managementu dané společnosti. Velice pozitivně ho například hodnotil při koupi velkých podílů v McDonald’s, společnosti GEICO (jedna z největších amerických pojišťoven automobilů), když vstupoval do Coca-Coly, American Express, Gillette či NetJets. Kvalitu jejich manažerů a jejich práce opakovaně chválí a nabádá je k tomu, aby mysleli a jednali tak, jako by vlastníky společnosti byli oni. Ve výroční zprávě Berkshire Hathaway za rok 2008 napsal, že se svým partnerem Charliem Mungerem toho delegují tolik, že by si někdo mohl začít myslet, že už vlastně rezignovali. Ačkoli Berkshire zaměstnává celkem asi 246 000 pracovníků, v centrále společnosti pracuje ve skutečnosti jen 19 lidí.[23] A tak není divu, že Buffett spatřuje své úkoly a úkoly svých partnerů zejména ve dvou oblastech: jednak v alokaci kapitálu a jednak v péči o své klíčové manažery a intenzivní komunikaci s nimi.

Nejpřesvědčivějším příkladem Buffettovy důsledné orientace na kvalitu manažerů bylo, když na jaře 2006 oznámil, že postupně daruje většinu svého majetku nadaci Bill & Melinda Gates Foundation: přibližně 30 miliard dolarů. V rozhovoru pro časopis Fortune odpověděl Buffett na otázku, proč druhý nejbohatší muž světa věnuje spoustu miliard tomu nejbohatšímu muži světa, odpověděl: „Když to řeknete takto, zní to docela komicky. Ale ve skutečnosti je svěřuji do jeho a Melindiných dobrých rukou a jen tak jim je nedaruji.“[24]

Tím, že svůj majetek svěřil jednomu z nejúspěšnějších mužů tohoto století, chtěl Buffett dosáhnout co možná nejefektivnějšího výsledku. Všimli jste si, jak se Buffett vždy snaží vybírat kvalitní manažery a dbá na efektivní management?

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Co můžete zítra udělat, abyste u jednoho z uvedených principů dosáhli lepších výsledků?

■ Jaké konkrétní kroky by u vás v organizaci vedly k tomu, že by kvalita managementu měla větší prioritu?

■ Využijte svou pozici k posílení manažerských znalostí a schopností řídit každého pracovníka, za kterého odpovídáte.

22 Viz Drucker, P. F. Was ist Management? – Das Beste aus 50 Jahren. München: Econ Verlag 2002, s. 27 a násl.; Drucker, P. F. The New Realities. Reprinted Edition (Oxford: Heinemann Professional Publishing, 1989). New Brunswick: Transaction Publishers, 2003, s. 220 a násl. (pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Nové reality. Praha: Management Press, 1995).

23 Berkshire Hathaway Inc. „Annual Report 2008“. Omaha, Nebraska, USA, 2009, s. 93.

24 Fortune Magazine, Online-Ausgabe, „A Conversation with Warren Buffett“, June 25th 2006; z angličtiny do němčiny přeložil Frank Arnold.

KAPITOLA 11

Pochopení pro zisk, snaha o nezávislost

Hodina s Coco Chanel

„Móda musí být pohodlná a šik“ – to byla jedna ze zásad Coco Chanel (1883–1971). Tento názor zastávala v době, kdy byl ještě světu módy zcela cizí. V roce 1916 pak vytvořila první šaty z žerzeje, materiálu do té doby dobrého leda na pánské spodní prádlo. V roce 1918 navrhla první dámské pyžamo, dosud nemyslitelnou věc. Ještě na začátku 20. století bylo samozřejmostí, že se od sebe dámská a pánská móda liší jako den a noc. Coco Chanel tyto normy nerespektovala. Přenášela prvky pánské módy na dámskou a poskytovala ženám do té doby nebývalou volnost pohybu v šatech neméně elegantních. Společnost byla šokována, když do své kolekce zařadila dokonce kalhoty; ženy však její módu milovaly.

Návrhy Coco Chanel byly ve 20. letech 20. století hnacím motorem francouzské módy. Jednoduchá, prostá elegance znamenala přelom v tradičním oblékání. Její návrhy v té době nebyly jen inovativní, byly doslova převratné a ideálně odpovídaly duchu doby. Právě na začátku 20. století totiž došlo k zásadní proměně ženské role. Z podnikatelského pohledu za povšimnutí nestojí jen její inovativní styl zaměřený na potřeby zákaznic, ale také silná touha po finanční nezávislosti.

Abychom touhu Coco Chanel lépe pochopili, musíme se ohlédnout za jejím dětstvím. Příběhy, které o svém dětství vyprávěla, si často tak odporovaly, že lze jen těžko poznat, co jsou mýty, smyšlené příběhy a co pravda. Jisté je, že byla nemanželskou dcerou dvou trhovců; její matka zemřela, když jí bylo dvanáct let. Otec se o ni nestaral, a tak vyrůstala v jednom ze sirotčinců vedeném řádovými sestrami. Tři z jejích pěti sourozenců brzy zemřeli; své dva bratry později finančně podporovala, požadovala však od nich, aby mlčeli o jejím dětství a drželi se dál od jejího života ve vyšších bohatých kruzích pařížské smetánky. Předpokládá se, že se za svou rodinu styděla a právě na základě svých zkušeností se velmi záhy rozhodla, že nikdy nebude finančně závislá. Jako podnikatelka proto kladla velký důraz na okamžité splácení dluhů. Ačkoli se stýkala s velmi bohatými muži, kteří ji na začátku finančně podporovali, veškeré půjčky jim splatila. Chtěla zůstat nezávislá na mužích a kromě svého života financovala ze svých prostředků také vzestup své společnosti – obojí bylo v té době značně neobvyklé.

První obchod Chanel otevřela v 27 letech v Rue Cambon poblíž Place Vendôme v Paříži, kde si dodnes ženy z celého světa kupují módu značky Chanel. Klobouky, které sama navrhovala, tu prodávala od roku 1910, pařížská smetánka je přijala tak dobře, že brzy mohla svou kolekci rozšířit. Již v roce 1916 měla butiky v Paříži, Deauville a Biarritzu a zaměstnávala asi 300 pracovníků. V roce 1920 navrhla parfém Chanel No. 5, který se záhy stal legendou. Ještě v témže roce zdanila přes deset milionů franků. Do konce dvacátých let se její podnik rozrostl na víc než 3000 zaměstnanců.

Svět módy naplňovala inovativními akcenty, například pověstnou řadou „malá černá“ pojmenovanou podle prostých černých šatů z roku 1926. Ty navrhla v reakci na návštěvu opery, kde ji šokovala barevná rozmařilost večerních rób přítomných divaček. Vedle jejího elegantního černého modelu vypadaly všechny ostatní přezdobeně. Avšak obraz emancipované ženy pozměnila i jinak než jen geniálním maximálním zjednodušením. Neustále se zbavovala starých přežitků. Jednou, když si spálila své dlouhé vlasy, nechala se ostříhat na krátko a tento střih se pro mnoho mladých emancipovaných žen stal symbolem 20. let. Mezi další inovace Coco Chanel se v roce 1924 zařadila bižuterie, kterou nepojímala jako levnou alternativu pravých šperků, ale jako šperky, jež sebevědomě prezentují svou umělost. Jestliže dřív byly šperky mimo jiné ukazatelem společenského a profesního postavení muže, mohla nyní sebevědomá žena odpovídající pojetí Coco Chanel nosit to, co se jí zachtělo. Mezi novinky, s nimiž přišla, patřila rovněž rafinovaná kombinace pravých a nepravých šperků a vznešených a laciných materiálů. Dlouhé perlové náhrdelníky se staly stejnou klasikou jako tweedový kostým „Chanel“, poprvé představený v roce 1954.

Ještě důležitější než inovativní návrhy elegantní módy však byl její moderní styl a způsob života, jež Coco Chanel zprostředkovávala ženám té doby a sama jím také jako vydělávající a nezávislá žena žila. Dnes si jen těžko dokážeme představit, jak silná vůle a vnitřní síla byly třeba v době, kdy obchodnímu světu vládli muži a bez servítek vyjadřovali všechny své předsudky a antifeministické myšlenky. Stejně jako mnoho velkých osobností pracovala i Chanel na svém díle až do posledního dne. Zemřela v roce 1971 bohatá a známá ve vysokém věku 87 let v Paříži při práci na nové kolekci.

Ve vývoji a utváření Chanel nalezneme mnoho příkladů pro inovativní podnikání, které by si zasloužily samostatnou kapitolu, abychom zachytili všechny aspekty profesionálního řízení inovací. Na tomto místě se však chci věnovat jinému aspektu řízení: zisku a usilování o finanční nezávislost.

Na začátek jedna zásadní myšlenka: finanční úspěch Coco Chanel byl důsledkem toho, že lépe než kdokoli jiný pochopila potřeby zákaznic a vyhověla jim. Zní to možná triviálně, ale z perspektivy tehdejší doby rozhodně ne tak samozřejmě. Vždyť žádný módní návrhář nezpochybnil dosavadní módu tak radikálně jako právě Coco Chanel. „Šaty musí být střiženy tak, aby se v nich žena mohla posadit na koně,“[25] prohlásila – a to v době, kdy se zdálo, že pro mnoho jejích vrstevnic neexistuje alternativa k sešněrovanému korzetu. Prakticky pro každou organizaci vždy byly a budou ukryty obrovské příležitosti v přístupu radikálního zpochybňování všeho a lepšího pochopení zákazníka ve srovnání s ostatními.

Hluboké pochopení potřeb zákazníků můžeme velmi dobře sledovat u tzv. skrytých šampiónů (Hidden Champions). Pro tyto přední světové společnosti je mimo jiné charakteristická jejich blízkost k zákazníkovi, která v podstatě automaticky znamená výhodu oproti konkurenci. Kromě toho mají s Coco Chanel ještě jiné společné rysy; například důraz na inovace, cílené zaměření na zdroje, využití pozitivních aspektů globalizace, zaměstnávání nadprůměrně výkonných pracovníků a výraznou vůli k úspěchu.

Charakteristické pro tyto lídry světových trhů je, že z uvedených faktorů připisují obzvlášť velký význam inovacím. Znamenají pro ně nejefektivnější prostředek k úspěšnému prosazení se vůči konkurenci – Chanel to viděla stejně. Skrytí šampióni soustředí své zdroje a koncentrují se na jasně vymezené trhy a cílové skupiny a současně jednoznačně definují, co nechtějí. Zároveň využívají příležitosti, které se jim nabízejí díky tomu, že své služby mohou poskytovat po celém světě – o obojí usilovala i Chanel. Její kostýmy nosila například i Jacqueline Kennedyová a Coco Chanel tak získala perfektní reprezentantku své módy v Americe.

Chanel vždy zaměstnávala vynikající lidi a v této tradici vedení společnosti pokračuje i po její smrti, což dokazuje fakt, že do společnosti přivedlo Karla Lagerfelda. Již zmíněná železná vůle k úspěchu vzbuzovala v její době částečně dojem, že je neoblomná nejen ve sledování svých zájmů, ale zejména také vůči sobě samé – i to měla společné s mnoha dalšími významnými osobnostmi.

A zde se opět dostáváme k její touze po nezávislosti zmíněné na začátku, protože i zde existuje paralela ke skrytým šampiónům, i když ne tak zřejmá. Podíváme-li se totiž na financování skrytých lídrů světových trhů, všimneme si nadprůměrně vysoké kvóty vlastního kapitálu pohybující se přibližně mezi 36 a 42 procenty. Víc než třetina skrytých šampiónů dokonce vykazuje kvótu vlastního kapitálu nad 50 procenty! To je mnohonásobek toho, co je běžné pro německé společnosti střední velikosti. Buď tedy má pro tyto firmy touha po finanční nezávislosti skutečně tak obrovský význam, nebo je tato konstelace čistě náhodná – což by ale bylo velmi zvláštní.

Ať už je to jakkoli, v každém případě s sebou touha po nezávislosti ve finančních záležitostech téměř nutně přináší jiný způsob uvažování o zisku. Společnost se pak neptá na maximální zisk, který by chtěla mít, ale na potřebné minimum. Tedy na minimální částku, jíž musí dosáhnout po odečtení všech nákladů, daní a vyplacení dividend, aby zůstala trvale finančně nezávislá.

Téměř ve všech případech bude takto chápaný minimální zisk výrazně vyšší než zmíněné maximum, což tyto společnosti byly ochotny akceptovat. Mimo jiné i z tohoto důvodu je třeba dívat se na diskuse o výši zisků společností velmi kritickým pohledem, jelikož není až tak rozhodující, jak vysoké zisky společnost má, jako nakolik jsou trvale udržitelné. Krátkodobých vysokých zisků můžeme relativně snadno dosáhnout úsporami, avšak téměř vždy na úkor budoucího blaha. Cílem musí být trvale silná a zdravá společnost, která sama zvládne překonat těžká období krize. Skutečnost, že taková společnost může také trvale dosahovat zisků, dobře dokazují skrytí šampióni. Záleží však také na správném pořadí: nejprve vybudovat silné stránky a poté v důsledku toho zaznamenávat zisky.

Kromě jiného pohledu na zisk se usilování o finanční nezávislost projevuje i v jiném zacházení se zákazníky. Zákazník musí být bezpodmínečně v centru zájmu. Právě on platí za naše výkony, aby vůbec nějaký zisk mohl vzniknout. Teprve potom můžeme být finančně nezávislí. Úspěch Coco Chanel spočíval zejména v tom, že prioritou pro ni nebyly výrobky – krásné oblečení vyráběli koneckonců i její konkurenti –, ale požadavky žen na eleganci, jednoduchost, střídmost a pohodlnost.

Hovoříme-li o finanční nezávislosti, musíme zisk chápat tak, čím ve skutečnosti v jádru je: jako důkaz toho, že jsme správně zvolili obchodní poslání a kompetentně ho naplňujeme.

Naše diskuse o zisku a finanční nezávislosti by nás však neměla zavést k domněnce, že právě to byl pro Coco Chanel ten nejdůležitější, či snad dokonce jediný motiv. Nevíme, jaké důvody se skrývají za činy každého jednotlivého podnikatele. Někteří chtějí zbohatnout, jiní vybudovat své životní dílo, ostatní chtějí být mocní, zatímco ti další usilují o slávu. O Coco Chanel víme jistě, že finanční nezávislost pro ni byla velmi důležitá a že velký díl svého úspěchu připisovala náhodě. Snad až příliš skromně o své kariéře prohlásila: „Co jsem věděla o své profesi? Nic. Uvědomovala jsem si, jakou revoluci způsobím? V žádném případě. Jeden svět právě zanikal, jiný se musel zrodit. Byla jsem prostě tu, dostala šanci a využila ji. Byla jsem stejně stará jako století. Nějak jsem se k vývoji nového stylu oblékání přichomýtla. Žádaná byla jednoduchost, pohodlnost a střídmost. To všechno jsem upřednostňovala už odjakživa – bez úmyslů. Ty pravé úspěchy jsou vždy náhoda.“[26]

Ačkoli může příběh velkolepého úspěchu Coco Chanel zpětně vyvolávat dojem samozřejmosti, přirozenosti a snadnosti, musela společnost několikrát dostávat z velkých potíží – především ve 30. a 40. letech. A když ve svých 70 letech oznámila, že na trh uvede nový kostým, nedočkala se od tisku ničeho jiného než kousavého posměchu. Odhodlaně pokračovala a dosáhla obdivuhodného úspěchu. Kostým značky Chanel se stal skutečnou klasikou. Americký časopis Life věnoval takzvanému Chanel look v roce 1955 celé čtyři stránky – plné chvály prosté elegance. Byla by Chanel překvapená, že ještě dnes se světové hvězdy oblékají do jejích modelů?

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Zamyslete se, zda jste správně definovali minimální zisk. Projednejte toto téma se svými kolegy.

■ Na co byste měli soustředit své zdroje, abyste si vypracovali náskok, za nějž je zákazník ochotný platit? Jaké činnosti byste měli ukončit?

■ Pokud dosahujete dobrých zisků, pokuste se kriticky zhodnotit, zda dostatečně investujete do budoucnosti.

25 O. V. „Coco Chanel“. In Die Großen der Moderne – Menschen, die unsere Welt prägten und veränderten. Genehmigte Sonderausgabe. Köln: Serges Verlag, 2001, s. 92.

26 Sichtermann, B. 50 Klassiker Frauen – Die berühmtesten Frauengestalten der Geschichte. 2. Aufl. Hildesheim: Gerstenberg-Verlag, 2001, s. 202.

KAPITOLA 12

Využít média

Hodina s Paris Hiltonovou

Řada lidí nesouhlasí s životním stylem Paris Hiltonové (* 1981). Proč vlastně? Vždyť se od ní můžeme něco naučit – z pohledu managementu se například můžeme naučit skvěle využívat média pro svoje cíle.

Paris Hiltonová se dostala do Guinnessovy knihy rekordů, i když díky nepříliš lichotivému zápisu. Titulek zní nejpřeceňovanější celebrita na světě. Podobně nepřívětivá byla i Zlatá malina za nejhorší herecký výkon ve vedlejší roli. Ale přesto obsadila v roce 2006 v žebříčku Forbes Celebrity 100 pozoruhodné 56. místo.

Pokud chcete namítnout, že bychom měli být dostatečně kritičtí a zvážit, zda je to vůbec nějaký výkon, či dokonce vlastní výkon Paris Hiltonové, tak jen dodávám, že existuje mnoho krásných žen a existuje také mnoho krásných žen s obrovským množstvím peněz. Žádná z nich ale nevyužívá média tak systematicky, vědomě a cíleně jako ona. Možná už jste se sami někdy pokusili dostat svou společnost do médií, pak víte, o čem mluvím.

V únoru 2007 se americká tisková agentura AP rozhodla učinit odvážný krok. Rozhodla se, že celých sedm dní nezveřejní jediný řádek o Paris Hiltonové. Cílená obrana, doslova provokace největší a nejstarší tiskové agentury světa. „Chtěli jsme prostě vidět, co se stane, když nebudeme psát o této kreatuře našeho věku internetových drbů. Všimne si toho někdo?“[27]

Ne, nikomu z mediálních společností závislých na výstupu AP nescházelo nic, avšak snadné to AP se svým plánem na mlčenlivost neměla. Nejenže musela ze zpravodajství vynechat informace o oslavách 26. narozenin Paris Hiltonové a s ledovým klidem přejít skandál, k němuž došlo během jiné narozeninové party. Musela také ignorovat zavedení jejího nového parfému. Když jí pak 27. února byl odebrán řidičský průkaz, AP definitivně ukončila svou mlčenlivost. Navíc se agentura nevyhnula tomu, že se jméno Paris Hiltonové během tohoto „zakázaného“ týdne třikrát objevilo ve zpravodajství AP v souvislosti s jinými celebritami. Nabízí se tedy říct: „Paris vyhrála.“

Jako manažer si přece musíte všimnout, když je někdo tak často v médiích, a když se dokonce fakt, že se o dané osobě nebude psát, stane podnětem pro další zprávu. Jako vedoucí pracovník si musíte uvědomit, že nejenže média řídí, jak se o dané věci bude psát, ale také, co se bude psát. Ještě dávno před velkým boomem internetu k tomuto závěru došel kanadský vědec Marshall McLuhan. Greenpeace a Amnesty International také systematicky využívají média. A sklízejí úspěch: všimněte si někdy efektivity těchto organizací. Vždy se jim podaří zaměřit pozornost veřejnosti na kritická témata.

Výrazným rysem Paris Hiltonové, Greenpeace i Amnesty International je umění dobře využívat média. Přesně totiž pochopily potřeby svých zákazníků a daří se jim strefovat se do nich. Díky tomu nemusí začínat od aktivního prodeje. V tom spočívá jedna z hlavních úloh marketingu: zajistit, aby organizace znala zákazníky natolik dobře, že bude vyvíjet služby a produkty, které budou zákazníkovi perfektně vyhovovat do té míry, že se budou prodávat samy. Zákazník vyžaduje tyto produkty sám od sebe. Média jsou samozřejmě velmi cennou pomůckou nejen pro Paris Hiltonovou, ale i pro poctivé neziskové organizace a společnosti obecně, avšak klíč je v důkladném pochopení zákazníka. Až díky tomu můžeme odpovídajícím způsobem využít média. Jedním z nejnázornějších příkladů byla předvolební kampaň Baracka Obamy, v níž ukázal, že mnohem lépe pochopil nerozhodnuté voliče, a šikovně využil média. Tím, co a jak říkal, si dokázal získat váhající voliče na svou stranu.

Pokud se budete intenzivně zajímat o svou cílovou skupinu, získáte mnoho impulzů ohledně toho, za jaké služby a zlepšení je ochotná platit. Ale poznáte také možné prostředky (témata a média) k navázání užšího dialogu se svou cílovou skupinou. Některé z nejúspěšnějších společností světa jsou „vlastníky své cílové skupiny“. Jsou pro tyto zákazníky natolik důležité, že si příslušná média nemohou dovolit o nich nepsat, tak silná je poptávka po informacích o nich. Čím víc toho budete vědět o své cílové skupině, o to lepší pozici na trhu můžete získat a o to blíž budete tomu stát se vlastníky cílové skupiny – vskutku královská pozice, v níž vám vaši zákazníci pomáhají být z hlediska zákazníka ještě lepší.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Podívejte se na firemní komunikaci a zamyslete se, jaký prospěch zákazníkovi nabízíte. Projednejte s kolegy a zákazníky, zda jsou spokojení a v čem byste se mohli zlepšit.

■ Co můžete udělat, abyste lépe pochopili svou cílovou skupinu a mohli tak cíleně využít média?

■ Co konkrétně uděláte, abyste se stali vlastníky cílové skupiny?

27 Frankfurter Allgemeine Zeitung, Online-Ausgabe, „AP ohne Paris Hilton – Eine Woche journalistische Enthaltsamkeit“, 7. 3. 2007.

KAPITOLA 13

Využít informace

Hodina s Paulem Juliem Reuterem

V roce 1850 scházelo na evropské telegrafní trase propojení na 122 kilometrech dlouhém úseku mezi koncovým bodem belgického telegrafního vedení v Bruselu a první německou telegrafní stanicí v Cáchách. Paul Julius Reuter (1816−1899) si všiml, že tato mezera samozřejmě způsobuje nedostatečně plynulý přenos informací. Jelikož byl přesvědčen, že zákazníci budou ochotni zaplatit za rychlejší zprostředkování informací, učinil odvážný krok a založil vlastní kancelář na zprostředkování informací. Aby pokryl mezeru mezi Bruselem a Cáchami, přišel s chytrým nápadem využití poštovních holubů, kteří rychle doručovali zprávy o akciích a cenách ropy. Kdo tyto informace dostal včas a využil je, mohl na evropských burzách hodně vydělat. Takový náskok měl pro lidi velkou cenu. Reuterův obchod vzkvétal tak rychle, že brzy zaměstnával všechny holuby jednoho pěstitele a jeho „přepravní flotila“ čítala víc než 200 holubů. Každý den byli ptáci převáženi vlakem z Cách do Bruselu, kde vždy tři holubi dostali stejnou zprávu, aby se zajistilo, že budou informace skutečně doručeny. Jakmile holubi dorazili do Cách, rozšířila kancelář Reuters informaci telegrafem po celém Německu. Když se mezera v telegrafní síti v roce 1851 zmenšila, využívala Reuters koně, až se 16. dubna 1851 síť propojila úplně a Reuter přišel o svůj monopol.

Reuter se pak odstěhoval do Londýna. Zde chtěl vybudovat společnost, která by spolehlivě a jako první zprostředkovávala zprávy. To se mu také podařilo – jeho informační kancelář dodávala do britských novin zprávy z celé Evropy, a dokonce dokázal prosadit, aby se „Reuters“ objevovalo pod každou zprávou jako zdroj; tím byl položen základní kámen pro Reuters jako značku informačních služeb. Nový průlom nastal, když Reuter v dubnu 1865 díky využití tehdy nejlepší technologie a propracovaného systému jako první předal novinám a společnostem zprávu o zabití Abrahama Lincolna. Paul Julius Reuter poznal, jak velkou hodnotu mají informace. Dnes je jeho jméno nerozlučně spojeno se zpravodajstvím.

Podívejme se nyní na roli informací v managementu. Manažeři musí být v zásadě informováni jak o tom, co se děje uvnitř organizace, tak také o tom, co se odehrává mimo společnost. Navíc musí být zajištěn neustálý přísun zpráv, to znamená výměnu informací jak mezi jednotlivými odděleními společnosti, tak mezi firmou a jejími partnery. Hlavním tématem této kapitoly je efektivní zacházení s informacemi v rámci organizace a výměna informací s obchodními partnery. Informacemi o dění a situaci mimo společnost se budeme zabývat zvlášť v kapitole s Jamesem Wilsonem.

Díky informacím mohou být znalostní pracovníci efektivní; informace umožňují fungování společnosti. Otázky jsou zde následující: „Jaké informace potřebuje znalostní pracovník pro svou práci?“ a  „Jaké informace potřebuje společnost od znalostních pracovníků pro práci ostatních?“ Začnete-li s první z nich, zjistíte, že jen on sám dokáže rozhodnout, o čem musí být informován, aby mohl efektivně vykonávat svou práci. Data musí být vždy poskytována po dohodě s uživatelem, protože jedině on sám může rozhodnout, jaké údaje jsou pro něj z velkého množství dostupných dat skutečnou informací, jak si má tuto informaci zorganizovat a co musí na základě této informace udělat, aby dosáhl výsledků. To vše je v zásadě každému jasné, a přesto si zdaleka ne všechny organizace pravidelně ověřují obsah, rozsah a četnost šířených informací, například všech zpráv, které jsou sepisovány čistě „ze zvyku“. Organizace, které pravidelně kontrolují své zprávy, korespondenci, zasedání, jednání a jiné formy výměny informací z hlediska obsahu a formy, jednak výrazně zvyšují svou produktivitu a zároveň i  efektivitu , jelikož mají k dispozici ty správné informace.

Druhá výše uvedená otázka, tedy jaké informace potřebuje organizace od jednotlivců, aby mohla být efektivní, posouvá do středu pozornosti úkol a  společnou práci a jejím důsledkem je efektivní komunikace. Musíte si ujasnit rytmus , v jakém budete informace předávat, formu těchto informací a  okruh příjemců . Kromě toho je třeba definovat, kdo je autorem informací a jaké osoby se na tvorbě informací mají podílet.

Vzhledem k tomu, že společnost může fungovat jedině tehdy, když se všechny zúčastněné osoby budou kontinuálně zapojovat do informačního toku, je důležité, aby si dotčené osoby uvědomovaly svou individuální odpovědnost za zprostředkování a získávání informací. Musí samy od sebe vyžadovat disciplínu k naplňování této odpovědnosti. Nejenže společnosti, které se touto zásadou řídí, činí lepší rozhodnutí, ale zároveň k nim dospívají o poznání rychleji. Díky tomu získají podstatnou výhodu: jistotu funkčnosti . Riziko, že bude učiněno rozhodnutí na základě chybějících nebo chybných informací, sice zcela nevyloučí, ale přece jen ho výrazně sníží.

Cesta k zajištění předání správných informací vysílatelem ve správný čas a  v adekvátní formě je prostá: lidé spolu musí mluvit. Vydejte se proto jako vedoucí pracovník za spolupracovníky a položte jim zdánlivě jednoduchou otázku: „Jaké informace ode mě potřebujete, abyste mohli efektivně plnit své úkoly?“ Poté naopak vysvětlete, jaké informace potřebujete vy k plnění svých úkolů, jak podrobné mají být a jak pravidelně vám mají být předávány. Tento rozhovor by měly dotčené osoby opakovat pravidelně, minimálně každých 12 až 18 měsíců, a vždy, když dojde k nějaké podstatné změně v organizaci, konkrétní pozici nebo v klíčových úkolech dotčených osob. Přitom ovšem nesmíme zapomínat, že většinu informací, které potřebují manažeři ke své práci, lze získat jen mimo vlastní organizaci. Tomuto aspektu se budeme podrobněji věnovat v kapitole s Jamesem Wilsonem.

Úkoly a podněty k zamyšlení:

■ Zamyslete se nad tím, jak u vás v organizaci nakládáte s informacemi a zda funguje tok informací. Co by se mohlo zlepšit?

■ Jaké informace potřebujete, abyste mohli pracovat efektivněji – a jaké informace potřebuje organizace od vás?

■ Položte si otázku, jak si musíte zorganizovat práci, abyste měli dostatek času na relevantní informace. Co musíte udělat, abyste z relevantních informací vyvodili potřebné důsledky a zužitkovali je?

…

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading .