Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D.

Strategický marketing

Strategie a trendy

2., rozšířené vydání

Kniha je monografie

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5282. publikaci

Odborně recenzovali:

doc. Ing. Jan Koudelka, CSc.

prof. Ing. Hana Lošťáková, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědná redaktorka PhDr. Dana Pokorná

Grafická úprava a sazba Milan Vokál

Počet stran 368

Druhé vydání, Praha 2013

Vytiskla tiskárna PBtisk, s.r.o., Příbram

© Grada Publishing, a.s., 2013

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4670-8

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Milan Vokál

ISBN 978-80-247-8706-0 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-8707-7 (ve formátu EPUB)

O autorce

Doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D.

Specializuje se na problematiku strategického marketingu a marketingových aplikací.

Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze. Doktorské studium ukončila na VŠB-TU Ostrava v roce 1999. V roce 2004 se habilitovala na Vysoké škole ekonomické v Praze v oboru Podniková ekonomika a management.

Po ukončení vysokoškolského studia pracovala do roku 1990 v podnikové praxi. Poté působila na Ekonomické fakultě Západočeské univerzity v Plzni, kde řadu let zastávala funkci vedoucí katedry marketingu, obchodu a služeb. Opět se vrátila do praxe na pozici náměstka ředitele akciové společnosti a přednášela na Vysoké škole ekonomické v Praze.

Krátce působila jako prorektorka pro vědu a zahraniční vztahy na Vysoké škole hotelové v Praze a zároveň byla na této vysoké škole vedoucí katedry marketingu. Dnes na Vysoké škole hotelové vyučuje marketingové předměty. Na ekonomické fakultě Západočeské univerzity v Plzni působí od jejího založení. V současnosti se na fakultě věnuje problematice strategického marketingu na doktorandském programu a je školitelkou doktorandů. Příležitostně přednáší na dalších vysokých školách.

Je autorkou učebních textů a odborných článků z oblasti marketingu a marketingových aplikací, franšízingu, cestovního ruchu, podnikové kultury a etiky.

Absolvovala zahraniční stáže a přednášela na univerzitách v Evropě, v Asii a v USA. Získala odbornou praxi v řízení změn v Kanadě.

Předmluva

Od prvního vydání publikace Strategický marketing v roce 2008 se prostředí, které nás všechny obklopuje, změnilo. Potvrdilo se, že základním rysem dnešní doby je neustálá změna. Světem se dále šíří vlna globalizace, jejímž doprovodným rysem jsou měnící se potřeby a přání milionů lidí. Sílí konkurence. Technický a technologický pokrok, zejména v oblasti informačních sítí, mění náš svět. Tyto společenské síly trhu jsou doplněny ekonomickými problémy, se kterými se potýkají mnohé země včetně zemí začleněných v EU (recese, hrozba bankrotu, růst nezaměstnanosti aj.). Pokračují procesy privatizace, propojování odvětví, tzv. konvergence. Mění se způsob obchodování. Mění se také spotřebitel. Je lépe informovaný, podílí se stále častěji na vývoji nových produktů, je méně loajální a roste jeho kupní síla. V tomto výčtu bychom mohli sice pokračovat, ale není to nutné, neboť každý z nás vnímá ty změny, které se ho nějakým způsobem dotýkají, případně by se ho dotýkat mohly.

Chtějí-li firmy, velké i malé, ziskové i neziskové, v dnešní době i v budoucnu uspět, měly by porozumět trhům a předvídat dopady vývoje změn prostředí na svoji činnost a podle toho vytvářet produkty, které budou nabízet zákazníkům k uspokojení potřeb a přání, a také jim poskytovat řešení doposud neodhalených problémů ve formě nových produktů. Firmy musí také dbát na to, aby dosahovaly nákladů srovnatelných s náklady konkurentů nebo nižších, a účinně přesvědčovat zákazníky o výhodnosti nákupu právě jimi nabízených produktů.

Marketing je podle mnoha odborníků dnes více než potřebný. Přibývá vlastníků i manažerů firem a organizací, kteří pochopili jeho důležitost a začlenili marketing do procesu řízení.

Management firem i marketingoví odborníci stojí před náročnými úkoly, ke kterým patří zejména správně stanovené strategické a taktické cíle a výběr efektivních strategií k jejich dosažení.

Oblastí, ve které se u nás mnoho nezměnilo, je přístup veřejnosti k chápání marketingu. Ačkoliv je marketing intenzivně od roku 1989 vyučován na mnoha vysokých a středních školách a řada podnikatelů i zaměstnanců firem absolvovala marketingové kurzy, veřejnost stále ještě chápe marketing jako „propagaci“ nebo jako aktivitu, jejímž cílem je přinutit pomocí různých triků lidi k tomu, aby si koupili i to, co vůbec nepotřebují.

Na změny, které probíhají všude kolem nás, i na nesprávné chápání úlohy marketingu širokou veřejností reaguje tato publikace. Oproti jejímu prvnímu vydání došlo k dílčím úpravám textu kapitol, byly změněny a také doplněny některé příklady a publikace byla rozšířena o dvě kapitoly.

Výklad je veden v logické návaznosti, a to od vysvětlení podstaty strategického řízení firem přes jednotlivé etapy strategického řídícího procesu, propojení strategického řízení se strategickým marketingem a pokrytí všech témat strategického marketingu.

Publikace je určena vlastníkům firem, manažerům, marketingovým pracovníkům, studentům vysokých škol a MBA programů a dalším lidem, kteří mají zájem se blíže seznámit se strategickým marketingem.

Záměrem této publikace rozhodně není, abyste po jejím přečtení nabyli dojmu, že pokud nebudete dodržovat všechna pravidla zde uvedená, nemůžete ve světě podnikání uspět, že nepřežijete s firmou příští rok, ale podělit se s vámi o poznatky, které v oblasti strategického marketingu a marketingových strategií byly shromážděny. Na základě výzkumů, které se uskutečnily v českých firmách, bylo zjištěno, že mnoho firem zdaleka nevyužívá moderní informační, výrobní a obchodní techniky a technologie, a přesto jsou úspěšné. Jejich úspěch spočívá v dobré práci s trhem, v jeho průběžné analýze a přizpůsobování strategií.

Poděkování autorky patří vedení firem LINET, spol. s r. o., DEKTRADE, a. s., Moser, a.s., Mountfield, a. s., CPI Hotels, Kompekt, spol. s r. o., Hyundai Motors^1, nkt cables, s. r. o., LDM, spol. s r. o., Centrum Babylon, a. s., a paní Kateřině Davídkové, pánům Richardu Ullischovi, Petru Vaňkovi, Davidu Jiruškovi, Jiřímu Doubravovi, Miloši Vajnerovi a Janu Hrabovskému, kteří přispěli k dokončení knihy tím, že poskytli autorce potřebné informace a byli ochotni se o ně podělit s vámi, kteří budete tuto publikaci číst.

Děkuji také recenzentům, prof. Ing. Haně Lošťákové, CSc., a doc. Ing. Janu Koudelkovi, CSc., šéfredaktorce ekonomické redakce nakladatelství Grada Publishing Ing. Kateřině Drongové, redaktorkám Mgr. Kamile Novákové a PhDr. Daně Pokorné a v neposlední řadě mé rodině.

Praha, srpen 2013 doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D.

1 V době finální práce na publikaci se automobilka Hyundai potřetí stala „podnikem roku“ v anketě, kterou každoročně vyhlašuje Sdružení automobilového průmyslu. V červnu roku 2013 se také stala „zaměstnavatelem roku“.

1.Strategické řízení firem a organizací – limitující faktor marketingového procesu

Kapitola je věnována:

■podstatě podnikání;

■objasnění podstaty a důležitosti strategického řízení firem a organizací;

■vysvětlení souvislosti mezi strategickým řízením firmy a marketingovým řízením;

■jednotlivým fázím strategického řízení firmy.

Klíčová slova:

podnikání ● marketing ● strategické myšlení ● strategické řízení firmy ● vize ● mise ● cíle ● strategie ● situační analýza ● prostředí ● podnikatelské portfolio ● balanced scorecard ● plánování ● realizace a kontrola

Marketing, aniž by to mnozí tušili, nás provází celý život. Každý z nás má určité potřeby, které chce uspokojit, a přání, která chce naplnit. Jedni zůstanou u toho, že budou hledat cesty vedoucí k jejich realizaci, zatímco druzí se vydají dále a budou se snažit využít ve svůj prospěch příležitostí, které jim naše potřeby a přání poskytnou. K tomu budou potřebovat určité znalosti a dovednosti, jež jim může nabínout marketing.

Co je to marketing?

Definic marketingu najdeme mnoho. Nejčastěji používané jsou následující dvě:

■Formální definice marketingu: „Marketing je aktivitou, souborem institucí a procesů pro vytváření, komunikaci, dodání a směnu nabídek, které mají hodnotu pro zákazníky, klienty, partnery a celou širokou veřejnost.“ (American Marketing Association /AMA/, 2007)

■Společenská definice marketingu: „Marketing je společenským procesem, jehož prostřednictvím jednotlivci a skupiny získávají, co potřebují a chtějí, cestou vytváření, nabízení a volné směny výrobků a služeb s ostatními.“ (Kotler, Keller, 2013, s. 35)

Jednoduše můžeme říci, že marketing je umění vidět svět očima zákazníků – neboť zákazník je ten, kdo „nás“ (firmy, organizace atd.) živí.

Marketéři, jak uvádějí také Kotler s Kellerem (2013), pracují s deseti základními typy objektů: zbožím, službami, událostmi, zážitky, osobami, místy, vlastnickými právy, organizacemi, informacemi a myšlenkami.

Dobrý marketing se neorientuje pouze na vlastní marketingovou problematiku, ale je zasazen do širších souvislostí podnikání a strategického, taktického i operativního řízení firem, organizací, institucí, obcí, regionů a dalších subjektů.

1.1Podstata podnikání

Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.2

Cílem podnikání je maximalizace bohatství vlastníků.

Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Zisku se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. V centru pozornosti podnikatele by tedy měl být zákazník s jeho zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd.

Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky a službami prostřednictvím trhu, což vede k tomu, že musí čelit riziku. Snahou podnikatele je sledovat takovou strategii a politiku, která by riziko snížila na přijatelnou úroveň, a zhodnotit vložený kapitál. Výrazem zhodnocování kapitálu je zvyšování hodnoty firmy. Hodnota firmy však může růst i jinak, například zlepšujícím se postavením firmy na trhu (Synek a kol., 2002, s. 3, 4).

Podnikatelé jsou hnací silou tržní ekonomiky. Poskytují potřebné produkty zákazníkům, pracovní příležitosti, podílejí se na rozvoji obcí i regionů a jejich úspěchy přinášejí blahobyt společnosti.

Majetek zavazuje, to víme z osobního života. Málokdo si však uvědomuje, že ještě více zavazuje majetek firemní a zaměstnanci s ním. Čím více majetku a zaměstnanců, tím více starostí, kde se každý měsíc vydělají peníze na náklady. Zaměstnanci svoji zodpovědnost duševně přenášejí nahoru. Výplatu chtějí, i když se firmě nedaří, i když nemá zakázky a příjmy. To je přece věcí onoho kapitalisty, aby se o ně postaral. Oni přišli do práce a jeho povinností je jim nějakou najít…

Podnikat a mít zaměstnance je obrovská zodpovědnost.

(Miloš Vajner – centrum Babylon, Liberec)

Čtyři kroky zahájení podnikání:

1. Rozhodnutí o tom, v čem podnikat:

•stanovení osobních a podnikatelských cílů;

•sebehodnocení začínajícího podnikatele;

•nalezení a definování podnikání;

•výběr způsobu zahájení podnikání.

2. Shromažďování informací a plánování podnikání:

•marketing;

•výroba;

•finance;

•legislativa;

•organizační struktura.

3. Založení podniku (organizování podnikání):

•registrace jména;

•obdržení patřičných dokumentů;

•otevření účtu;

•vložení kapitálu;

•uzavření smluv s dodavateli;

•stanovení priorit;

•výběr a nástup zaměstnanců;

•doručení zboží od dodavatelů;

•reklamní kampaň před vlastním zahájením provozu.

4. Zahájení vlastního podnikání:

•výroba produktů, nabídka služeb;

•kontakt s prvními zákazníky;

•zaznamenání prvních prodejů;

•nové zakázky.

(Z vlastní praxe autorky v Kanadě – významně kráceno.)

Je třeba si uvědomit, že svět podnikání je světem nejistoty a rizika.

1.2Podstata a důležitost strategického řízení firem a organizací

Řízení podniků je systematické a permanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců i zájmových skupin a vytváření rovnovážného stavu přijatelného pro všechny. Představuje postupy, metody, techniky a technologie řídící práce, která usnadňuje zhodnocení znalostí, zkušeností, dovedností a užitečných návyků pro efektivní plnění manažerských funkcí. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant a cest řešení případů.

Úkolem vrcholového managementu je vytyčení celkových strategických cílů, formulování podnikatelské politiky, regulování podnikové politiky, regulace zásadních změn v podnikání, určování segmentů trhu, plánování a schvalování finanční politiky a rozpočtu firmy, rozhodování o získání a použití hlavních fondů firmy a o alokaci investic, řešení strategických otázek zaměstnanosti, stanovení kritérií výběru řídících pracovníků a jejich výchovy…

Stručně řečeno, úkolem vrcholového managementu je své firmy strategicky řídit.

Strategické řízení firmy (strategic management) je dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu.

Jádrem strategického řízení je strategie.

Proces strategického řízení je znázorněn na obrázku 1.1.

Strategické řízení je funkcí vrcholového managementu. Jednou z jeho úloh je činit závažná strategická rozhodnutí. Mezi nejdůležitější lze zařadit například:

■rozhodnutí o směru podnikání (jaký produkt, na jakém území, jaký typ vlastnictví, jaká velikost firmy atd.);

■stanovení cílů (dosažení určitého procenta zisku, podílu na trhu, objemu maloobchodního obratu, procenta meziročního růstu, např. obratu, image atd.);

■formulování a implementace strategie;

■stanovení pozice marketingu ve firmě (priorita marketingového oddělení, stejné postavení marketingového oddělení, jako mají ostatní útvary firmy, atd.);

■určení úlohy dalších firemních funkcí;

■vytvoření strategicky orientované firemní kultury;

■vytvoření motivačního systému;

■rozhodnutí o alokaci zdrojů;

■vytvoření strategických podnikatelských jednotek;

■alokace prostředků jednotlivým podnikatelským jednotkám;

■utvoření kontrolní funkce;

■vyhodnocení příležitostí k dalšímu růstu.

Všechna tato a další rozhodnutí vrcholového managementu mají vliv na marketingovou činnost firmy.

Obr. 1.1 Proces strategického řízení

Zdroj: Mallya, 2007, s. 28 – upraveno.

Poznámka: Ačkoliv na obrázku 1.1 je uvedena na prvním místě vize a po ní následuje mise, ne u všech autorů zabývajících se strategickým řízením je uvedeno stejné pořadí. Někteří považují za východisko strategického řídícího procesu misi. Pořadí závisí na tom, zda se jedná o záměr začínajícího podnikatele, nebo o již zavedenou firmu, případně o reakci na změnu v prostředí firmy.

Strategický systém řízení a rozhodování vyžaduje strategické myšlení. Strategicky myslet znamená „perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků“ (Košťan, Šuleř, 2002, s. 6).

K vyjádření prvků strategického myšlení použili Fotr a kol. (2012, s. 27) Liedkův model strategického myšlení (viz obrázek 1.2).

Obr. 1.2 Prvky strategického myšlení

Přínosy strategického manažerského myšlení se projevují zejména:

■rychlejší a jistější návratností vložených prostředků a rychlým dosažením zisků;

■vyšší efektivností a produktivitou;

■menší nutností krizového řízení;

■lepší zpětnou vazbou;

■zlepšením týmové práce a týmové atmosféry.

Strategické myšlení je myšlení interaktivní. Připouští, že svět je plný potenciálních soupeřů a spojenců, předpokládá jak konkurenční, tak i kooperativní jednání (Mallya, 2007, s. 18). Strategické myšlení není vrozené, ale musí být naučené.

Ne všechny firmy uplatňují strategické řízení. Některé firmy není možné strategicky řídit jednoduše proto, že jejich vlastníci nebo manažeři takové řízení považují za zbytečné.

Strategické řízení vytváří podmínky pro operativní řízení. Strategické a operativní řízení jsou na jedné straně odděleny, ale na druhé straně musí být integrovány.

Řetězec řízení se skládá z jednotlivých článků, kterými jsou plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontrola.

Výchozím bodem strategického řídícího procesu je vize.

1.2.1Vize

Vize a mise se v odborné literatuře nazývají premise, neboť stojí na samotném počátku strategického řídícího procesu, což je zřejmé i z hierarchického tradičního pojetí strategie:

vize – mise – cíle – strategie – taktiky

Vize (vision) představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo z filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy.

Vize vyžaduje, aby každý pochopil a přijal roli při její realizaci a využívání hodnot, které obsahuje. Jádrem každé vize je „výsledek“, kterého má být dosaženo v zájmu zákazníka. Konkrétní obsah vize závisí na firmě i na odvětví, v němž firma působí.

Vize dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti. Dobře formulovaná vize v sobě obsahuje inovační náboj a vytváří pozitivní pocity všech zainteresovaných pro motivaci.

Vize musí být jasně formulovaná, realistická a dobře komunikovatelná. O tom, zda je skutečně realistická, se lze přesvědčit na základě porovnání firmou definované vize s výsledky situační analýzy a predikce vývoje prostředí, identifikací vzniklé mezery. Pokud je vzniklá mezera příliš velká, je nutné vizi nově formulovat. Je-li malá, je potřebné vizi doladit.

Vize společnosti Mountfield, a. s.

Naším cílem je nejenom nabízet našim zákazníkům to nejkvalitnější zahradní vybavení a zařízení, ale poskytovat jim i servis, služby a odborné poradenství na takové úrovni, která odpovídá moderním požadavkům 21. století.

Vize společností T řinecké železárny, a. s., a Moravia Steel, a. s. (www.trz.cz)

Naše vize

Vyspělá průmyslová společnost vycházející z tradic hutní výroby:

•patří k vedoucím průmyslovým výrobcům v Evropě;

•je vyhledávaným místem pro rozvoj a seberealizaci špičkových odborníků;

•spokojenosti zákazníků dosahuje vysokou kvalitou svých výrobků a služeb;

Vrcholoví manažeři musí určovat perspektivní vize svých společností a hledat smysluplné strategie pro jejich realizaci (Kotler, Armstrong, 2001, s. 19).

Vize má tři základní cíle:

1.vyjasnit obecný směr;

2.motivovat lidi k vykročení správným směrem;

3.rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí.

Vize shrnuje základní principy, které jsou neměnné bez ohledu na vývoj okolních podmínek. Jde o kombinaci dlouhodobých, nadčasových zásad, strategií a postupů, které se přizpůsobují měnícímu se světu.

Síla vize spočívá v tom, že je všem členům organizace společná. Je důležité, aby vrcholoví manažeři vizi, kterou formulovali a přijali, také věřili. Následně formulovaná vize je příkladem dobře formulované, zapamatovatelné vize.

Naší vizí je být nejúspěšnější světovou společností v oboru výroby …, a to na základě:

•vynikající kvality zaměstnanců, produktů, služeb a managementu;

•podrobné znalosti zákazníků, jejich požadavků a služeb;

•efektivního, ziskového a růstového hospodaření;

•poctivosti, integrity a zodpovědnosti ve všech činnostech.

Obecně platí, že vize by měla být zapamatovatelná po přečtení do pěti minut.

V současnosti přibývá firem, které zveřejňují své vize. V následujícím textu je uvedeno několik příkladů formulací vizí.

Společnost Moser , a. s.

Vize společnosti

Moser je tvůrce originálních nápojových souborů a uměleckých děl křišťálového skla, kterými udává směr v oblasti designu užitého umění.

Jak vnímáme ve společnosti prodej a marketing

Jedinečná křišťálová díla Moser jsou vyhledávána výjimečnými osobnostmi na celém světě. Nadstandardními vztahy se zákazníky a obchodními partnery zajišťujeme profitabilní růst společnosti Moser.

Jak vnímáme vizi společnosti pro vývoj sortimentu

Jsme hlavním tvůrcem designu v oblasti užitého umění vycházejícího z tradičních a originálních technik sklářů Moser.

Jak vnímáme vizi společnosti pro výrobu

Jsme vyhledávaným dodavatelem křišťálového skla vytvářeného originálními a tradičními rukodělnými postupy.

Zdroj: Vedení společnosti Moser, a. s.   Zveřejněno se souhlasem společnosti.

Vize by měla odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy. Vize spolu se situační analýzou (auditem, diagnostikou) jsou základními stavebními kameny procesu řízení změny ve firmě.

Obtížnější je vize prosazovat než je formulovat.

Vize bývá většinou rozpracována do systému strategických cílů (strategic goals), což jsou dílčí kroky umožňující se vizi přiblížit a tím naplňovat i poslání firmy.

1.2.2Poslání – mise

Poslání firmy (mission) je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout.

(Kotler, Armstrong, 2004, s. 82)

Poznámka: Pro účely této publikace nebudeme činit rozdíl mezi termíny „mise“ a „poslání“, budeme je chápat jako synonyma.

Poslání firmy prezentuje:

■smysl existence firmy;

■vztah k ostatním subjektům trhu;

■normy chování celé organizace;

■dlouhodobě firmou uznávané hodnoty.

Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činností bytostně spjati, říká Vlček (2002, s. 16).

Poslání představuje hlavní důvod existence organizace. Mělo by být ve shodě jak s vnějším, tak s vnitřním prostředím.

Mise společnosti Moser, a. s.

Vytváříme originální křišťálová díla, která přinášejí krásu.

Při vymezení poslání je třeba vzít v úvahu pět klíčových elementů:

1.historie firmy;

2.současné preference managementu a vlastníků;

3.faktory vnějšího prostředí;

4.zdroje firmy, které umožňují specifické vymezení poslání;

5.vymezení účelu existence firmy při využití jejích schopností.

Pro vymezení poslání bude firma definovat čtyři dimenze:

■zákaznické skupiny (segmenty trhu);

■zákaznické potřeby;

■trhy;

■produkty.

Poslání by proto mělo obsahovat odpovědi na následující otázky:

■Kdo jsou naši zákazníci?

■Jakou potřebu či přání zákazníků firma uspokojuje a co je jejím cílem?

■Kde působí?

■Jaká je „filozofie“ firmy?

■Jaké jsou přednosti firmy a jaká je její konkurenční výhoda?

■Jakými produkty uspokojí firma potřeby a přání zákazníků, i ty nevyslovené?

Mise společností Třinecké železárny, a. s., a Moravia Steel, a. s.

Naše mise

Společně pro příští generace:

•výroba oceli a poskytování služeb spojených s výrobou oceli, jejím užíváním a navazujícím zpracováním hutních produktů s vysokým stupněm finalizace;

•dlouhodobý rozvoj regionu, ochrana životního prostředí, zvyšování kvality života pracovníků, partnerů a obyvatel regionu.

Je důležité, aby poslání bylo v souladu s firemní (organizační) kulturou a pozitivně působilo na sociální vztahy.

Firemní kultura společnosti Třinecké železárny, a. s. (www.trz.cz)

Třinecké železárny se staly za dobu více než 170 let své existence dominantní společností v regionu, která svým působením ovlivňuje blízké okolí s asi 100 000 obyvateli. Ke klíčovým prvkům, které se prolínají celou její historií, bezesporu patří důraz kladený na um lidí, přenášený z generace na generaci, na pracovitost, čestnost a nesmírnou loajalitu zaměstnanců. Právě patriotismus pracovníků k Třineckým železárnám a regionu, ve kterém žijí, je tím, co je výrazně odlišuje od ostatních.

I když jsme k tvorbě firemní kultury v Třineckých železárnách formálně přistoupili až v roce 1999 založením projektu s názvem Firemní kultura, již prakticky od doby vzniku Třineckých železáren, tj. od roku 1839, se zde postupně utvářely hodnoty, tradice, zvyky, vyvíjelo se pracovní prostředí spolu s pracovní atmosférou, docházelo k postupnému formování vztahu k zaměstnancům, odběratelům i regionu, což utvářelo celkový image společnosti. Pokud existuje firma, která staví na dlouholeté tradici a hrdosti jejích zaměstnanců na práci pro ni, tak jsou to právě Třinecké železárny.

Principy firemní kultury

Orientace na zákazníka

Náš zákazník, náš partner.

Předvídavost, inovace

Mysli dopředu, hledej a realizuj nová řešení.

Podnikatelský duch, akční orientace

Hledej a využívej příležitosti k rozvoji firmy.

Otevřenost změnám, flexibilita

Změna je motorem úspěchu.

Trvalé zlepšování procesů a výkonů

Vždy a všude je co zlepšovat.

Týmová práce

Celek je více než část.

Partnerské a alianční myšlení

Vytvářej partnerské vztahy uvnitř společnosti i mimo ni.

Důslednost, plnění dohod

Jednota slov a činů.

Sdílení znalostí a zkušeností

Dobrá myšlenka, kterou si necháme pro sebe, není nic platná.

Kompetentní otevřenost a srozumitelnost v komunikaci

Vědět co, komu, jak a kdy sdělit.

Vědomí společné zodpovědnosti za úspěch firmy

Bez části není celek.

Trvalé rozvíjení důvěry

Důvěřuj i prověřuj – tím posiluj vzájemnou důvěru.

Zdroj: Třinecké železárny, a. s. Podniková kultura [online]. 2013 [2013-04-11]. Dostupné v plném znění z: www.trz.cz.

Firemní (podniková) kultura je vnitropodnikovým fenoménem, který je primárně utvářen a využíván v oblasti vnitropodnikového řízení a vztahu k vlastním zaměstnancům. Jedná se o souhrn představ, přístupů a hodnot v podniku všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Projevuje se ve specifických formách komunikace, realizace jednotlivých personálních činností, způsobech rozhodování manažerů, celkovém sociálním klimatu a především ve společném, přibližně shodném náhledu zaměstnanců na vnitropodnikové skutečnosti, v jejich obdobné interpretaci a hodnocení, ale i ve vzhledu budov, výrobků atd., což znamená, že se projevuje materiálně i nemateriálně, uvnitř i vně podniku. Má přímý i nepřímý vliv na hospodářskou výkonnost podniku v oblasti vnitropodnikového řízení, úspor nákladů a zvýšení výnosů.

(Jakubíková, 1999, s. 1)

Definování poslání by nemělo být ani příliš široké, ani příliš úzké, ale výstižné a realistické. Formulace poslání by měla celkově zapadat do kontextu prostředí, v němž firma působí. Postupem času se může prostředí firmy výrazně změnit. Jakmile její vedení pozná, že činnost firmy se odchyluje od svého poslání, musí hledat znovu smysl její existence. Formulovat poslání je záležitostí vrcholového managementu.

Firemní poslání a vize musí být rozpracovány do řady co nejkonkrétnějších dílčích cílů a výkonnostních kritérií pro každou úroveň řízení, kterých má být během určitého časového období dosaženo.

Některé firmy sdělují široké veřejnosti své krédo, jehož součástí jsou firemní poslání a hodnoty, obsažené v jejich firemní kultuře.

Krédo společnosti DEKTRADE, a.s.

Poslání společnosti

Jsme dodavateli materiálů a služeb ve stavebnictví. Našim cílem je dlouhodobě spokojený zákazník s funkčním stavebním materiálem, konstrukcí nebo službou při současném uspokojení potřeb zaměstnanců a akcionářů firmy.

Strategie

Věříme, že stavební materiály nelze dlouhodobě úspěšně obchodovat bez výborné znalosti konstrukčního řešení a jejich správné aplikace. Věříme, že úspěch přináší úzká specializace, jak technická, tak obchodní, na jednotlivé produkty a služby v naší nabídce. V každém oboru, do kterého vstoupíme, chceme patřit mezi společnosti s vedoucím postavením na trhu. Jsme společnost, která vyrábí pouze to, co nelze v potřebné kvalitě, množství nebo ceně nakoupit.

Flexibilita

Sledujeme zákazníky, konkurenty i vývoj na trhu a jsme připraveni se neustále vyvíjet a měnit tak, abychom přinášeli přidanou hodnotu našim zákazníkům, dodavatelům a celé společnosti.

Poctivost

Ke každému uvnitř i vně naší společnosti se chceme chovat spravedlivě a otevřeně. Vždy se budeme snažit rozvíjet a upevňovat renomé, že se zaměstnanci, zákazníky, dodavateli a státní správou jednáme čestně.

Komunikace

Mezi sebou hovoříme otevřeně. S informacemi zacházíme svobodně a odpovědně.

Vedení

Vyžadujeme vlastní zodpovědnost našich pracovníků. Vše řídíme pomocí otevřené komunikace, dohodnutých cílů a vyhodnocujeme naše úspěchy.

Zaměstnanci

Chceme motivované, angažované a spravedlivě odměňované spolupracovníky, kteří stejně jako celá společnost touží po úspěchu.

Tvořivost

Chceme vytvořit prostředí, ve kterém mohou být rozvíjeny myšlenky a pokrok. Podporujeme a vyžadujeme kreativitu našich pracovníků.

Zisk

Uznáváme ziskovost jako hnací sílu naší společnosti.

Kvalita

Usilujeme o příkladnou kvalitu našich služeb a výrobků. Dodržujeme zákony a systém kontroly jakosti ISO 9001.

Informační systém

Vyvíjíme vlastní informační systém, Díky tomu jsme schopni rychle reagovat na požadavky našich zákazníků i dodavatelů. Všichni naši pracovníci mohou přijít se zlepšením funkcionality informačního systému tak, aby lépe vyhovoval jejich činnosti.

Systém směrnic, pravidel a vnitřní kontroly

Neustále pracujeme na zlepšování systému našich směrnic pravidel a vnitřního kontrolního systému. Směrnice a pravidla definují požadované standardy činnosti zaměstnanců DEK. Pomocí vnitřního kontrolního systému identifikujeme…

Společenská odpovědnos t

Otevřeně se hlásíme k naší spoluodpovědnosti za stav a chod společnosti.

Zdroj: Zpracováno podle: Výroční zpráva společnosti DEK, a. s., rok 2011 [online]. 2012 [2013- 04-20]. Dostupné z: http://www.dektrade.cz/docs/financni_zpravy/2011_Annual__Report_Dek.pdf.

Poznámka: Společnost DEKTRADE, s. r. o., byla založena v Praze na jaře roku 1993. V roce 2003 se transformovala na akciovou společnost DEKTRADE, a. s. V roce 2007 byly z původní společnosti DEKTRADE, a. s., vyčleněny neobchodní aktivity do několika samostatných firem ovládaných mateřskou společností DEK, a. s.

Vize – kam směřujeme? Obraz budoucnosti.

Mise – proč existujeme? Důvod existence.

Řídit podnik s nejasným záměrem (vizí) a misí je velmi obtížné, často přímo nemožné. Naplnění mise vyžaduje nadšení, energii a schopnosti.

1.2.3Globální firemní cíle

Globální firemní cíle jsou požadované budoucí výsledky a jako takové se odvíjejí od poslání podniku, které je samo o sobě souborem specifických a dosažitelných cílů.

Na dané úrovni poznání a v daném čase existuje pouze jediný soubor cílů a pravidel, který umožní optimálním způsobem naplňovat poslání.

Strategický cíl (strategic goal) je žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo a který lze měřit příslušnými kvantitativními nebo také kvalitativními ukazateli.

Strategické cíle mohou vyplynout přímo z formulace poslání, nebo mohou být považovány za pomocný nástroj zvolený pro naplnění základního poslání firmy. Za jejich stanovení nese odpovědnost vrcholové vedení firmy.

Cílem firmy musí být podle Kotlera a Armstronga (2004, s. 92) rozvoj, růst i zisk a podle Synka a kol. (2002) maximalizace zisku a tržní ceny akcií.

Podnikové cíle lze třídit podle různých kritérií (viz obrázek 1.3):

■pořadí jejich významu (hierarchie): vrcholové (primární), podřazené (dílčí) a mezicíle (mezi oběma skupinami);

■velikosti (rozsahu) cíle: cíle neomezené a omezené; maximalistické a minimalistické;

■časového hlediska: krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé; trvalé a přechodné; statické a dynamické;

■vztahu mezi nimi: komplementární, konkurenční, protikladné, indiferentní (plnění jednoho nemá vliv na ostatní);

■podle obsahu: ekonomické – výkonové (obrat, podíl na trhu, objem výroby, výrobní kapacita, zásoby); finanční (celkový kapitál, vlastní kapitál, cizí kapitál, finanční investice, likvidita, výše pohledávek); výsledkové (výnosy, náklady, zisk, cash flow, rentabilita, produktivita aj.); technické; sociální (vytváření pracovních příležitostí, ochrana životního prostředí, placení daní, sponzoring aj.).

Obr. 1.3 Klasifikace cílů

Zdroj: Dědina, Cejthamr, 2005 – upraveno.

Příklady podnikových strategických cílů (Tomek, 1998, s. 151–152):

■cíle týkající se postavení podniku na trhu: podíl na trhu, velikost obratu, pozice (významnost) podniku na trhu, nové trhy;

■cíle týkající se rentability: zisk^3, rentabilita z obratu, rentabilita z vlastního a celkového kapitálu;

■ finanční cíle: likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra, schopnost samofinancování;

■sociální cíle: ekonomické a sociální zabezpečení zaměstnanců, pracovní uspokojení, rozvoj osobnosti;

■cíle týkající se tržní prestiže a společenského postavení: nezávislost podniku, image a prestiž, společenský a regionální vliv, politický vliv atd.

Tyto cíle lze zjednodušeně členit na cíle tvrdé (hard), které jsou vyjádřeny kvantifikovanými veličinami, a na cíle měkké (soft), které reprezentují kvalitativní změnu.

Konkrétní cíle musí být jasně vymezené, vycházet z reálného posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení, potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité.

Počet strategických cílů musí být co nejnižší (twenty is plenty) (Fotr a kol., 2012, s. 36).

Ve firmách existuje určitá hierarchie cílů. V odborné literatuře se setkáváme s jejich různým členěním, například na:

■firemní cíle (strategické globální cíle);

■divizní cíle: cíle výzkumu, výroby, obchodu; finanční, personální, marketingové cíle aj.;

nebo na:

■korporátní cíle (strategické globální cíle);

■ divizní cíle;

■ cíle podnikatelské jednotky;

■cíle produktové.

Cíle by se měly vyznačovat určitými znaky. Lze je shrnout pod pravidlo SMART, což znamená, že by měly být „chytré“, „chytře stanovené“:

■Specific – specifický (v množství, kvalitě, čase): Do kterého segmentu chceme proniknout? Jaký by měl být tento segment? Čeho chceme na trhu dosáhnout?

■Measurable – měřitelný: O jak velký podíl na trhu usilujeme, v jakém čase?

■Agreed – akceptovatelný: Je cíl akceptovatelný všemi, kdo se na jeho dosažení mají podílet?

■ Realistic  – reálný, dosažitelný: Je stanovený cíl dosažitelný? Jak náročné je jeho dosažení?

■ Trackable  – sledovatelný: Jsou určeny jednotlivé časové etapy pro sledování jeho plnění?

V teorii se setkáme s dalším podobným pravidlem, a to pravidlem SMARTER s poněkud modifikovaným významem některých písmen (Fotr a kol., 2012, s. 37):

■Specific – specifický.

■Measurable – měřitelný.

■Achievable – dosažitelný.

■Result oriented – orientovaný na výsledek.

■Time framed – časově vymezený.

■Ethical – v souladu s etickým přístupem k podnikání.

■Resourced – zaměřený na zdroje.

Jindy písmeno A v tomto pravidle zastupuje slovo attainable, but challenging – dosažitelné, ale inspirující, a písmeno R znamená relevant – relevantní.

Strategické cíle jsou vyjadřovány ve finančních i nefinančních ukazatelích.

Firemní cíle jsou dosahovány především prostřednictvím produktových cílů. U každého produktu je důležité určit jeho hlavní ekonomický cíl, například objem prodeje, tržby z prodeje, nákladovou a investiční rentabilitu, tržní podíly aj. Stanovení ekonomických produktových cílů je pro firmu mimořádně důležité. Tyto cíle by měly být hierarchicky uspořádané, náročné, ale reálné.

Pro dosažení firemních a produktových cílů musí být vypracovány vhodné strategie (viz obrázek 1.4).

Ke stanovení strategických cílů firmy, přípravu strategií i pro další činnosti firmy je nutné mít potřebné informace. Proto prvním krokem budování systému na podporu rozhodování (decision support systems – DSS) je identifikování různých informačních toků, které musí manažeři řídit. Obecně jsou rozlišovány vnější a vnitřní zdroje informačních toků. Vnější informační toky proudí z firmy do jejího vnějšího prostředí a/nebo z vnějšího prostředí do firmy. Informace proudící do firmy bývají označovány jako informace zpravodajské (viz MIS v oddílu 4.5) a informace proudící z firmy jako komunikace firmy.

Obr. 1.4 Firemní a produktové cíle

Protiváhu „obecným“ principům obsaženým ve vizi a strategickým cílům tvoří konkrétní cíle, které jsou dosažitelné v určitém časovém horizontu a jsou základem pro přípravu konkrétních plánů a strategií.

Na základě poslání a cílů management vypracuje podnikatelské portfolio, tj. soubor podnikatelských aktivit a produktů, které vylepší pozici firmy na trhu.

1.2.4Analýza prostředí, podnikatelského portfolia a scénáře vývoje prostředí

Každý podnik a organizace podnikají v určitém prostředí. Toto prostředí na ně působí s různou intenzitou. Pro podniky je životně důležité se působením prostředí podrobně zabývat.

Firma musí analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby znala svoji pozici v prostředí, které ji obklopuje, aby dokázala předvídat změny v prostředí a také na změny včas reagovat. K analýze prostředí se přistupuje podle zásad MAP, což znamená „monitoruj, analyzuj, předvídej“.

Podnikatelské prostředí se člení na dvě části, a to na vnější prostředí, které zahrnuje makroprostředí a mikroprostředí (někteří autoři používají termín „mezoprostředí“) a na vnitřní prostředí (někteří autoři používají termín „mikroprostředí“).

Poznámka: Z uvedeného členění vyplývá nejednotnost používané terminologie. V této publikaci bude používáno členění prostředí na vnější (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřní.

Analýze prostředí, tzv. situační analýze, je vzhledem k její důležitosti věnována celá kapitola 4 a specifickým metodám situační analýzy pak kapitola 5.

Také vypracování podnikatelského portfolia předchází nejen stanovení poslání a cílů firmy, ale situační analýza a analýza stávajícího podnikatelského portfolia.

Analýza podnikatelského portfolia umožňuje managementu identifikovat a vyhodnocovat jednotlivé podnikatelské aktivity. Divize, které tyto aktivity vyvíjejí, se nazývají strategické podnikatelské jednotky (strategic business units – SBU). Za SBU lze považovat nejen divizi, ale i produktovou řadu a v neposlední řadě samotný produkt či značku. SBU mají svá vlastní poslání a cíle. Analýza portfolia, jak již bylo uvedeno, vytváří základ pro vypracování návrhu nového portfolia.

Mezi nejznámější portfolio analýzy se řadí matice BCG (Boston Consulting Group), která vyjadřuje závislost mezi relativním tržním podílem (tržní podíl firmy vůči nejsilnějšímu konkurentovi, případně několika nejsilnějším konkurentům v odvětví) a tempem růstu trhu, a matice GE (General Electric), zachycující závislost mezi konkurenceschopností (konkurenční sílou) firmy a atraktivností trhu (více viz v oddílech 5.3.1 a 5.3.2).

Pro úspěšný vývoj firmy je důležité věnovat pozornost scénářům vývoje prostředí.

Scénáře vývoje prostředí

V literatuře se uvádějí čtyři scénáře vývoje, a to optimistický vývoj, realistický vývoj, pesimistický vývoj a zvláště nepříznivý vývoj.

Pro popis scénářů vývoje prostředí se používají matice scénářů (scenario matrix), pravděpodobnostní stromy aj.

Scénářový přístup je účinný pouze za předpokladu, že je pojímán jako plynulý a nepřetržitý proces. Podmínkou využitelnosti scénářů je jejich snadná komunikovatelnost vůči skupinám, které rozhodují o jejich aplikaci.

(Fotr a kol., 2012, s. 50)

1.2.5Typologie firemních strategií

Strategie určují základní směry, prezentují prostředky a metody vedoucí k naplnění stanovených cílů firmy. V různých odborných textech zabývajících se strategickým řízením je pojetí strategie prezentováno odlišně. Původně se toto slovo používalo při vojenských operacích. Strategie zde byla chápána jako umění volby správného směru vojenských akcí, které povedou k dosažení strategického cíle. Strategie je podle Portera (1996) široce založený koncept určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její budoucí cíle a jaká politika bude potřebná pro dosažení těchto cílů.

Strategie není jenom tvorba konkurenční výhody, je to zároveň i kreativní destrukce výhody konkurentů.

Mallya (2007, s. 17) soudí, že strategie může být definována jako trajektorie nebo dráha směřující k předem stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezení pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti. Podle Synka a kol. (2002, s. 158) je vymezena takto: „Strategie mohou svou povahou představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět. Strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba.“

Veber (2000) definuje strategii jako koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program o pojetí činnosti organizace a alokace potřebných zdrojů k dosažení zamýšlených záměrů. Podle Opletala (2008) je strategie organizace vrcholným kritériem pro posouzení všeho, co se má, či nemá stát. Podle Fotra a kol. (2012, s. 63) je strategie soubor pravidel pro rozhodování za neurčitých podmínek.

Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle následující fáze:

■strategickou analýzu;

■formulaci strategie;

■implementaci strategie;

■strategickou kontrolu.

Strategie se zpracovávají v několika variantách a poté následuje výběr strategie na úrovni podniku, jednotlivých SBU (strategických podnikatelských jednotek), a na funkcionální úrovni, tj. výzkumu a vývoje, výroby, financí, marketingu, personalistiky atd. Výběr strategie představuje komplexní proces, který je obtížný, má-li firma mnoho produktů, případně podniká-li ve více oblastech nebo v různých teritoriích. Strategie by měla firmu připravit na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Firmám se doporučuje, aby identifikovaly možné oblasti ohrožení – krizí – a vypracovaly „krizové“ strategie.

Vhodnost strategie se posuzuje podle toho, jak firma:

■využívá příležitostí, které jí poskytuje prostředí, a jak se brání hrozbám;

■zhodnocuje své síly a klíčové kvalifikace a zabraňuje slabostem nebo je napravuje;

■odpovídá kulturnímu a politickému kontextu.

Pokud strategii firmy nerozumějí zaměstnanci, nevědí, proč vlastně ve firmě pracují. Pokud strategii nerozumí zákazník, těžko ho získáte svými produkty. Strategii je potřeba definovat jednoduše a srozumitelně. Podobně jako v armádě by každý zaměstnanec měl vědět, kde je jeho místo a jak jeho práce přispívá k naplnění celkového cíle. Takto zajistíte nejen motivaci zaměstnanců smysluplností odvedené práce, ale bude také jednoduché identifikovat, kde vzniká přidaná hodnota konečného produktu. A pokud nevzniká, toto plýtvání tak bude možno odstranit.

(Macháčková, 2012, s. 58)

Pro stanovení vhodnosti strategie se používají různé analytické techniky, například:

■matice životního cyklu/portfolia;

■analýza hodnotového řetězce;

■analýza obchodního profilu pomocí databáze PIMS;

■analýza strategických možností s využitím metod klasifikace, rozhodovacích stromů, plánování scénářů a další.

Strategie je nedílnou součástí způsobu výběru vrcholových manažerů, metod stanovení zákaznické a produktové politiky, podoby investičních rozhodnutí, ale především je obsažena v motivačním systému firmy. Právě tento systém zahrnuje hodnoty a priority, to, co je žádoucí a bude odměňováno.

Kvalita strategie není v tom, nakolik vznosná prohlášení a ušlechtilé záměry obsahuje, ale v tom, zda umožní lidem uvnitř společnosti a v jejím okolí efektivně pracovat, a tak dlouhodobě přežít a prosperovat.

Strategie není jen o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a prezentaci na valných hromadách akcionářů. Strategie je akce. Strategie je, co děláte (ne co říkáte), a co děláte, je vaše strategie.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Strategický marketing.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.